<<

стр. 2
(всего 3)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

мания», то вы найдете немало небольших отрезков времени, в течение которых вы сможете
осуществлять различные интеллектуальные занятия или физические упражнения.
Решение этих «задач повышенного внимания» не только помогут вам приблизиться к
реализации ваших заветных целей, но и придадут вам бодрость духа. Вы увидите, что каждый
день вы приближаетесь к осуществлению ваших жизненных целей.
Для того, чтобы ваши особые задачи постоянно были в поле вашего внимания, вы може-
те записать их на отдельном листке и держать его в кармане пиджака. Можно держать эту за-
пись и постоянно перед глазами. Я предложил одному моему клиенту, который слишком по-
долгу говорил по телефону, чтобы он сделал соответствующую надпись, которую мог бы все
время видеть перед собой. Прикрепив к телефону листок с призывом к краткости в разговорах,
он добился резкого выигрыша во времени.
Одна домашняя хозяйка, которая имела привычку чрезмерно долго застревать на кухне
за различными делами, повесила плакатик на стену:
«Убирайся с кухни и займись чем-нибудь интересным!»
Итак, вы говорите, что у вас нет времени? Бросьте себя дурачить!

Глава 9.

Как распределять приоритеты
Мне потребовалось несколько месяцев, чтобы отгадать главный секрет того, как можно де-
лать больше в течение каждого дня Когда я стал искать способы более эффективного ис-
пользования времени, я стал расспрашивать людей, добившихся высокого положения, в чем
причина их успеха. Я помню, как вице-президент компании «Стандард ойл оф Калифорниа» от-
ветил мне:
«Просто я всегда держу под рукой список необходимых дел. Сначала я пропустил этот от-
вет мимо ушей, даже не подозревая о его значении.
На следующий день я отправился в крупный город, чтобы провести там семинар по вопро-
сам контроля над временем. Там мне довелось пообедать с одним предпринимателем, кото-
рый фактически держал весь этот город в своих руках. Он был председателем правления га-
зовой и электрической компании, президентом пяти промышленных фирм и совладельцем дю-
жины других предприятий. По всем меркам он был олицетворением успеха в предпринима-
тельстве. Я задал ему тот же самый вопрос о том, каким образом он успевает много сделать, и
получил тот же ответ: «Это - легко. У меня есть список «Что надо сделать». Но это был не-
обычный список. Он сказал мне, что для него этот список был игрой.
Когда он приходил утром на работу, то прежде всего составлял список дел, которые он хо-
тел бы сделать в течение дня. Вечером он проверял, что из этого списка осталось невыпол-
ненным, и определял счет игры с самим собой. Его целью было добиться «сухого» счета, что-
бы ни одно из намеченных дел не осталось нереализованными.
Он играл в список «Что надо сделать», как иные играют в лотерею. Он вычеркивал номер
за номером по мере того, как в течение дня открывались возможности для выполнения раз-
личных дел: ведя намеченные разговоры по телефону, делая запланированные замечания
во время выступлений на заседаниях, обсуждая планы с женой вечером. Он всегда старался
начинать с самого важного. В конце же дня он делал такие звонки, писал такие письма или осу-
ществлял такие дела, которые не были самыми важными, но могли сделать его счет «сухим».
О списке «Что надо сделать» вспоминали снова и снова преуспевавшие бизнесмены и
крупные правительственные служащие, с которыми я беседовал. Поэтому на одном из моих
семинаров я спросил присутствовавших, кто из них составлял подобные списки. Оказалось,
что почти все. Тогда я задал им вопрос, сколько из них добросовестно составляли такие
списки каждый день, размещали дела в порядке их важности, вычеркивали дела по мере
их исполнения. Я обнаружил, что лишь меньшинство вели такие списки каждый день. В то же
время многие составляли подобные списки, лишь когда у них было особенно много дел, и
они боялись забыть некоторые из них, а для их исполнения у них было мало времени.

