<<

стр. 18
(всего 23)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

продаж. Такое сопоставление дает непосредственное
представление о ходе событий. При сравнении можно
наглядно увидеть, как росли (или падали) прибыли или
продажи, которых конкретный коммивояжер добился на
протяжении ряда лет. Одновременно можно наглядно проследить
историю совершения конкретным коммивояжером деловых
визитов и выявления им новых клиентов.
КАЧЕСТВЕННАЯ ОЦЕНКА ТОРГОВОГО АГЕНТА. При
этой оценке обычно учитывают знания коммивояжера о фирме,
ее товарах, клиентах, конкурентах, своей торговой территории и
обязанностях. По специальной шкале можно оценить и
характеристики его личности, такие, как поведение, внешний вид,
манера говорить, темперамент. Одновременно управляющий
службой сбыта может оценить возможные проблемы мотивации
и соблюдения требований. Управляющий службой сбыта должен
убедиться, что коммивояжер знает закон (см. врезку 40). Каждая
фирма должна сама решать, что ей наиболее полезно знать. Она
должна довести свои критерии оценки до сведения всех
коммивояжеров, чтобы они поняли, как будут оценивать их
работу, и имели возможность улучшить ее.

Врезка 40. Личная продажа и государственная политика
В стремлении заполучить заказ коммивояжер не должен
отходить от принципов «добросовестной конкуренции».
Определенные приемы запрещены законом или жестко
регулируются. Коммивояжер должен воздерживаться от пред-
ложения взяток покупателям, агентам по закупкам и прочим
влиятельным лицам. Незаконным является и получение
технических или торговых секретов конкурентов с помощью
шпионажа и подкупа. Коммивояжер не должен порочить
конкурентов или их товары посредством не соответствующих
действительности утверждений. Коммивояжер не должен
продавать подержанные товары под видом новых или вводить
клиента в заблуждение относительно выгод, сулимых покупкой.
Он должен информировать заказчиков об их правах, таких, как
72-часовой «охладительный период», в течение которого
заказчик может вернуть товар и получить назад свои деньги.
Коммивояжер не должен дискриминировать покупателей по
признакам расы, пола или вероисповедания.

Резюме
Услугами коммивояжеров пользуются многие фирмы, и
многие отводят им главенствующую роль в своих комплексах
маркетинга. Высокая стоимость этого вида деятельности требует
налаживания эффективного процесса управления сбытом,
состоящего из шести этапов: постановка задач торговому
аппарату фирмы; выбор основных принципов работы торгового
аппарата, его организационной структуры, размеров и системы
оплаты труда торгового персонала; привлечение и отбор
торговых агентов; их обучение; контроль за их работой; оценка
эффективности их работы.
Будучи составной частью комплекса маркетинга, торговый
аппарат чрезвычайно эффективен при решении определенных
маркетинговых задач и осуществлении определенных видов
деятельности, таких, как выявление потенциальных клиентов,
налаживание коммуникации, осуществление сбыта, организация
обслуживания, сбор информации и распределение ресурсов. В
соответствии с концепцией маркетинга ? помимо своих
традиционных коммерческих умений ? работники торгового
аппарата должны обладать навыками маркетингового анализа и
планирования.
После принятия решения о задачах торгового аппарата
выбор основных принципов его деятельности дает ответ на
вопросы о том, какой вид продаж окажется наиболее
эффективным (торговля в одиночку, коллективная торговля и
т.п.), какая организационная структура торгового аппарата
обеспечит наилучшие результаты (разбивка по территориальному
принципу, разбивка по товарному принципу или разбивка по
клиентам), какими должны быть размеры этого аппарата и какой
должна быть система оплаты торгового персонала в смысле ее
уровня и составляющих, таких, как жалованье, комиссионные,
премии, возмещение расходов и дополнительные выплаты.
К привлечению и отбору коммивояжеров следует подходить
очень тщательно, чтобы до минимума снизить издержки,
связанные с наймом неподходящих работников. Программы
обучения коммивояжеров-новичков призваны ознакомить их с
историей фирмы, ее товарами и политическими установками,
особенностями ее клиентов и конкурентов, а также с основами
искусства продажи. Искусство продажи ? это семиступенчатый
процесс, в который входят: отыскание и оценка потенциальных
покупателей, предварительная подготовка к визиту, подход к
клиенту, презентация и демонстрации товара, преодоление
возражений, заключение сделки и доведение до конца работ по
сделке, проверка результатов. Поскольку коммивояжеру
приходится принимать множество решений и сталкиваться со
множеством разочарований, он нуждается в руководстве и
постоянном поощрении. Чтобы помочь коммивояжерам лучше
наладить работу, фирма должна регулярно оценивать эффектив-
ность их деятельности.

Вопросы для обсуждения
1. Чем личная продажа отличается от рекламы?
2. Соотнесите шесть этапов процесса продажи с работой
коммивояжера, торгующего автомобилями.
3. Назовите существующие варианты организационной
структуры торгового аппарата фирмы.
4. Сочетание твердого жалованья и комиссионных
отчислений является, вероятно, лучшим способом оплаты услуг
торгового персонала. Прокомментируйте это утверждение.
5. Какие два личных качества наиболее важны для
преуспевающего коммивояжера? Почему?
6. Вы только что устроились на лето коммивояжером в
фирму, торгующую энциклопедиями. Расскажите, какие этапы вы
будете преодолевать на пути к успешному сбыту.
7. Каковы основные задачи тех, кто контролирует работу
коммивояжеров?
8. Возвращаясь к вопросу 6, каким образом будет оценивать
вашу работу в конце лета управляющий службой сбыта фирмы,
торгующей энциклопедиями?

Основные понятия, встречающиеся в главе 16
?
Процесс продажи этапы, преодолеваемые
коммивояжером при продаже товара, а именно отыскание и
оценка потенциальных покупателей, предварительная подготовка
к визиту, подход к клиенту, презентация и демонстрация товара,
преодоление возражений, заключение сделки и доведение до
конца работ по сделке, проверка результатов.
Торговый агент ? лицо, действующее от имени фирмы и
выполняющее одну или несколько из числа следующих функций:
выявление потенциальных клиентов, налаживание
коммуникации, осуществление сбыта, организация
обслуживания, сбор информации и распределение ресурсов.
Торговый аппарат, построенный в разбивке по
клиентам, ? организационная структура торгового аппарата на
основе специфики потребительских нужд или видов заказчиков,
отраслей деятельности или рыночной специализации.
Торговый аппарат, построенный по территориальному
принципу, ? организационная структура торгового аппарата,
специализированного по географическим районам.
Торговый аппарат, построенный по товарному
принципу, ? организационная структура торгового аппарата,
специализированного по ассортиментным группам товаров.

Глава 17
Стратегия, планирование, контроль

Цели
Ознакомившись с данной главой, вы должны быть в
состоянии:
1. Рассказать, как фирма разрабатывает свое программное
заявление и определяет цели.
2. Назвать и охарактеризовать три варианта стратегии
роста фирмы.
3. Перечислить и описать разделы плана маркетинга.
4. Рассказать о трех методах, применяемых фирмами для
контроля за своими планами маркетинга.

