<<

стр. 2
(всего 2)

СОДЕРЖАНИЕ









каза.
11
Отсутствие требующейся
4,5
х
0,3
1,35
Отказ от заказа
Обращение к конкурен-
Выполнение за-

клиенту услуги





там-партнерам
каза дорогой








ценой. Переда-








ча клиента в








фирму-конку-








рент
12
Недовольство клиентов
2
х
0,2
0,4
Потеря клиентов
Повышение требова-
Сохранение

качеством





ний к качеству
клиента
13
Сбои в работе оборудо-
5
х
0,6
3
Вынужденный
Обращение к конку-
Заказ выполн-

вания




отказ от заказа.
рентам за выполнени-
нен, но дорогой






Стоимость сроч-
вем срочного заказа
ценой. Возмож-






ных работ го-
для нашего клиента
на потеря кли-






раздо выше. По-

клиентов






тери в деньгах


Из таблиц видно, как отрабатывалось с руководителем студии структура ее поведения в ситуациях риска. Это дало ей возможность лучше осмыслить процесс маркетингового управления фирмой. В дальнейшем были отработаны еще два важных поведенческих блока по каждой из рискованных ситуаций:
1. Профилактическое превентивное поведение, "работающее" на предупреждение рисков.
2. Компенсаторное, восполнительное поведение, когда неудачи и срывы в каких-то ситуациях "перекрываются" успехами руководителя в других областях.
Это и есть формирование стратегического мышления руководителя в реальной отработке его управленческого поведения. Эти разработки помогли скорректировать бизнес-план, который в новом виде лег на стол финансовому директору. Такой подход преодолевал узко-экономическую направленность мышления, так как давал возможность видеть реальные поведенческие шаги руководителя студии.
Главные выводы, которые были сделаны на основе работы с руководителем этой студии, таковы:
Стратегической точкой роста студии является ориентация на клиента - потребителя, что оказывается изначально очень сильной позицией. Эту позицию можно изобразить на шкале сравнительных ориентации внизу, а траекторию ее развития представить восходящей линией (где 10 баллов - макс.)

Рис. 4. Стратегическая позиция фирмы-студии и траектория ее развития
* Эта позиция будет фокусировать управленческое поведение руководителя по мере роста объема продаж и завоевания большей доли рынка. Руководитель студии верит в успех дела и заражает этой верой своих сотрудников. Их опрос показал, что они работают прежде всего на интересе, который помогает им выжить и на рынке, и в самом холдинге. Пока помогает.
* Сама руководитель оказалась устойчивой к угрозам риска, так как успешно преодолела те, которые были на ее пути до этапа "Запуск". Она психологически готова и к преодолению других угрожающих ситуаций. Тем более, что ее поддерживает коллектив в противостоянии топ-менеджерам холдинга.
* В настоящее время выяснилось, что руководитель студии упускает шанс работать над реализацией своей программы "Клиент" еще лучше: в подразделении нет специалиста по конструированию имиджа и по организации работ блока "Паблик рилейшенз".
* Изучение работы студии показало, что она не является "гадким утенком" холдинга. Наоборот, на ее примере можно показать всем менеджерам, что означает выработка единой для всех сотрудников маркет-идеологии. Она является единственно приемлемой для оптимизации успешной управленческой деятельности каждого менеджера и всех вместе.
* Представляется, что развитие производственной студии в холдинге на основе маркет-идеологии является событием, которое само по себе является переломным: закупочно-торговая компания выращивает, сама не ведая, производственно-торговую фирму, которая придаст ей большую устойчивость на рынке.
* Эта производственная студия - единственная в холдинге, которая избежала бюрократизации тогда, когда весь холдинг оказался поражен "Синдромом неповоротливого бегемота". В то время, когда холдинг начинает терять клиентов, студия-фирма их завоевывает.
Резюме.
Эти выводы не были восприняты менеджерами холдинга "на ура". Хотя президент принял их с удовлетворением: ведь, это было его детище. Студия была укреплена кадрами и попала под кураторство маркет-директора. Работа с клиентами пошла интенсивнее, но ожидаемого финансирования руководитель студии пока не получила. Пока.


<<

стр. 2
(всего 2)

СОДЕРЖАНИЕ