Список каждодневных дел
Люди, занимающие высокое положение, и люди, занимающие скромное положение, - все
знают о списках «Что надо сделать». Разница между ними лишь в том, что люди, оказавшиеся
наверху, используют списки «Что надо сделать» каждый Божий день и применяют его для
того, чтобы более продуктивно контролировать свое время. Люди же, не достигшие вер-
шин, знают об этом инструменте, но не умеют им правильно пользоваться. Главный секрет
умения делать больше и делать лучше -это составлять список «Что надо сделать» каждый
день, держать его постоянно перед глазами и использовать его в качестве гида во время
вашего дневного перехода.
Так как список «Что надо сделать» является существенным инструментом, помогающим кон-
тролировать время, давайте рассмотрим его более внимательно. Он предельно прост: его за-
главие - «Что надо сделать», потом - перечень различных дел, которые вы собираетесь
сделать. Обращение с ним тоже несложно: вычеркивайте дела, которые вы выполнили, до-
бавляйте новые дела, если в этом возникает необходимость, перепишите его заново к концу
дня или раньше, если его станет трудно читать.
Одним из секретов успеха является умение сохранять эти списки. Для этого лучше держать
их вместе и не писать на разрозненных клочках бумаги, которые теряются. Может быть вам
лучше записывать их в одной записной книжке, или хранить эти списки в специальном блок-
ноте, или в особой папке. Я знал одну женщину, которая никогда не покупала платья, если в
нем не было кармана, в котором она могла бы держать свой список «Что надо сделать».
Одна домашняя хозяйка постоянно теряла списки, которая она составляла.
Она больше тратила времени на поиски вчерашнего списка, чем на составление сегодняшне-
го. Чтобы помочь ей взять время под контроль, я сложил все ее списки в записную книжку.
Благодаря этому она могла постоянно пополнять свои текущие списки делами «А», оставшиеся
невычеркнутыми в предыдущих списках.