Стратегическое планирование в ссудном деле
«Юнайтед» (название вымышленное) ? крупный чикагский
банк, оказывающий услуги широкой клиентуре и занимающийся
коммерческими операциями. Последние находятся в ведении его
коммерческого отдела, состоящего из специализированных групп
по отраслям деятельности, таким, как транспорт, связь и
коммунальное хозяйство, а также группы по работе с мелкими
производителями
Транспортная группа банка имеет дело с авиалиниями,
автотранспортными фирмами, железными дорогами,
автобусными компаниями и компаниями водных грузовых
перевозок. В течение 20 лет работой группы руководил
специалист по ссудам, считавшийся преуспевающим
управляющим. Ежегодно его группа увеличивала сумму
кредитов, выдаваемых банком транспортным предприятиям, на
5?15%. Работал он без всякого плана, поощряя своих
подчиненных проводить как можно больше времени с
руководителями транспортных фирм и не упускать ни одной
возможности, когда таковые открывались. Когда у подчиненных
временами что-то не получалось, он заставлял их быть более
агрессивными в работе с клиентом.
Когда этот руководитель ушел на пенсию, банк назначил на
его место еще довольно молодого специалиста, имевшего степень
магистра делового администрирования. Его подход к работе ока-
зался совсем иным. Он попросил отдел маркетинговых
исследований банка предоставить ему информацию об общей
сумме кредитов, выданных транспортным компаниям всеми
банками региона, дать сведения о маркетинговых стратегиях и
долях рынка, занимаемых банками-конкурентами, и сделать
прикидку основных финансовых потребностей транспортных
компаний на будущее. Одним из главных открытий после
изучения собранных материалов стал вывод о том, что банк
использовал потенциал рынка менее чем на 50%. После этого
новый специалист по ссудам создал систему планирования и
контроля, требовавшую определения целей, формулирования
стратегических подходов и разработки программ действий
применительно к разным сегментам рынка транспортных фирм.
Он назначил управляющих по сегментам рынка, отвечавших за
разработку планов действий и методов контроля за их
исполнением в рамках своих сегментов. Благодаря применению
системы маркетингового планирования и контроля новый
руководитель за два года удвоил сумму кредитов, выданных
предприятиям транспортной сферы.
Совершенно ясно, что многим фирмам нужно
совершенствовать официально принятые у них системы
планирования и контроля. Постоянное принятие разного рода
решений совсем не заменяет собой планирования. Для фирмы
планирование является деятельностью высшего порядка, которая
нередко приводит к улучшению показателей сбыта и прибылей.
В этой главе мы рассмотрим, каким образом отдельные эле-
менты комплекса маркетинга сводят в комплексные планы, как
эти планы претворяются в жизнь, как осуществляется контроль за
их исполнением. Взаимосвязь между планированием и контролем
наглядно представлена на рис. 83.

ПЛАНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЯ
КОНТРОЛЬ
Разработка Претворение Замеры
стратегических результатов
в жизнь
планов

Анализ
Разработка результатов
планов
маркетинга
Проведение
корректирующих
действий
Рис. 83. Взаимосвязь между планированием, организацией
маркетинга и системой контроля

Планирование слагается из двух частей ?
стратегического планирования и планирования
маркетинга.
Контроль заключается в замерах и анализе
результатов, достигнутых в рамках стратегических
планов маркетинга, и в проведении
соответствующих корректирующих действий.
Осуществлением планов руководит служба маркетинга (о
структуре организации маркетинга рассказано в гл. 2).

Стратегическое планирование
Многие фирмы работают, не имея официально принятых
планов. В фирмах-новичках управляющие оказываются
настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься
планированием. В зрелых фирмах многие управляющие
заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без
формального планирования, а стало быть, оно не может иметь
существенного значения. Они не хотят тратить время на
подготовку плана, в письменном виде. По их словам, ситуация на
рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была
какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на
полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не
применяют у себя формального планирования.
А ведь формальное планирование сулит немало выгод.
Мелвилл Бранч перечисляет эти выгоды в следующем порядке. 1.
Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить
перспективно, 2. Оно ведет к более четкой координации
предпринимаемых фирмой усилий. З. Оно ведет к установлению
показателей деятельности для последующего контроля. 4. Оно
заставляет фирму четче определять свои задачи и политические
установки. 5. Оно делает фирму более подготовленной к
внезапным переменам. 6. Оно более наглядно демонстрирует
взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц1.
Поскольку стратегическое планирование служит
плацдармом для любого другого планирования в рамках фирмы,
рассмотрим его в первую очередь. Мы определяем
стратегическое планирование следующим образом:
?
Стратегическое планирование это
управленческий процесс создания и поддержания
стратегического соответствия между целями фирмы,
ее потенциальными возможностями и шансами в
сфере маркетинга. Оно опирается на четко
сформулированное программное заявление фирмы,
изложение вспомогательных целей и задач, здоровый
хозяйственный портфель и стратегию роста.
Этапы стратегического планирования представлены на рис.
84, а их описание дается ниже.


Программа Задачи и Планы развития Стратегия
хозяйственного роста
фирмы цели фирмы
портфеля фирмы



Рис. 84. Этапы стратегического планирования

Программа фирмы
Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в
рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или программа
фирмы обычно ясна с самого начала. Однако с течением времени
по мере роста организации и появления у нее новых товаров и
рынков программа может потерять свою четкость. Возможно,
программа останется четкой, но перестанет интересовать часть
руководства. А. может, сохранив четкость, она перестанет
соответствовать новым условиям среды.
Почувствовав, что фирма начинает плыть по воле волн,
руководство должно вновь заняться поисками цели. Пора
спросить себя2: «Что представляет собой наше предприятие? Кто
наши клиенты? Что ценно для этих клиентов? Каким будет наше
предприятие? Каким оно должно быть?» Эти простые на вид
вопросы относятся к числу самых трудных, на которые когда-
либо придется отвечать фирме. Преуспевающие фирмы
постоянно ставят их перед собой и дают вдумчивые,
обстоятельные ответы.
Многие фирмы в качестве ответа на эти вопросы
разрабатывают официальные программные заявления в
письменном виде. Хорошо проработанное программное
заявление позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя
участниками общего дела в освоении открывающихся
возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость,
нацеливает на достижения.
В программном заявлении должна быть четко указана сфера
(или сферы) деятельности фирмы. Определителями границ сфер
деятельности могут служить товары, технологии, группы
клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов. Фирмы
обычно характеризуют сферы своей деятельности с точки зрения
производимых товаров, например: выпускаем
«Мы
логарифмические линейки», ? или с точки зрения технологии:
«Мы ? химическая компания». Несколько лет назад Теодор
Левитт заявил, что, по его мнению, характеристика предприятия
со стороны рыночной деятельности оказывается точнее и полнее,
нежели его характеристика с товарной или технологической
точек зрения3. Он утверждает, что на предприятие нужно
смотреть как на удовлетворителя нужд и запросов клиентов, а не
как на производителя тех или иных товаров. Товары и
технологии в конечном счете устаревают, тогда как основные
нужды и запросы рынка могут оставаться неизменными вечно.
Так, производитель логарифмических линеек обанкротится
вскоре после появления на рынке электронных калькуляторов,
если будет рассматривать свое занятие как изготовление
логарифмических линеек, а не как удовлетворение людских
потребностей в производстве расчетов. Программное заявление с
позиций рыночной ориентации определяет предприятие с точки
зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп
потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и
запросов.
При разработке программного заявления рыночной
ориентации руководство должно стремиться, чтобы программа не
получилась слишком узкой или слишком широкой. Изготовитель
графитовых карандашей, заявляющий, что он занимается
производством средств коммуникации, формулирует свою
программу слишком широко. В этом случае полезно
оттолкнуться от существующего товара в сторону коммерческих
возможностей более высокого уровня и решить, какие из них
практически подходят для фирмы. На рис. 85 представлены
варианты развития фирмы, делающей чернослив. Она может
рассматривать себя как производителя сухофруктов, как
фруктовую компанию и, наконец, как пищевую компанию.
Соответственно, она может представлять себя производителем
слабительных средств или, в конечном счете, фармацевтической
компанией. Каждый этап расширительного представления
предполагает открытие новых возможностей, но может также
толкнуть фирму на оторванные от реальности рискованные шаги,
не подкрепленные ее возможностями.

Задачи и цели фирмы
Программу фирмы необходимо развернуть в подробный
перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона
руководства. Перед каждым управляющим должны быть
поставлены задачи, за решение которых он несет
ответственность. Система эта известна под названием
управление методом решения задач.




Фирма,
Фирма,
производящая
производящая
чернослив
чернослив
Фирма по производству
Фирма по производству
сухофруктов
слабительных средств
Фруктовая компания
Фармацевтическая
Пищевая компания
компания


Рис. 85. Варианты расширительных представлений о
фирме, производящей чернослив

В качестве иллюстрации возьмем фирму «Интернэшнл
минералз энд кемикал корпорейшн», занимающуюся ? среди
прочего ? производством удобрений. Отделение по выпуску
удобрений не заявляет, что программа его деятельности ? это
производство удобрений. Вместо этого оно провозглашает своей
программой «борьбу с голодом в мире». Такая программа влечет
за собой четкую иерархическую лестницу задач (см. рис. 86)4.
Программная установка на борьбу с голодом в мире означает, что
задача фирмы состоит в обеспечении роста продуктивности
сельского хозяйства. А продуктивность сельского хозяйства
можно повысить благодаря созданию новых удобрений, сулящих
увеличение выхода продукции. Однако исследования стоят
дорого и требуют роста прибылей, отчисления от которых пошли
бы на дополнительное финансирование изыскательских работ.
Таким образом, основной задачей становится обеспечение роста
прибылей.
Прибыль можно поднять с помощью увеличения роста сбыта
существующих товаров, снижения текущих издержек или того и
другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию
большей доли отечественного рынка или выходу на новые
зарубежные рынки. Именно это и становится текущими задачами
фирмы в сфере маркетинга.
Для решения этих маркетинговых задач необходимо
разработать соответствующие стратегии маркетинга. Для
увеличения своей доли отечественного рынка фирма обеспечит
большую доступность своего товара и займется более
интенсивным стимулированием. Для выхода на новые
зарубежные рынки она снизит цены и сосредоточит свои усилия
на крупных фермах. Так будут выглядеть ее маркетинговые
стратегии в широком смысле.
Каждую маркетинговую стратегию необходимо будет
подробнейшим образом расписать. Например, усиление
стимулирования сбыта товара потребует роста численности
продавцов и интенсификации рекламы. И для того, и для другого
должны быть разработаны отдельные детализированные
стратегии. Вот так программа фирмы трансформируется в
перечень конкретных задач на текущий период.

ПРОГРАММА Борьба с голодом на
земном шаре
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ЗАДАЧИ ФИРМЫ Обеспечение роста продуктивности
сельского хозяйства

Исследования по созданию новых
удобрений

Увеличение прибылей для
дополнительного финансирования
исследовательских работ
ЗАДАЧИ
МАРКЕТИНГА
Рост сбыта Снижение издержек



Увеличение доли Выход на новые
отечественного рынка зарубежные рынки

СТРАТЕГИИ Обеспечение большей Снижение цен и
МАРКЕТИНГА доступности товара сосредоточение усилий
Рис. 86. Иерархия задач отделения по выпуску удобрений
фирмы «Интернэшнл минералз энд кемикал корпорейшн»

Сами же задачи предстоит по возможности превратить в
конкретно поставленные, поддающиеся последующему замеру
цели. Задача «Увеличить долю рынка» звучит менее конкретно,
чем цель «К концу второго года увеличить долю рынка на 15%».
Управляющие пользуются термином «цель» для обозначения
задач, конкретизированных по показателям величины и времени.
Превращение задач в цели облегчает последующее планирование
и контроль.

План развития хозяйственного портфеля
Основным орудием сферы стратегического планирования
является анализ хозяйственного портфеля фирмы. Речь идет об
оценке руководством состояния этого портфеля, т. е. об оценке
положения всех входящих в состав фирмы производств. Под
«производством» может иметься в виду отделение фирмы,
товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар.
Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные
производства и принять решения о том, что делать с каждым из
них в отдельности. Фирме явно захочется вложить основные
ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или
вообще прекратить вложения в слабые. Она может поддерживать
свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или
добавляя набирающие силу производства и избавляясь от
хиреющих.
Например, подход корпорации «Дженерал электрик» к
анализу хозяйственного портфеля предполагает оценку ряда
показателей в двух сферах. Для оценки привлекательности
конкретной отрасли корпорация учитывает размеры рынка,
темпы его роста, размеры получаемой на нем прибыли,
интенсивность конкуренции, цикличность и сезонность деловой
активности, а также возможности снижения себестоимости
товарной единицы в условиях крупносерийного производства или
за счет опыта, накопленного управляющими. Прочность
коммерческого производства «Дженерал электрик» оценивает по
показателям его доли рынка, конкурентоспособности его цен,
качества его товаров, знания им своего рынка, эффективности
сбыта и имеющихся географических преимуществ. Лучшими
считаются производства с добротными показателями по всем
этим позициям, худшими ? те, у которых показатели слабые. На
основе этого анализа «Дженерал электрик» производит затем
распределение ресурсов среди отдельных производств.

Стратегия роста фирмы
Помимо оценки существующих производств, стратегическое
планирование должно выявить, какими производствами фирме
желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы на-
править свои усилия. Проиллюстрируем планы роста фирмы на
следующем примере:
Издательство «Модерн паблишинг компани» выпускает
ведущий ежемесячный журнал, посвященный проблемам
здоровья, тиражом 300 тыс. экземпляров. Маркетинговая среда
фирмы очень изменчива с точки зрения потребительских
интересов, появления новых конкурентов и роста издательских
издержек. Фирма пытается разработать комплексный план своего
роста на ближайшее десятилетие.
Стратегию роста можно разработать на основе анализа,
проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют
возможности, которыми фирма может воспользоваться при
нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного
роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с
другими элементами маркетинговой системы отрасли
(возможности интеграционного роста). На третьем этапе
выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли
(возможности диверсификационного роста). О конкретных
возможностях роста в каждом их этих трех направлений дает
представление табл. 22.
Таблица 22
Основные направления возможностей роста

Интенсивный рост Интеграционный Диверсификационный
рост рост
Глубокое Регрессивная Концентрическая
внедрение на рынок интеграция диверсификация
Расширение границ Прогрессивная Горизонтальная
рынка интеграция диверсификация
Совершенствование Горизонтальная Конгломератная
товара интеграция диверсификация
ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ. Интенсивный рост оправдан в тех
случаях, когда фирма не до конца использовала возможности,
присущие ее нынешним товарам и рынкам. Для выявления
возможностей интенсивного роста И. Ансофф предложил
пользоваться удобной методикой, получившей название «сетки
развития товара и рынка»5. Такая сетка, пример которой
приводится в гл. 2 (см. рис. 7), указывает на три основные
разновидности возможностей интенсивного роста.
1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании
фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на
существующих рынках с помощью более агрессивного
маркетинга. Для этого издательство «Модерн паблишинг
компани» может:
а) стимулировать нынешних подписчиков на увеличение
числа выписываемых экземпляров своего издания, оформляя
подлиску в виде подарков друзьям;
б) попытаться привлечь к себе подписчиков конкурирующих
изданий, предложив им более низкие подписные цены или
усиленно продвигая свой журнал как лучший среди изданий по
проблемам здоровья;
в) попытаться завербовать новых потенциальных
подписчиков, т. е. не читающих в настоящее время журналы по
проблемам здоровья, но имеющих тот же демографический
профиль, что и существующие подписчики.
2. Расширение границ рынка заключается в попытках
фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне
существующих товаров на новые рынки. Для этого «Модерн
паблишинг компани» может:
а) начать распространение своего журнала на новых
географических рынках ? региональных, общенациональных
или международных, ? где он раньше не распространялся;
б) сделать журнал привлекательным для новых сегментов
рынка подписчиков, придав ему соответствующие черты;
в) попытаться наладить продажу журнала новым сегментам
рынка предприятий и учреждений, например больницам, при-
емным врачей, клубам здоровья.
3. Совершенствование товара заключается в попытках
фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или
усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.
Для этого «Модерн паблишинг компани» может:
а) создать новые, отличные от прежних журналы, которые
понравились бы читателям ее журнала по проблемам здоровья;
б) начать выпуск разных региональных изданий своего
журнала по проблемам здоровья;
в) создать кассетный вариант своего ежемесячного журнала
для рынков, аудитория которых предпочитает не читать, а
слушать.
ИНТЕГРАЦИОННЫЙ РОСТ. Интеграционный рост
оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные
позиции и/или когда фирма может получить дополнительные
выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или
по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в
попытках фирмы заполучить во владение или поставить под
более жесткий контроль своих поставщиков. Для усиления
контроля над системой поставок издательство «Модерн
паблишинг компани» может купить фирму-поставщика бумаги
или фирму-печатника. Прогрессивная интеграция заключается
в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под
более жесткий контроль систему распределения. Издательство
«Модерн паблишинг компани» может усмотреть выгоду в
приобретении предприятий оптовых распространителей
журналов или подписных бюро. Горизонтальная интеграция
заключается в попытках фирмы заполучить во владение или
поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-
конкурентов. Издательство «Модерн паблишинг компани» может
просто закупить на корню другие журналы по проблемам
здоровья.
ДИВЕРСИФИКАЦИОННЫЙ РОСТ. Диверсификационный
рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме
возможностей для дальнейшего роста или когда возможности
роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее.
Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за
любую подвернувшуюся возможность. Компания должна
выявить для себя направления, где найдет применение
накопленный ею опыт, или направления, которые будут
содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков.
Существует три разновидности диверсификации.
1. Концентрическая диверсификация, т. е. пополнение
своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или
маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары
фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание
новых классов клиентов. Например, издательство «Модерн
паблишинг компани» может обзавестись собственным
производством книг в мягкой обложке и воспользоваться для их
продажи преимуществами уже налаженной сети дистрибьюторов
своих журналов.
2. Горизонтальная диверсификация, т. е. пополнение
своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не
связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес
существующей клиентуры. Например, издательство «Модерн
паблишинг компани» может открыть собственные клубы
здоровья в расчете на то, что их членами станут подписчики его
журнала по проблемам здоровья.
3. Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение
ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к
применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и
рынкам. Издательство «Модерн паблишинг компани» может
захотеть проникнуть в новые сферы деятельности, такие, как
производство персональных компьютеров, продажа привилегий
на торговлю недвижимостью или открытие предприятий
общепита быстрого обслуживания.