Что должно быть в списке
Должны ли вы записывать все, что вам надо сделать, включая обычные дела? Должны ли
вы включить в список лишь дела исключительные? Нужен ли вам список, в котором будет упо-
мянуто только то, что вы сможете сделать сегодня или только то, что вы непременно решили
сделать сегодня? Существует много вариантов, и у различных людей существуют разные
способы решений. Я рекомендую вам, чтобы вы не включали в список обычные дела, а вклю-
чали лишь те, которые сегодня имеют для вас большое значение и могут остаться несде-
ланными без особого внимания с вашей стороны.
Не забудьте включить дела, относящиеся к решению ваших жизненных целей, в ваш список
«Что надо сделать». Хотя может показаться странным увидеть перечень таких дел, как «на-
чать изучение французского» или «найти новых друзей» в том же списке, в котором будет
упомянуто: «купить открытку для поздравления с днем рождения» или «принести домой пакет
молока», но это будет лишь означать, что вы хотите этим заняться в один и тот же день. Если
вы будете пользоваться вашим списком «Что надо сделать» для работы над следующими
списками, вам надо, чтобы там были упомянуты и ваши долгосрочные проекты. Таким образом
вы не забудете их в момент принятия решений и поэтому будете работать над ними.
Прежде чем вы начнете выполнять задания вашего списка, просмотрите его и подумайте ка-
кие дела вы можете поручить другим. Речь не идет о няне для ухода за вашим ребенком или
ваших подчиненных. Подумайте о том, не помогут ли вам справиться- с этими делами люди,
находящиеся в положении равном с вами или даже ваше начальство: не смогут ли они сделать
эти дела быстрее и легче, или хотя бы предложить вам более простые и короткие пути реше-
ний стоящих перед вами проблем.
Если это позволяют условия вашей работы, то вы можете попытаться составить список
необходимых дел к концу каждого дня. Если это возможно, обязательно сделайте так. Не
исключено, что вы заранее знаете о невозможности выполнить все намеченные дела. Ко-
гда у вас в списке слишком много дел, то лучше заранее выбрать дела, которые можно выпол-
нить, и дела, которые вы не сможете сделать, что лучше делать, (а что не делать), чем поло-
житься на волю случая.
Я хочу особо подчеркнуть: вы должны определить приоритеты. Некоторые люди хотят вклю-
чить в списки как можно больше разных дел. В результате у них высок процент выполнения их
планов, но эффективность их деятельности - низка, потому что задания, которые они вы-
полняют относятся к группе «В». Другие люди любят начинать выполнять дела по порядку в
строгом соответствии с их очередностью в списке, не зависимо от значимости этих дел. Самое
лучшее - это взять ваш список и поставить возле каждого дела «А», «Б» или «В» в зависимо-
сти от их важности для вас. Постарайтесь внимательнейшим образом отнестись к распределе-
нию приоритетов.
Я знаю одного человека, который любил раскрашивать записи в списке и помечал менее
значимые дела черным цветом, а более значимые - красным. Для людей, которым нелегко
придерживаться приоритетного распределения дел, я рекомендовал разделять список на три
листка: на первом записывались дела «А», на втором -дела «Б», а на третьем - многочислен-
ные дела из группы «В». При этом списки «А» и «Б» помещались поверх списка «В». Поэтому
всякий раз, если вы обращались к списку «В» прежде, чем дела из первых списков не были за-
вершены, вы осознавали, что используете свое время не самым лучшим образом.
Дела, упомянутые в списке «Что надо сделать», можно группировать по-разному. Их
можно распределить в зависимости от характера дел: «поговорить по телефону», «напи-
сать», «подумать», «принять решение», «продиктовать». Вы можете объединить ваши дела
по сходству содержания дел (допустим, «о загрязнении окружающей среды») или по общему
месторасположению (несколько ваших клиентов, проживающих в одном и том же месте).
Можно объединить вместе дела, относящиеся к одному и тому же лицу (несколько дел, требую-
щих внимания вашего начальника).
Не переживайте, если вы не смогли выполнить все в вашем списке А теперь начинайте рабо-
тать по списку, выполняя задания «А» до того, как приступили к делам «Б», а Дела из кате-
гории «Б» исполняйте до того, как сделаете дела «В». Возможно, что иногда вы выполните
все дела из вашего списка, но скорее всего у вас не хватит времени, чтобы справиться со все-
ми. Если вы делаете их в порядке их значимости, то и в этом случае может так получиться,
что вы не сделаете все дела «А». Иногда вы сможете сделать дела «А» и «Б». Другой раз - все
дела «А», «Б» и лишь несколько дел «В». Лишь редко вы сможете добраться до конца вашего
списка. При выполнении списка важна не сокрушительная победа над ним, а ваше активное
участие в правильном использовании времени. Если вы справились с выполнением дел из
группы «А», не спешите переходить к делам «Б» и «В», а подумайте:
не включить ли в список другие дела «А», о которых вы думали, но не включили, например,
переделку вашей системы досье, завершение чтение «Войны и мир», выбор подарка вашей те-
те на день рождения. Раз уж у вас появилось дополнительное время, почему бы не начать эти
дела сегодня?
Многие служащие, домашние хозяйки и научные работники приходили на мои семинары, по-
тому что хотели, чтобы «их организовали». Через пару месяцев большинство из них сообщало,
что они «стали более организованными» благодаря тому, что они регулярно определяли зада-
ния на день и распределяли их в порядке важности. Заведующая санитарной частью в одной
больнице, обнаружив, как ей помогает в работе определение заданий и распределение при-
оритетов, решила использовать этот же метод в домашних делах. Правильное использование
времени пригодится не только на работе, но и дома. Нет необходимости внедрять трудовой
ритм в домашнюю жизнь, но вы сможете лучше организовать выполнение необходимых дел
с помощью списка «Что надо сделать» и, избавившись от них, сумеете лучше расслабиться.
Если вы будете делать больше дел «А» и меньше дел «В», то ваши ценности постепенно изме-
нятся. Старые дела из категории «А» будут давать стимул для появления новых дел «А» и «Б»,
а старые дела «Б» уходить на второй план и превращаться в дела «В». Некоторые же дела «В»
вы будете постепенно удалять из вашего списка.
Как делать больше наиболее значительных дел
Изменения в иерархии ваших ценностей отражают не только перемены в ваших вкусах, но
и ваше самосовершенствование. Допустим, год назад посещение филателистической выставки
было для вас делом «А». Но сейчас у вас изменились вкусы, и курсы кройки и шитья, ко-
торые были для вас год назад делом «Б», переместились в группу «А». Еще полгода назад вы-
полнение простых уроков художественного шитья было для вас делом «А». Однако с тех пор
вы достигли больших успехов и придерживаться приоритетов полугодовой давности означало
бы застыть в вашем развитии как мастера кройки и шитья.
Коммивояжер, который постоянно повышает объем своих торговых операций, в нынешнем го-
ду уже не будет считать контракты в 100 долларов делами из группы «А». Теперь его главной
целью будут контракты в 250 долларов и выше, сделки менее 250 долларов перейдут в кате-
горию «Б», а заказы менее 100 долларов будут делами «В» При этом, если коммивояжер
будет постепенно отказываться от ряда дел из категории «В», то он сможет больше усилий
посвятить наиболее выгодным контрактам из группы «А». Мой опыт свидетельствует о
том, что большинство коммивояжеров только выиграют, если они на 20 процентов сократят
число своих клиентов, сосредоточившись на наиболее прибыльных и перспективных.
Возможно, осваивая контроль над временем, вашим делом «А», на первых порах станет изу-
чение того, как вы тратите каждые пять минут. Только так вы сможете разобраться, куда у
вас уходит время. Однако по мере того, как вы добьетесь совершенства в анализе ваших рас-
ходов, постоянное самонаблюдение за расходом времени станет для вас делом «В», а потом
будет осуществляться автоматически. Правда, если вы снова пожелаете проверить
или усовершенствовать ваш контроль над временем, то наблюдение за расходованием вами
драгоценных минут снова может стать делом «А».
Человек, который научился правильно расходовать время, не будет тратить его попусту, при-
держиваясь устаревших целей или пытаясь довести до абсолютного совершенства одно из
дел «А». Он будет стремиться осуществить каждое дело «А» и будет помнить, что как только
он решил, каким образом ему стоит использовать время, он должен немедленно воплотить в
жизнь свое решение.