Планирование маркетинга
Стратегический план фирмы определяет, какими именно
производствами она будет заниматься, и излагает задачи этих
производств. Теперь для каждого из них предстоит разработать
собственные детализированные планы. Если производство
включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько
товаров, марок и рынков, на каждую из этих позиций должен
быть разработан отдельный план. Именно поэтому мы
сталкиваемся с планами производства, планами выпуска товара,
планами выпуска марочного изделия и планами рыночной
деятельности. Все эти планы мы будем обозначать одним
термином ? «план маркетинга». Остановимся на основных
разделах маркетинговых планов и на последовательных этапах
разработки бюджета маркетинга.
Разделы плана маркетинга
Как выглядит обычный план маркетинга? У нас с вами речь
пойдет главным образом о планах выпуска обычных или
марочных товаров. План выпуска обычного или марочного
изделия должен включать в себя следующие разделы: сводка
контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой
ситуации, перечень опасностей и возможностей, перечень задач и
проблем, стратегии маркетинга, программы действий, бюджеты и
порядок контроля за исполнением намеченного (см. рис. 87).

Сводка Изложение Перечень Перечень
контрольных текущей опасностей и задач и
маркетинговой
показателей возможностей проблем
ситуации
Стратегии Программы Порядок
Бюдже
маркетинга действий контроля
ты


Рис. 87. Составляющие плана маркетинга

СВОДКА КОНТРОЛЬНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ. В самом
начале плана должна идти краткая сводка основных целей и
рекомендаций, о которой пойдет речь в плане. Вот пример:
Маркетинговый план призван обеспечить
1983г.
значительный рост продаж и прибылей фирмы по сравнению с
предшествующим годом, контрольный показатель продаж
определен в 80 млн. долл., что равняется запланированному
приросту в 20%. Этот рост представляется достижимым
благодаря улучшающейся экономической и конкурентной
обстановке, а также обстановке с распределением товара.
Прогнозируемый размер текущей прибыли ? 8 млн. долл., что на
25% превышает показатели прошлого года. Эти цели должны
быть достигнуты с помощью бюджета в размере 1,6 млн. долл.,
выделяемого на стимулирование сбыта, что составляет 2% запла-
нированной суммы продаж. Размер бюджета на рекламу ? 2,4
млн. долл., что составляет 3% запланированной суммы продаж.
(Далее в сводке приводятся прочие показатели.)
Сводка контрольных показателей помогает высшему
руководству быстро понять основную направленность плана. За
сводкой следует поместить оглавление плана.
ТЕКУЩАЯ МАРКЕТИНГОВАЯ СИТУАЦИЯ. В первом
основном разделе плана дается описание характера целевого
рынка и положения фирмы на этом рынке. Составитель плана
описывает рынок с точки зрения его величины, основных
сегментов, нужд заказчиков и специфических факторов среды,
делает обзор основных товаров, перечисляет конкурентов и
указывает канал распределения.
ОПАСНОСТИ И ВОЗМОЖНОСТИ. Этот раздел заставляет
руководителей взглянуть на перспективу и представить
опасности и возможности, которые могут возникнуть перед
товаром. Цель всего этого ? заставить руководство предвидеть
важные события, которые могут сильно сказаться на фирме.
Управляющие должны перечислить максимально возможное
число опасностей и возможностей, которые они могут себе
представить. Предположим, у управляющего табачной
компанией получился такой перечень:
1. Главный врач США обращается в конгресс с просьбой
принять закон, требующий, чтобы на лицевой стороне каждой
пачки сигарет помещались изображение черепа и перекрещенных
костей и предупреждение: «По данным науки, ежедневное
курение сокращает жизнь в среднем на 7 лет».
2. Постоянно растет число общественных мест, где курение
запрещено вообще или предусмотрены отдельные помещения для
курящих и некурящих.
3. На посевы табака нападает новое вредное насекомое, и,
если не будут найдены пути борьбы с ним, в будущем, вероятно,
следует ожидать снижения урожайности и большого роста цен.
4. Лаборатория фирмы находится на пороге открытия,
которое позволит превращать салат в безвредный табак. В случае
успеха появится табак, доставляющий удовлетворение и не
наносящий вреда здоровью.
5. Быстро растет потребление сигарет на зарубежных
рынках, особенно в развивающихся странах.
6. Ряд групп настаивает на легализации марихуаны, т.е. на ее
свободном выращивании и продаже.
Каждое из этих положений имеет определенные последствия
для производителя сигарет. Первые три можно считать
опасностями. Опасность мы определяем следующим образом:
Опасность ? осложнение, возникающее в связи с
неблагоприятной тенденцией или конкретным
?
событием, которое при отсутствии
целенаправленных маркетинговых усилий ? может
привести к подрыву живучести товара или его
гибели.
Последние три положения можно считать маркетинговыми
возможностями фирмы. Маркетинговую возможность мы
определяем следующим образом:
Маркетинговая возможность ? привлекательное
направление маркетинговых усилий, на котором
конкретная фирма может добиться конкурентного
преимущества.
Управляющий должен оценить вероятность возникновения
каждой опасности и каждой возможности и их последствия для
фирмы.
ЗАДАЧИ И ПРОБЛЕМЫ. Изучив связанные с товаром
опасности и возможности, управляющий в состоянии поставить
задачи и очертить круг возникающих при этом проблем. Задачи
должны быть сформулированы в виде целей, которых фирма
стремится достичь за период действия плана. Например,
управляющий захочет добиться завоевания 15%-ной доли рынка,
20%-ной прибыльности продаж до уплаты подоходного налога и
25%-ной прибыли до уплаты налога на вложенный капитал.
Предположим, что нынешняя доли фирмы ? всего 10%. Тотчас
возникает ключевая проблема, а именно: каким образом можно
увеличить долю рынка? Управляющему наверняка захочется
рассмотреть все основные проблемы, связанные с попытками
такого увеличения.
СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА. В этом разделе плана
управляющий излагает широкий маркетинговый подход (так
называемый план игры) к решению поставленных задач. Мы
определяем стратегию маркетинга следующим образом:
Стратегия маркетинга ? рациональное, логическое
построение, руководствуясь которым
организационная единица рассчитывает решить свои
маркетинговые задачи. Она включает в себя
конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу
маркетинга и уровню затрат на маркетинг.
Целевые рынки. Стратегия маркетинга должна точно
назвать сегменты рынка, на которых фирма сосредоточит свои
основные усилия. Эти сегменты отличаются друг от друга по
показателям предпочтительности, ответных реакций и
доходности. Фирма поступит весьма разумно, сконцентрировав
усилия и энергию на сегментах, которые она может обслужить
лучше всего с конкурентной точки зрения. Для каждого из
отобранных целевых сегментов нужно разработать отдельную
стратегию маркетинга.
Комплекс маркетинга. Управляющий должен в общих
чертах изложить конкретные стратегии в отношении таких
элементов комплекса маркетинга, как новые товары, организация
продажи на местах, реклама, стимулирование сбыта, цены и
распределение товаров. Каждую стратегию необходимо
обосновать с точки зрения того, каким образом учитывает она
опасности, возможности и ключевые проблемы, изложенные в
предыдущих разделах плана.
Уровень затрат на маркетинг. Одновременно
управляющий должен точно указать размеры бюджета
маркетинга, необходимого для претворения в жизнь всех ранее
изложенных стратегий. Управляющий знает, что более высокий
бюджет, вероятно, обеспечит и более высокий сбыт, однако ему
нужно разработать бюджет, который обеспечил бы наивысшую
рентабельность.
ПРОГРАММА ДЕЙСТВИЙ. Стратегии маркетинга
необходимо превратить в конкретные программы действий,
дающие ответы на следующие вопросы: 1) что будет сделано? 2)
когда это будет сделано? 3) кто это будет делать? 4) сколько это
будет стоить? Например, управляющий может захотеть усилить
стимулирование сбыта, сделав его ключевой стратегией
завоевания доли рынка. Для этого необходимо будет разработать
план мероприятий по стимулированию сбыта с перечислением
льготных предложений и сроков их действий, участия в
специализированных выставках, устройства новых экспозиций в
местах продажи и т. п. В течение года по мере возникновения
новых проблем и появления новых возможностей в планы
мероприятий вносят коррективы.
БЮДЖЕТЫ. План мероприятий позволяет управляющему
разработать соответствующий бюджет, являющийся, по сути
дела, прогнозом прибылей и убытков. В графе «Поступления»
дается прогноз относительно числа и средней цены-нетто
товарных единиц, которые будут проданы. В графе «Расходы»
указываются издержки производства, товародвижения и
маркетинга. Их разность дает сумму ожидаемой прибыли.
Высшее руководство рассматривает предлагаемый бюджет и
утверждает или изменяет его. Будучи утвержденным, бюджет
служит основой для закупки материалов, разработки графиков
производства, планирования потребностей в рабочей силе и
проведения маркетинговых мероприятий.
ПОРЯДОК КОНТРОЛЯ. В последнем разделе плана
излагается порядок контроля за ходом выполнения всего
намеченного. Обычно цели и бюджетные ассигнования
расписывают по месяцам или кварталам. Это означает, что
высшее руководство может оценивать результаты, достигнутые в
рамках каждого отдельного отрезка времени, и выявлять
производства, не сумевшие добиться поставленных перед ними
целевых показателей. Управляющим этих производств
необходимо будет представить объяснения и указать, какие меры
они собираются принимать для исправления положения.
Разработка бюджета маркетинга
Сейчас мы с вами рассмотрим процесс разработки бюджета
маркетинга, призванного обеспечить выход на заданный уровень
сбыта и прибыли. Сначала будет дан наглядный пример обычной
схемы разработки такого бюджета, а потом мы расскажем о
некоторых приемах ее совершенствования.
ПЛАНИРОВАНИЕ НА ОСНОВЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
ЦЕЛЕВОЙ ПРИБЫЛИ. Предположим, что Джону Смиту,
управляющему производством кетчупа в фирме «Хайнц»,
предстоит разработать план маркетинга на год. Он скорее всего
будет придерживаться схемы, приведенной в табл. 23 и
получившей название планирования на основе показателей
целевой прибыли. Эта схема предполагает планирование в
несколько этапов:
Этап 1: Джон Смит приступает к оценке общего объема
рынка кетчупа на следующий год. Оценка формируется путем
сопоставления недавних темпов роста рынка (6%) с объемом
рынка в текущем году (23,6 млн. ящиков). Исходя из этого,
расчетный объем рынка должен составить 25 млн. ящиков.
Этап 2: Смит прогнозирует долю фирмы «Хайнц» на рынке
кетчупа в будущем году. В данном случае он считает, что фирма
сохранит 28%-ную долю этого рынка.
Этап 3: Смит прогнозирует объем продаж фирмы «Хайнц»
на предстоящий год. Если общий объем рынка 25 млн. ящиков, то
при сохранении существующей доли рынка фирмы (28%) рас-
четный объем ее продаж составит 7 млн. ящиков.
Этап 4: Смит определяет цену, по которой товар будет
продаваться дистрибьюторам, ? 4,45 долл. за ящик.
Этап 5: Теперь Смит в состоянии рассчитать сумму
поступлений будущего года ? 31,15 млн. долл. Эту цифру он
получает, умножая показатель расчетного объема продаж (7 млн.
ящиков) на цену за ящик (4,45 долл.)
Этап 6: Смит рассчитывает, что сумма переменных издержек
на ящик товара составит 2,75 долл. Эта цифра слагается из
следующих затрат: томаты и специи ? 0,5 долл., бутылки и
колпачки ? 1, рабочая сила ? 1,1, организация товародвижения
? 0,15 долл.
Этап 7: Вычитая сумму переменных издержек (2,75 долл. на
ящик) из продажной цены товара (4,45 долл. за ящик) и умножая
разность на расчетный показатель объема продаж (7 млн.
ящиков), Смит может дать прогноз валовой прибыли, за счет
которой будут покрывать постоянные издержки и издержки на
проведение маркетинга и получать доход. Валовая прибыль
составит 11,9 млн. долл.
Этап 8: Смит рассчитывает постоянные издержки, умножая
постоянные затраты на ящик в размере 1 долл. на 7 млн. ящиков,
что дает цифру в 7 млн. долл.
Этап 9: Смит уже рассчитал валовую прибыль в размере 11,9
млн. долл., за счет которой будут покрыты постоянные издержки,
расходы на проведение маркетинга и получен доход. Вычитая из
этой суммы сумму постоянных издержек в размере 7 млн. долл.,
Смит получает разность, за счет которой будут оплачены
расходы на маркетинг и получен доход, ? 4,9 млн. долл.
Этап 10: Контрольный показатель целевой прибыли от сбыта
кетчупа ? 1,9 млн. долл.
Этап 11: Вычитание суммы целевой прибыли (1,9 млн. долл.)
из части валовой прибыли, предназначенной для оплаты расходов
на маркетинг и получения дохода (4,9 млн. долл.), дает разность в
3 млн. долл., которые и можно будет истратить на проведение
маркетинга.
Этап 12: Смит распределяет трехмиллионный бюджет на
маркетинг по составляющим комплекса маркетинга, таким, как
реклама, стимулирование сбыта и маркетинговые исследования.
Разбивка обычно производится в тех же пропорциях, что были в
прошлом году, когда 2/з средств ассигновали на рекламу, чуть
меньше 1/3 ? на стимулирование сбыта, а небольшой остаток ?
на проведение маркетинговых исследований.
Таблица 23
Планирование целевой прибыли

Этапы планирования Оценочный результат
1. Прогноз общего объема рынка 25 млн. ящиков
2. Прогноз доли рынка фирмы 28%
3. Прогноз объема продаж 7 млн. ящиков
4. Установление продажной цены 4,45 долл. за ящик
дистрибьютором
5. расчет суммы поступлений от 31,15 млн. долл.
продаж
6. Расчет суммы переменных издержек 2,75 долл. на ящик
7. Расчет суммы валовой прибыли, за 11,9 млн. долл.
которой покрываются постоянные
издержки, затраты на проведение
маркетинга и извлекается доход
8. Расчет суммы постоянных издержек 7 млн. долл.
9. Расчет части валовой прибыли для 4,9 млн. долл.
покрытия расходов на маркетинг и
извлечения дохода
10. Расчет суммы целевой прибыли 1,9 млн. долл.
11. Расчет суммы возможных затрат на 3 млн. долл.
маркетинг
12. Разбивка бюджета на маркетинг:
Реклама 2 млн. долл.
Стимулирование сбыта 0,9 млн. долл.
Маркетинговые исследования 0,1 млн. долл.
ПЛАНИРОВАНИЕ НА ОСНОВЕ ОПТИМИЗАЦИИ
ПРИБЫЛИ. Планирование на основе показателей целевой
прибыли обеспечивает удовлетворительную, но не обязательно
максимальную прибыль. И сейчас мы с вами остановимся на
проблемах разработки плана оптимизации прибыли.
Оптимизация прибыли требует от управляющего четкого
осознания взаимосвязи между объемом продаж и различными
составляющими комплекса маркетинга. Для обеспечения
взаимосвязи между объемом сбыта и одним или несколькими
элементами комплекса маркетинга мы будем пользоваться
термином функция реакции сбыта.
Функция реакции сбыта ? прогноз вероятного
объема продаж в течение определенного отрезка
времени при разных уровнях затрат на один или
несколько элементов комплекса маркетинга.
Одна из возможных функций реакции сбыта представлена на
рис. 88. Она показывает, что, чем больше фирма тратит в рамках
конкретного отрезка времени на маркетинг, тем выше вероятный
объем сбыта. На нашем рисунке представлена кривая в виде
буквы S, однако она может иметь и другой вид. S-образная
кривая говорит о том, что низкий уровень затрат на маркетинг
(100 тыс. долл.) вряд ли даст большой рост сбыта. Обращение
фирмы либо охватывает недостаточное количество покупателей,
либо делает это недостаточно эффективно. Более высокий
уровень затрат на маркетинг (200 тыс. долл.) обеспечивает и
более высокий уровень сбыта. Однако очень высокий уровень
затрат может и не дать пропорционально большого роста сбыта,
вызвав эффект так называемого «маркетингового перебора».
Расходы на маркетинг за определенный отрезок времени,
тыс. долл.