Глава 10.

Дела, которые лучше оставить несделанными
Вероятно многие из вас не раз с энергией занимались пустяковыми делами (чтобы получить
удовлетворение от того, что вы хорошо с ними справляетесь), в то время как гораздо более
важные дела простаивали, потому что вы боялись приступить к ним, не справиться с ними или
сделать их плохо.
Наведение порядка в письменном столе и выполнение простеньких заданий может временно
доставить вам большее удовлетворение, чем работа над важным делом, выполнение которого
чревато напряжением и огорчениями.
Возьмем наведение порядка в письменном столе. Вряд ли это будет вашим делом «А», если
только завалы на вашем столе не сделали невозможной работу на нем. Однако, так как это де-
ло легкое, и его результаты станут сразу же очевидными, то вы готовы потратить на наведе-
ние порядка на столе лишние несколько минут без особой необходимости, вместо того, что-
бы встать из-за стола и направиться в отдел кадров, чтобы разрешить острую и скандальную
проблему по поводу открывшейся вакансии.
Затурканный начальник, самолет которого улетает через сорок пять минут, задерживается на
работе для того, чтобы дать самые последние указания своим подчиненным. Он отдается со-
блазну заняться делами из категории «В», ставя под угрозу дело «А», так как рискует опоздать
на самолет.
Почему у людей часто возникает стремление погрязнуть в ничтожных, пустых делах? Одна
из причин этого состоит в том, что многие из дел высшей категории не могут по своей приро-
де быть выполнены хорошо. Отчасти это объясняется тем, что многие из них никогда прежде
не осуществлялись вами или организацией, в которой вы работаете. Такими делами явля-
ются создание комитета для рассмотрения производства оригинального продукта, который мо-
жет принести невиданные прибыли, изучение вами китайского языка, переход на вегетари-
анскую пищу, поиск иных способов времяпрепровождения по вечерам, кроме сидения у теле-
визора.
Домашняя хозяйка, которая вырезала из журнала еще один замечательный кулинарный ре-
цепт, уже имеет в своей коллекции более пятисот неиспробованных рецептов. Она испытывает
большое удовлетворение от нового приобретения, но в сущности она занимается пустой тра-
той времени, потому что она даже не пытается попробовать те рецепты, которые она собра-
ла. Она тратит время на резку прессы вместо того, чтобы накормить себя, своего мужа и сво-
их детей замечательными кушаньями, которые описаны в собранных ею рецептах. Возможно
она развлекает себя фантазиями о том, каким замечательным кулинаром она является, но на
самом деле она - хорошая составительница досье, но не выдающаяся повариха.
Не следует рассчитывать на то, что вы сразу же добьетесь совершенства в осуществлении де-
ла «А». С реализацией такого дела связаны поиск неопробованных, новых методов,
риск, неопределенность, а возможно и поражение. Дело «А-1» может оказаться чрезмер-
но сложным или потребует слишком много времени. Оно может потребовать согласования
точек зрения людей, которые не хотят согласия или не способны его достичь.
Когда существует столько обстоятельств против того, чтобы вы занимались трудным делом «А-
1», разве не удивительно, что вы начинаете искать дело, с которым вы сможете успешно
справиться? Например, вы знаете, что легко сможете сделать все мелкие и легкие дела из ка-
тегории «В». Вы успокаиваете себя тем, что вы делаете их для того, чтобы освободиться и при-
ступить к делу «А-1».
Вы очень ловко придумали обоснование, позволяющее вам оставаться дома, пока вы как сле-
дует не приберетесь в квартире и не уберете с дороги все «Б» и «В» с тем, чтобы впоследствии
приступить к «А-1». Благодаря этому дела «Б» и «В» получают приоритет по сравнению с «А-1».
Исполнение дел вне зависимости от их значимости и затрат времени может доставить вам
приятное ощущение. Так как вы не делаете сначала дела «А», то вы можете тратить время на
дела «В» и испытывать ощущение, что вы делаете свою работу хорошо, начиная легкие дела и
быстро их завершая, вычеркивая их из вашего списка. Но не обманывайте себя: вы не присту-
паете к делам «А» не потому, что у вас не хватает времени, а только потому, что вы занимае-
тесь пустяковыми делами «В».