Рис. 88. Возможный вид функции реакции сбыта

Сокращение объема продаж при очень высоком уровне
затрат объясняется рядом причин. Во-первых, существует некий
верхний предел общего потенциального спроса на любой
конкретный товар. Наиболее податливые потенциальные
потребители покупают товар почти немедленно, а неподатливые
? не реагируют. По мере приближения к верхнему пределу
привлечение оставшихся потенциальных покупателей обходится
все дороже и дороже. Во-вторых, по мере интенсификации
фирмой своих маркетинговых усилий конкуренты наверняка
займутся тем же самым, в результате чего каждая компания
столкнется с растущим противодействием сбыту. И в-третьих,
при постоянно и неизменно растущих темпах сбыта в конце
концов непременно возникали бы естественные монополии. В
каждой отрасли господствовала бы одна-единственная фирма.
Однако такого не случается.
Как же может управляющий службой маркетинга составить
предварительную оценку функции реакции сбыта применительно
к деятельности своей фирмы? Сделать это можно тремя
способами. Во-первых, существует так называемый
статистический метод, когда управляющий собирает данные о
прошлых продажах и уровнях переменных комплекса маркетинга
и производит оценку функций реакции сбыта с помощью
приемов6.
статистических Во-вторых, существует
экспериментальный метод, требующий варьирования уровня
маркетинговых затрат и их распределения по аналогичным
географическим или иным единицам разбивки с последующими
замерами достигнутых объемов сбыта7. В-третьих, существует
метод экспертной оценки, когда при установлении
необходимого уровня затрат руководствуются обоснованными
предположениями экспертов8.
А каким образом может коммерческая организация
воспользоваться полученными ею данными оценки функций
реакции сбыта? На рис. 89 представлено еще несколько кривых, с
помощью которых можно выйти на показатели оптимального
уровня маркетинговых затрат. Начнем с ключевой кривой ? с
кривой функции реакции сбыта. За исключением двух отличий,
она напоминает S-образную кривую с рис. 88. Во-первых, в
данном случае реакция сбыта выражается не в количестве
продаваемых товарных единиц, а в сумме полученных от продаж
денег, что позволяет определить уровень маркетинговых затрат,
соответствующий максимальному уровню прибыли. И во-вторых,
функция реакции сбыта показана начинающейся выше нулевой
отметки, поскольку определенный объем сбыта может
наблюдаться и при отсутствии затрат на маркетинг.




Рис. 89. Взаимосвязь между объемом сбыта, уровнем
затрат на маркетинг и прибылью
Для определения оптимального уровня маркетинговых
затрат управляющий по маркетингу удаляет из функции реакции
сбыта все немаркетинговые издержки и получает в результате
функцию валовой прибыли. Затем функцию маркетинговых
затрат представляют в виде прямой, которая начинается на
нулевой отметке и идет наклонно вверх в соотношении 1 долл.
маркетинговых затрат по горизонтали на каждые 10 долл. по
вертикали. После этого получают функцию прибыли-нетто,
вычитая функцию маркетинговых затрат из функции валовой
прибыли. Функция прибыли-нетто говорит о положительной
чистой прибыли при уровне маркетинговых затрат между Мнизк. и
Мвыс. Это и есть рациональный диапазон затрат на маркетинг.
Функция чистой прибыли достигает своего максимума в точке М.
Следовательно, уровень маркетинговых затрат, обеспечивающих
получение максимальной чистой прибыли, должен равняться М
долл.
Графическое решение может быть заменено числовым или
алгебраическим. Кстати, это все равно придется сделать, если
объем сбыта является производным от более чем одной
переменной комплекса маркетинга9.

Маркетинговый контроль
Поскольку при осуществлении планов маркетинга возникает
множество неожиданностей, отделу маркетинга необходимо
вести постоянный контроль за ходом их выполнения. Системы
маркетингового контроля нужны для того, чтобы быть
уверенным в эффективности и эффектности деятельности фирмы.
Однако сам маркетинговый контроль ? понятие отнюдь не
однозначное. Можно выделить три типа маркетингового
контроля (см. табл. 24).
Таблица 24
Типы маркетингового контроля

Основные Приемы и методы
Тип Цель контроля
ответственные контроля
контроля
за его
проведение
Контроль за Высшее Убедиться в достижении Анализ возможностей
выполнением руководство намеченных результатов сбыта
годовых планов Руководство Анализ доли рынка
среднего Анализ соотношения
звена между затратами на
маркетинг и сбытом
Наблюдение за
отношением клиентов
Контроль Контролер по Выяснить, на чем фирма Рентабельность в
прибыльности маркетингу зарабатывает деньги, а на разбивке по товарам,
чем теряет их территориям,
сегментам рынка,
торговым каналам,
объемам заказов
Стратегический Высшее Выяснить, действительно
контроль руководство ли фирма использует
Ревизор лучшие из имеющихся у
маркетинга нее маркетинговых
возможностей и сколь
эффективно она это делает
Цель контроля за выполнением годовых планов ?
убедиться, действительно ли фирма вышла на запланированные
на конкретный год показатели продаж, прибылей и прочие
целевые параметры. Контроль этого типа включает в себя четыре
этапа (см. рис. 90). Во-первых, руководство должно заложить в
годовой план контрольные показатели в разбивке по месяцам или
кварталам. Во-вторых, руководство должно проводить замеры
показателей рыночной деятельности фирмы. В-третьих,
руководство должно выявлять причины любых серьезных сбоев в
деятельности фирмы. В-четвертых, руководство должно
принимать меры к исправлению положения и ликвидации
разрывов между поставленными целями и достигнутыми
результатами. А это может потребовать изменения программ
действий и даже замены целевых установок.


Установление контрольных Замеры показателей Анализ
Корректирующие
показателей рыночной деятельности деятельности действие
Чего мы хотим Почему так Что надо
сделать для
достичь? происходит?
Что
исправления
происходит?
положения?




Рис. 90. Процесс контроля

Какими же конкретными приемами и методами контроля за
выполнением планов пользуется руководство? Четырьмя основ-
ными средствами контроля являются: анализ возможностей
сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами
на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов.
Если при использовании одного из этих средств выявляются
недостатки в выполнении плана, тотчас принимают меры к
исправлению положения.
АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ СБЫТА. Анализ
возможностей сбыта заключается в замерах и оценке
фактических запродаж в сопоставлении с плановыми. Фирма
может начать с анализа сбытовой статистики. Допустим, годовым
планом была предусмотрена продажа в первом квартале 4 тыс.
безделушек по цене 1 долл. за штуку, т. е. на сумму 4 тыс. долл. К
концу квартала было продано только 3 тыс. безделушек по цене
0,8 долл. за штуку, т. е. на сумму 2400 долл. Объем сбыта
оказался на 1600 долл., или 40%, меньше ожидаемого. Фирме
следует внимательно разобраться, почему именно не удалось
достичь запланированного уровня10.
Одновременно фирма должна проверить, все ли конкретные
товары, территории и прочие единицы разбивки обеспечили
выполнение своей доли оборота. Допустим, фирма торгует на
трех сбытовых территориях, продавая на них 1500, 500 и 2000
безделушек соответственно, или всего 4 тыс. штук. Фактический
же объем сбыта по территориям составил 1400, 525 и 1075 штук
соответственно. Таким образом, одна территория недовыполнила
план на 7%, вторая перевыполнила его на 5, а третья ?
недовыполнила на целых 45%. Третья территория вызывает
наибольшую тревогу. Вице-президент по сбыту, может конкретно
заняться изучением причин плохих торговых показателей этой
территории.
АНАЛИЗ ДОЛИ РЫНКА. Статистика сбыта еще не говорит
о положении фирмы относительно конкурентов. Предположим,
что объем продаж растет. Рост этот может объясняться либо
улучшением экономических условий, что благотворно
сказывается на всех фирмах, либо совершенствованием
деятельности фирмы в сравнении с конкурентами. Руководству
необходимо постоянно следить за показателями доли рынка
фирмы. Если доля эта увеличивается, конкурентное положение
фирмы укрепляется, если уменьшается ? фирма начинает
уступать конкурентам.
АНАЛИЗ СООТНОШЕНИЯ МЕЖДУ ЗАТРАТАМИ НА
МАРКЕТИНГ И СБЫТОМ. Контроль за выполнением годового
плана требует удостовериться, что фирма не тратит слишком
много в своем стремлении обеспечить намеченные цели сбыта.
Постоянный контроль за соотношением между затратами на
маркетинг и объемом продаж поможет фирме держать
маркетинговые издержки на нужном уровне.
НАБЛЮДЕНИЕ ЗА ОТНОШЕНИЕМ КЛИЕНТОВ.
Бдительные фирмы пользуются разными методами слежения за
отношением к ним со стороны клиентов, дилеров и других
участников маркетинговой системы. Выявляя изменения в
потребительских отношениях до того, как они скажутся на сбыте,
руководство получает возможность заблаговременно принять
необходимые меры. Основными методами слежения за
отношениями клиентуры являются системы жалоб и
предложений, потребительские панели и опросы клиентов11.
КОРРЕКТИРУЮЩЕЕ ДЕЙСТВИЕ. Когда фактические
показатели слишком сильно отличаются от целевых установок
годового плана, фирмы предпринимают корректирующие
действия. Рассмотрим следующий случай.
Показатели сбыта крупной фирмы по производству
удобрений отставали от намеченных контрольных цифр. В
данной отрасли деятельности наблюдались избыток
производственных мощностей и угрожающее падение цен.
Пытаясь поправить положение, фирма приняла ряд мер все более
ужесточающегося характера: 1) было приказано сократить
производство; 2) началось выборочное снижение цен; 3)
усилилось давление на собственный торговый персонал, чтобы
все продавцы выполнили назначенные им нормы сбыта.
Коммивояжеры начали «вышибать двери», заставляя клиентов
покупать больше или совершать закупки до конца года; 4)
урезаны ассигнования на наем и обучение персонала, на рекламу,
деятельность по организации общественного мнения,
благотворительность, исследования и разработки; 5) начаты
временные и постоянные увольнения сотрудников и отправка их
на пенсию; 6) для создания более отрадной картины предпринят
ряд замысловатых бухгалтерских действий; 7) началось
сокращение капиталовложений на приобретение машин и
оборудования; 8) принято решение о продаже производства части
ассортиментных групп товаров другим фирмам; 9) началось
рассмотрение возможностей продажи фирмы в целом или
слияния ее с другой компанией.
Для устранения расхождений с показателями годового плана
многим фирмам оказывается достаточным принять и менее реши-
тельные меры.