Правило 80/20
Когда я имею дело с людьми, которые утверждают, что они перегружены, один из способов,
который им может помочь - это облегчить их жизнь, воздержавшись от дел «В». Однако
люди не решаются отказаться от этих дел. Поэтому я предлагаю им правило 80 20.
Правило 80/20 гласит: «Если все предметы разместить в порядке их ценности, то 80 про-
центов ценности приходится на предметы, составляющие 20 процентов от их общего числа,
в то время как 20 процентов ценности приходится на предметы, составляющие 80 процен-
тов от их общего числа». Возможны некоторые отклонения от этого соотношения, но я думаю,
что в целом правило 80/20 - верное.
Исходя из правила 80 20, в списке из 10 дел - 2 дела обеспечат вам 80 процентов успеха.
Найдите эти два дела, включите их в группу «А» и осуществите их. Оставьте остальные 8
несделанными, потому что ценность их результатов будет гораздо меньше, чем у двух, наибо-
лее плодотворных дел.
Нижеследующие примеры из каждодневной жизни позволят вам почувствовать большую уве-
ренность, если вы сосредоточитесь на задачах, приносящих наибольшие результаты, даже
если вы будете игнорировать многие задачи с наименьшей отдачей:

80 процентов стоимости торговых сделок обеспечивает 20 процентов всех клиентов.
80 процентов производства обеспечивает 20 процентов предприятий.
80 процентов времени, пропущенного по болезни, приходится на 20 процентов работаю-
щих.
80 процентов досье, находящегося в употреблении, приходится на 20 процентов папок до-
сье.
80 процентов грязи скапливается на 20 процентов площади пола, по которой больше всего
ходят.
80 процентов стирки приходится на 20 процентов предметов одежды.
80 процентов лучшего телевизионного времени приходится на 20 процентов программ, наибо-
лее любимых телезрителями.
80 процентов времени читатели газет тратят на чтение 20 процентов материалов, опублико-
ванных в газете.
80 процентов телефонных звонков делают 20 процентов телефонных абонентов.
80 процентов еды поглощается в 20 процентах наиболее популярных ресторанов.

Необходимо напоминать себе снова и снова об опасности увязнуть в делах, приносящих сла-
бые результаты, и о важности сосредоточиться на 20 процентах дел, которые дают наиболее
обильные плоды.
Кандидат на местных выборах попросил у меня совета за два месяца до начала выборов. Его
соперником был опытный политический деятель, который в течение многих лет занимал вы-
борные посты. Мой клиент отдавал себе отчет & том, что для своей победы ему придется ис-
пользовать время, оставшееся до выборов, с максимальной отдачей. Но он уже согласился
выступить перед многими группами избирателей и обнаружил, что его расписание основа-
тельно перегружено. У него оставалось мало времени для встреч с большими аудитория-
ми и обедов, на которых будут присутствовать влиятельные люди.
Он понял, что не сумел проявить разборчивости в тот момент, когда принимал приглаше-
ния для выступлений. Он понял, что уже не может отменить те встречи, на которые он обещал
прийти, и поэтому решил проявлять большую осторожность в распределении приоритетов,
когда он будет принимать новые приглашения. Мы внимательно просмотрели перечень его со-
стоявшихся и будущих выступлений и обнаружили, что 80 процентов его воздействия на обще-
ственное мнение было результатом 20 процентов его выступлений. 80 процентов его време-
ни отняли выступления, которые мало способствовали популяризации его программы. Кроме
того, именно эти выступления так его вымотали, что у него уже не оставалось сил для выступ-
лений, которые могли существенно повлиять на избирателей. Кандидат вспомнил, что Ник-
сон потратил последние дни избирательной кампании 1960 года на визиты в малолюдные
штаты, такие как Аляска, Гавайские острова, Вайоминг, чтобы сохранить верность своему
обещанию - посетить все 50 штатов страны. Кеннеди же сосредоточил свои усилия на круп-
ных штатах, которые помогли ему получить победу большинства избирателей.
К концу нашей беседы мой клиент пришел к выводу, что он может отказаться от не-
скольких выступлений для малозначащих аудиторий, так как окончательной договоренности о
них еще не было. Вместо этого он добился организации встреч с аудиториями, которые могли
оказать большое влияние на исход голосования. Это решение оправдало себя: он победил на
выборах.
Богатая светская женщина оказалась перегруженной множеством общественных обя-
зательств. На нее рассчитывали все и во всем - от заклеивания конвертов до оказания
давления на сенаторов США. Она почувствовала, что не получает большого удовольствия от
этой активности, так как позволяет другим людям за нее решать, что ей следует делать. Ей
следовало признать, что до 80 процентов ее общественной деятельности - это суетня, не при-
носившая ей никакого удовольствия, а истинную радость доставляли лишь несколько заня-
тий.
Мы с ней составили список из ста с лишним видов общественной деятельности, в кото-
рых она участвовала (или согласилась участвовать) за последние три месяца. Затем она вни-
мательно их рассмотрела и выделила в класс «А» следующие занятия: помощь политическим
кандидатам, встречи с интересными людьми, охрана окружающей среды, коллекционирова-
ние предметов искусства. В категории «Б» оказались: организация благотворительной помощи,
помощь школьным родительским комитетам. Все остальное попало в группу «В», включая
участие в деятельности церковных, больничных и музыкальных организаций.