Контроль прибыльности
Помимо контроля за выполнением годового плана, многим
фирмам необходимо проводить также контроль рентабельности
своей деятельности по различным товарам, территориям, сегмен-
там рынка, торговым каналам и заказам разного объема. Такие
сведения помогут руководству решить, следует ли расширять,
сокращать или совсем сворачивать производство тех или иных
товаров, проведение той или иной маркетинговой деятельности12.
Рассмотрим следующий пример:
Вице-президент по маркетингу фирмы, выпускающей
газонокосилки, хочет установить степень рентабельности
продажи этих косилок по трем разным торговым каналам:
магазины технических товаров, магазины садово-огородных
принадлежностей и универмаги.
На первом этапе выявляют все издержки по продаже товара,
его рекламе, упаковке, доставке и оформлению расчетных
документов. На втором этапе выясняют суммы издержек по
перечисленным видам деятельности в ходе торговли через
каждый из интересующих каналов. Определив эти издержки, на
третьем этапе готовят расчет прибылей и убытков по каждому
каналу в отдельности. Фирма может обнаружить, что при
торговле через магазины садово-огородных принадлежностей она
фактически теряет деньги, едва обеспечивает безубыточность при
торговле через магазины технических товаров, а почти весь доход
получает за счет универмагов.
ОТЫСКАНИЕ НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫХ
КОРРЕКТИРУЮЩИХ ДЕЙСТВИЙ. Было бы наивно делать на
основе полученных результатов вывод о том, что следует
отказаться от торговли через магазины садово-огородных
принадлежностей, а возможно, и через магазины технических
товаров и сосредоточить все усилия на универмагах. До принятия
какого-либо решения нужно прежде всего дать ответы на
следующие вопросы:
• В какой мере зависит совершение покупки от типа
розничного торгового заведения, а в какой ? от марки товара?
Будут ли покупатели искать данный марочный товар в торговых
каналах, оставшихся задействованными фирмой?
• Каковы тенденции развития значимости каждого из этих
трех каналов?
• Оптимальны ли маркетинговые стратегии фирмы
применительно к этим трем каналам?
Получив ответы на эти вопросы, руководство службы марке-
тинга будет в состоянии оценить ряд вариантов действий,
выбрать и принять необходимые меры.

Стратегический контроль
Время от времени фирмам необходимо производить
критические оценки их маркетинговой эффективности в целом.
Маркетинг ? это сфера быстрого устаревания задач,
политических установок, стратегий и программ. Каждая фирма
должна периодически переоценивать свой общий подход к
рынку, пользуясь для этого приемом, известным под названием
ревизии маркетинга13. Мы определяем ревизию маркетинга
следующим образом:
Ревизия маркетинга представляет собой
комплексное, системное, беспристрастное и
регулярное исследование маркетинговой среды
фирмы (или организационной единицы), ее задач,
стратегий и оперативной деятельности с целью
выявления возникающих проблем и открывающихся
возможностей и выдачи рекомендаций относительно
плана действий по совершенствованию
маркетинговой деятельности этой фирмы.
Ревизору маркетинга должна быть предоставлена полная
свобода в проведении интервью с управляющими, клиентами,
дилерами, коммивояжерами и прочими лицами, которые могут
пролить свет на состояние маркетинговой деятельности фирмы.
Ниже представлен примерный перечень вопросов, которые может
задавать ревизор маркетинга. Не все из них важны в каждой
конкретной ситуации. На основе собранной с помощью этих
вопросов информации ревизор сделает ряд выводов и выдаст ряд
рекомендаций. Иногда его выводы могут вызвать удивление, а то
и шок в среде руководства. Затем руководство решает, какие
рекомендации представляются наиболее рациональными, а также
каким образом и когда следует претворить их в жизнь.

ПЛАН РЕВИЗИИ МАРКЕТИНГА
Часть I. Ревизия маркетинговой среды
Макросреда
А. Демографические факторы
1. Какие основные демографические события и тенденции
представляются для фирмы открывающимися возможностями
или опасностями?
2. Какие действия предприняла фирма в ответ на эти
события и тенденции?
Б. Экономические факторы
1. Какие основные события в сфере доходов, цен, экономии
средств и кредитования скажутся на деятельности фирмы?
2. Какие действия предпринимает фирма в ответ на эти
события и тенденции?
В. Природные факторы
1. Каковы прогнозы относительно стоимости и доступности
необходимых фирме природных ресурсов и энергии?
2. Какие тревоги высказываются по поводу роли фирмы в
деле загрязнения или сохранения окружающей среды и какие
меры в связи с этим она принимает?
Г. Научно-технические факторы
1. Какие основные изменения претерпевают технология
изготовления товара и технология производства в данной
отрасли? Каково положение фирмы с точки зрения этих
технологий?
2. Какие основные родовые изделия могут заменить собой
этот товар?
Д. Политические факторы
1. Какие из предлагаемых ныне законов могут сказаться на
маркетинговой стратегии и тактических действиях фирмы?
2. За какой деятельностью общегосударственного масштаба,
в масштабах штата или на местном уровне необходимо
внимательно следить? Что из происходящего в сферах борьбы с
загрязнением окружающей среды, обеспечения равенства при
найме на работу, обеспечения безопасности товаров, в сферах
рекламы, контроля над ценами и т. д. может сказаться на
маркетинговой стратегии фирмы?
Е. Факторы культурного порядка
Каково отношение общественности к
1.
предпринимательству и товарам, которые выпускает фирма?
2. Какие перемены в образах жизни и ценностных
представлениях потребителей и сферы предпринимательства
затрагивают деятельность фирмы?

Микросреда
А. Рынки
1. Что происходит с размерами рынков, их ростом, географи-
ческим распределением и доходностью?
2. Что представляют собой основные сегменты рынка?
Б. Клиентура
1. Каковы взгляды существующих и потенциальных
заказчиков на репутацию фирмы и ее конкурентов, на качество
предлагаемых товаров и услуг, на торговый аппарат и цены?
2. Каким образом принимают решения о покупке заказчики
из разных сегментов?
В. Конкуренты
1. Кто основные конкуренты? Каковы их задачи и стратегии,
сильные и слабые стороны, их размеры и показатели занимаемых
долей рынка?
2. Какие тенденции скажутся в будущем на конкуренции и
распространении заменителей товара?
Г. Система распределения и дилеры
1. Что представляют собой основные торговые каналы,
посредством которых товары доходят до потребителей?
2. Каковы уровни эффективности и потенциалы роста
различных торговых каналов?
Д. Поставщики
1. Каковы перспективы на бесперебойность снабжения
основными ресурсами для нужд производства?
2. Какие тенденции имеют место среди поставщиков в
отношении схем организации продаж?
Е. Вспомогательные и маркетинговые организации
1. Каковы прогнозы в отношении цен и доступности
транспортных услуг?
2. Каковы прогнозы в отношении цен и доступности
складских услуг?
3. Каковы прогнозы в отношении цен и доступности
финансирования?
4. Сколь эффективно работает рекламное агентство?
Ж. Контактные аудитории
1. Какие контактные аудитории сулят фирме те или иные
возможности или проблемы?
2. Какие меры принимает фирма для обеспечения своей
эффективной работы с каждой отдельной контактной группой?

Часть II. Ревизия стратегии маркетинга
А. Программа деятельности фирмы
1. Четко ли сориентирована программа фирмы на рыночную
деятельность? Реальна ли она?
Б. Задачи и цели маркетинга
1. Изложены ли задачи самой фирмы и ее маркетинга в виде
четких целей, которые служили бы руководством при
планировании маркетинга и замерах достигнутого?
2. Соответствуют ли маркетинговые задачи реальному
конкурентному положению фирмы, ее ресурсам и возможностям?
В. Стратегия
1. Что представляет собой основополагающая стратегия
маркетинга, призванная обеспечить решение поставленных
задач? Обоснованна ли она?
2. Достаточно ли (и не слишком ли много) выделено средств
для решения поставленных маркетинговых задач?
3. Оптимально ли распределены маркетинговые ресурсы по
сегментам рынка, сбытовым территориям и товарам?
4. Оптимально ли распределены маркетинговые ресурсы по
основным составляющим комплекса маркетинга, таким, как
качество товара, сервис, торговый аппарат, реклама,
стимулирование, система распределения?

Часть Ш. Ревизия организации службы маркетинга
А. Формальная структура
1. Обладает ли руководитель службы маркетинга
достаточной властью и достаточным кругом обязанностей в
рамках деятельности фирмы, чтобы оказывать влияние на
степень удовлетворенности клиентов?
2. Оптимальна ли структурная организация маркетинговой
деятельности с точки зрения функций, товара, конечного
потребителя и разбивки по территориям?
Б. Функциональная эффективность
1. Хорошо ли налажена связь и повседневные рабочие
отношения между службой маркетинга и службой сбыта?
2. Эффективно ли срабатывает система на основе
управляющих по товарам? В состоянии ли управляющие по
товарам планировать не только объем продаж, но и прибыли?
3. Есть ли в службе маркетинга группа специалистов,
нуждающихся в дополнительном обучении, дополнительной
мотивации, дополнительном контроле или дополнительной
оценке их деятельности?
В. Эффективность взаимодействия
1. Существуют ли требующие особого внимания проблемы
взаимодействия между маркетингом и производством, научно-
исследовательской, закупочной или финансовой сферой?

Часть IV. Ревизия систем маркетинга
А. Система маркетинговой информации
1. Обеспечивает ли система сбора маркетинговой
информации получение точных, достаточно полных и
актуальных сведений о происходящих на рынке событиях?
2. В достаточной ли степени используют распорядители
фирмы данные маркетинговых исследований?
Б. Система планирования маркетинга
1. Хорошо ли продумана и достаточно ли эффективна
системе планирования маркетинга?
2. Добротно ли проводятся работы по прогнозированию
сбыта и замерам потенциала рынка?
3. Обоснованно ли устанавливаются нормы продаж?
В. Система маркетингового контроля
1. Достаточно ли продумана система контроля, чтобы с ее
помощью можно было абсолютно достоверно устанавливать
показатели выполнения задач, намеченных в годовом плане?
2. Проводит ли руководство периодический анализ
рентабельности товаров, рынков, сбытовых территорий и каналов
распределения?
3. Регулярно ли проводится анализ издержек маркетинга?
Г. Система разработки новых товаров
1. Достаточно ли хорошо организована фирма с точки зрения
сбора, генерирования и отбора идей новых товаров?
2. Проводит ли фирма достаточно полное исследование
замысла и достаточно полный анализ возможностей производства
и сбыта перед тем, как выделить капиталовложения на
воплощение новых идей?
3. Проводит ли фирма достаточно полные испытания товара
и опробование его в рыночных условиях до выпуска новинок в
продажу?

Часть V. Ревизия результативности маркетинга
А. Анализ прибыльности
1. Какова прибыльность различных товаров фирмы, ее
рынков, сбытовых территорий и каналов распределения?
2. Следует ли фирме заняться каким-либо новым сегментом
деятельности, расширить или сузить какой-то сегмент или уйти
из какого-то сегмента и как скажется такое решение в
долговременном и кратковременном плане на ее прибылях?
Б. Анализ эффективности затрат
1. Не связаны ли отдельные виды маркетинговой
деятельности с чрезмерными издержками? Можно ли принять
меры по сокращению издержек?

Часть VI. Ревизия функциональных составляющих
маркетинга
А. Товары
1. Какие задачи стоят перед конкретной ассортиментной
группой товаров? Обоснованны ли эти задачи? Отвечает ли
нынешний ассортимент поставленным перед ним задачам?
2. Есть ли товары, которые необходимо постепенно снимать
с производства?
3. Есть ли новинки, которыми стоит пополнить ассортимент?
4. Даст ли положительные результаты изменение качества,
свойств или внешнего оформления каких-либо товаров?
Б. Цена
1. Каковы задачи, политика, стратегия и методика
ценообразования? В какой мере цены исходят из параметров
себестоимости, спроса, и особенностей конкурентной ситуации?
2. Соответствуют ли, по мнению клиентов, цены фирмы цен-
ностной значимости ее предложения?
3. Эффективно ли пользуется фирма приемами ценового
стимулирования?
В. Распределение
1. Что представляют собой задачи и стратегии
распределения?
2. Достаточны ли охват рынка и предлагаемый сервис?
3. Следует ли фирме задуматься о перераспределении
акцентов в опоре на дистрибьюторов, торговых агентов и методы
личной продажи?
Г. Реклама, стимулирование сбыта, пропаганда
1. Каковы задачи рекламы фирмы? Обоснованны ли они?
2. Оптимален ли объем расходов на рекламу? Как разрабаты-
вается рекламный бюджет?
3. Эффективны ли тематика и тексты рекламных
объявлений? Что думают о рекламе фирмы ее клиенты и
общественность?
4. Достаточно ли продуманно выбираются средства
рекламы?
5. Эффективно ли пользуется фирма мерами стимулирования
сбыта?
6. Есть ли у фирмы хорошо продуманная программа
пропаганды?
Д. Торговый аппарат
1. Какие задачи стоят перед торговым аппаратом фирмы?
2. Достаточна ли численность этого аппарата для решения
стоящих перед фирмой задач?
3. Правильна ли принятая в фирме специализация торгового
аппарата (по сбытовым территориям, рынкам, товарам)?
4. Обладает ли торговый аппарат высоким моральным
духом, способностями и усердием?
5. Достаточно ли продуманы методика установления норм и
оценки достигнутых результатов?
6. Как можно оценить торговый аппарат фирмы при
сравнения его с торговыми аппаратами конкурентов?
Резюме
Не все фирмы пользуются официально принятыми
системами планирования, а те, что пользуются, не всегда делают
это хорошо. А ведь формальное планирование сулит целый ряд
выгод. Тут и системное осмысливание ситуации, более четкая
координация усилий фирмы, более точная постановка задач и
более совершенные методы замеров достигнутого и т.п. Все это
должно привести к росту сбыта и прибылей.
Плацдармом для любого другого планирования в рамках
фирмы служит стратегическое планирование. Процесс
стратегического планирования состоит из выработки программы
фирмы, формулирования ее задач и целей, анализа
хозяйственного портфеля и перспективного планирования роста
организации.
Составление хорошо проработанного программного
заявления фирмы ? дело очень ответственное. Программное
заявление фирмы должно быть ориентированным на рынок,
реалистичным по сути своей, мотивирующим и конкретным в
том смысле, что нацеливает фирму на использование наиболее
перспективных из имеющихся возможностей.
С учетом изложенного стратегическое планирование требует

<<

стр. 18
(всего 23)

СОДЕРЖАНИЕ

>>