Когда не надо делать дела «В»
Одним из лучших способов найти время для дел «А» - это сократить число дел «В», на кото-
рые вы тратите время.
«Что я не должен делать?» - вот вопрос, который вы должны ставить перед собой, когда вы
знакомитесь с делами «В». Подумайте о том большом удовлетворении, которое вы испытае-
те, когда без каких-либо трудов избавитесь по крайней мере от одного из дел «В» в вашем
списке «Что надо делать».
Вместо того, чтобы думать: «Мне это надо делать», старайтесь подумать: «А может быть мне
это не надо делать?»
Представим себе, что в вашем списке написано: «Помыть машину». Вы поставили это дело в
группу «В», но вам хочется, улучив при первой возможности полчаса, вымыть машину, чтобы
вычеркнуть это дело из списка и забыть о нем. Гораздо лучше вычеркнуть его из списка и
забыть о нем, решив, что это дело вообще не стоит делать.
Многие из дел «В» можно превратить в дела, которые я называю «ВЯ», то есть те, что мож-
но откладывать на неопределенно долгое время без малейшего ущерба для себя.
Дела «ВЯ» включают: разобрать груды журналов, проверить содержимое морозильного
шкафа (с тех пор как вы проверяли его, существенных изменений в его содержании не про-
изошло), протереть пол, на кухне перед тем, как в дождливый день прибегут с улицы дети.
Можно вспомнить множество таких же мелких и пустячных занятий или дел, которые со вре-
менем решатся сами собой, или же вопросов, о которых лучше забыть, если только о них не
напомнит кто-то со стороны.
Некоторые из дел «В» следует нарочно подвергнуть испытанию превращением их в дела
«ВЯ». Можно позволить им немного «постареть», чтобы узнать, не скончаются ли они естест-
венной смертью. Такими делами «ВЯ» могут быть: поливание сада, когда есть основания
считать, что скоро пойдет дождь, сгребание снега со двора накануне возможной оттепели,
сбор газет для их уничтожения за несколько дней до визита бойскаутов, собирающих маку-
латуру, подготовка выступления на собрании, которое скорее всего не состоится.
Когда я не уверен, можно ли полностью игнорировать то или иное дело, я делаю небольшую
пометочку против него - «возможное ВЯ» - и я уверен, что в дальнейшем вернусь к нему, если
это действительно окажется важным делом. Раз в месяц я заглядываю в свой список и с
удовольствием вычеркиваю невостребованные дела.
Многие из дел «В» можно легко превратить в дела «ВЯ» без особого вреда. Конечно, неко-
торые дела «В» следует делать. При всей их незначительности существует возможность суще-
ственного ущерба, если вы их не сделаете вовремя. Вы можете сделать эти дела более прием-
лемыми, если вы будете рассматривать их в более широком контексте. Правительственный чи-
новник, который тратит целый день на подготовку ответа члену конгресса США по ничтожно-
му вопросу, не должен забывать, что это дело надо сделать точно и аккуратно, потому что ты -
государственный служащий, и лучше не раздражать членов конгресса. По этой же причине
торговый служащий, посвятивший большую часть времени выяснению причин отсрочки в
исполнении пустячного заказа на сумму в 2 доллара 17 центов для лучшего клиента фирмы,
не должен забывать, что 40 процентов прошлогодних доходов их компании пришлось именно
на этого клиента.

Когда дело «В» достигает стадии кризиса
Некоторые дела, такие как заправка бензобака, которые относятся к классу «В» и могут
быть отложены, превращаются в источники большого кризиса, если их откладывать на неопре-
деленно долгое время. Вы мало что выиграете, если будете заправлять бензобак, когда он за-
полнен на три четверти. В то же время нет необходимости говорить, что, если вы чересчур за-
тянете с этим делом «В», то вы потеряете очень много времени, застряв посреди дороги с
пустым баком, особенно, если рядом не будет бензоколонок и проезжающих машин.
Аналогичным образом не стоит откладывать на неопределенно долгий срок такие скучные
дела, как приобретение страховки и составление завещания даже если вы абсолютно уверены
в пожарной безопасности вашего дома и в своем крепком здоровье. Не стоит бесконечно от-
кладывать и такое заурядное дело, как стирка вашего белья. Может оказаться, что вы оста-
нетесь без чистого белья как раз в тот момент, когда вы должны собираться в гости.
Запомните, что дела «В» редко достигают кризисной стадии без предупреждения. Они
постепенно поднимаются по лестнице. Допустим, от вас потребовали составить обычный про-
изводственный отчет. У вас возникает подозрение, что это дело «В» умрет естественной
смертью. Через несколько дней к вам поступает вторичный запрос об этом отчете Вы берете
это дело из кипы ваших бумаг и кладете на самый верх. Вы решаете, что это дело - из кате-
гории «Б» Когда начальник вам заявляет: «Чтобы завтра отчет был у меня на столе, или выле-
тишь отсюда», вы понимаете, что это дело класса «А» и его надо делать. Обычно люди чувст-
вуют, как меняется значимость дела Если вы сообразительный человек, то давно усвоили, что
некоторые дела класса «В» превращаются в источник кризиса. Поэтому самым правильным от-
ношением к делам «В» является не исполнение их на всякий случай, а ожидание дополнитель-
ного сигнала, который может подсказать вам опасность его перерастания в кризис. После это-
го сигнала нужно быстро предотвратить его развитие, разом решив простую проблему.
Если вы можете отложить уборку квартиры, стирку белья, составление досье или учет на
один день, отложите эти занятия Просто в вашей жизни будет меньше уборки, стирки, составле-
ния досье или учета Если вы будете постоянно оказывать сопротивление делам «В», вы су-
щественно увеличите число дел, которые превратятся в дела «ВЯ» Всегда будьте готовы задать
вопрос:
«Произойдет ли что-нибудь страшное, если я не сделаю дело «ВЯ» Если вы на это можете с
уверенностью ответить: «Ничего страшного не произойдет», тогда не делайте этого.

Вам нужен ящик для дел «В»
Расставьте ваши дела по своим местам. Не позволяйте, чтобы бумаги, относящиеся к делам
высокого класса «А», оказались погребенными под ворохом дел «В». Закрепите на вашем
письменном столе особое место для дел «А». Выделите специальный ящик для бумаг клас-
са «В», в который вы будете складывать незначительные дела, чтобы они вам не мешали.
Такой ящик должен быть как можно большего размера. Для таких дел можно даже выделить
целый шкаф Начните с того, что разделите ваши бумаги на две небольшие пачки из дел «А» и
«Б» и большую пачку из дел «В». Постарайтесь рассортировать дела «Б», выделив из них часть
для пачки «А», а часть - для пачки «В». Затем положите бумаги «А» в особое место, а бумаги
«В» - в особый ящик.
Если вы не расчищали ваш письменный стол в течение нескольких месяцев, уберите все с его
верхней части, вытащите все из его ящиков и положите на большую поверхность. Из этих
бумаг вы сможете отобрать те, что можно распределить на три части - «А», «Б» и «В». Ос-
тальное - ненужный хлам, который можно тут же выбросить Если операция проведена ус-
пешно, то вам понадобится не одна мусорная корзина.
Если же вы - домашняя хозяйка и у вас нет своего письменного стола, то у вас могут возник-
нуть те же проблемы, что и у миссис Джоунс У нее был единственный ящик в столе, куда она
складывала письма, записки, вырезки из газет и журналов, расписания занятий своих детей,
объявления о собраниях, рекламные проспекты, счета, чеки, подписные квитанции, конспекты
лекций по истории Китая, которые она прослушала на курсах, нитки, ленты, веер и поздра-
вительные открытки.
Когда она собиралась ответить на письмо, у нее не было иного выхода, кроме как вытаски-
вать все содержимое ящика и начинать поиск нужного письма. Когда же раз в месяц ей надо
было платить по счетам, ей опять приходилось вытряхивать весь ящик. Она старалась как
можно меньше заниматься этой неприятной процедурой, и поэтому откладывала ответы на
важные письма.
Решение этой проблемы казалось очевидным и я предложил ей приобрести специальный
ящик для досье и сотню больших конвертов. Миссис Джоунс завела отдельные конверты для
рецептов, счетов, писем, на которые надо было ответить, для писем, которые она хотела
сохранить, для бумаг, посвященных учебе детей, рекламным проспектам и т.д. С помощью этой
системы хранения она могла легко распределять и новые бумаги по этим конвертам. Теперь, ко-
гда она собиралась написать ответ, ей не нужно было тратить много времени для того, чтобы
найти нужное письмо. Достаточно было взять соответствующий конверт.
Разумеется, у многих домашних хозяек существует какой-то свой порядок в распределении
бумаг. Самое главное в таком порядке - это отделять важные дела «А» от менее значитель-
ных дел «В». Если у вас много документов и переписки, вам необходимо разделить их на ка-
тегории «А», «Б» и «В».
Каждая домашняя хозяйка заслуживает своего домашнего стола Отдельный письменный стол
еще лучше для домашней хозяйки, чем ящик для досье. У домашней хозяйки очень много бумаг
и ей нужно иметь удобное место для того, чтобы заниматься ими. Я видел интерьеры, в ко-
торых вместо журнального столика около дивана был размещен письменный стол с настольной
лампой. Некоторые дизайнеры предлагали использовать незанятый угол кухни для хранения бу-
маг и занятий «бумажными делами». Я от всей души приветствую такие попытки создать для
домашней хозяйки такой уголок.
Владелец большого магазина одежды пожаловался мне на огромное количество бумаг,
которые сыпались на него каждый день. Ему сообщали о новинках моды, направляли
предложения от различных производственных и оптовых фирм, посылали проспекты, местные
газеты, формы отчетности и счета. Ему приходилось открывать все эти конверты, просматри-
вать их содержимое. Кроме того, он сам постоянно писал всевозможные записки с мыслями о
том, как улучшить свое дело.
Он постоянно пытался навести порядок в этих бумагах, так как не мог точно решить, что
делать со многими из них. К тому же, он не хотел расставаться с рядом идей, которые он
запечатлел в письменной форме. Однако он не пытался распределить свои бумаги в зависи-
мости от их значимости, поэтому груда бумаг на его столе возрастала до угрожающих размеров.
Я помог ему решить его проблему, предложив сразу же после получения утренней коррес-
понденции распределять ее по степени важности, выкладывая наиболее значительные посла-
ния на самый верх. Кроме того, я посоветовал ему складывать все бумаги, относящиеся к делам
«Б» и «В» в правый ящик стола. На следующий день, разбирая почту, он вынимал из
ящика вчерашнюю корреспонденцию лишь по мере того, как у него появлялось свободное
время. Часто, возвращаясь домой он жалел, что так и не добрался до того или иного письма.
Поэтому на следующий день он вынимал его из ящика и присоединял к «сегодняшней» почте.
Иногда он получал второй запрос. В этих случаях он поднимал из ящика первое послание и
присоединял его к текущей почте. В целом же 80 процентов бумаг, которые скапливались у не-
го в ящике, никогда ему не требовались, и лишь 20 процентов отложенных бумаг оказывались
необходимыми.
Когда ящик оказался переполненным, я предложил своему клиенту, чтобы он переместил все
содержимое в нижний правый ящик. Через три недели верхний ящик опять оказался запол-
ненным до отказа. Тогда он разобрал нижний ящик и выбросил из него все, что ему было не
нужно. Впоследствии, раз в две - три недели, он повторял эту процедуру.

Следующая стадия - мусорная корзина
В дальнейшем, при первой же возможности он выбрасывал бумаги в мусорную корзину. Воз-
можно, что большая часть бумаг, которые он вынимал из правого нижнего ящика, могла сразу
же последовать в мусорную корзину без какого-либо ущерба для дела, но мой клиент не хотел
сразу все выбрасывать. Поэтому я предложил ему складывать то, что он хотел сберечь, в спе-
циальную коробку, на которой он написал: «Дела «В», взятые из правого нижнего ящика, сен-
тябрь 1 - 30». Потом он таким же образом складывал коробку за коробкой в шкаф. Там эти ма-
териалы хранились в течение года. Через год он бегло просматривал накопившиеся бума-
ги и мысленно поздравлял себя, что не занимался многими вещами, которые оказались не-
нужными. Теперь он уже без всяких колебаний выбрасывал почти все и оставлял лишь две -
три бумаги, которые сохраняли для него актуальность. Он присоединял их к текущей почте и
занимался ими в этот же день.
Через год становилось ясно, что он избавил себя от массы тяжелой работы, которая вряд
ли принесла бы ему значительную пользу. Например, его записки о необходимости переделать
полки, на которых были разложены свитера, оказалась ненужной, потому что в течение года он
избавился от полок вообще и распорядился развесить свитера на вешалках. Вырезки из
журналов о драгоценных украшениях ему уже были больше не нужны, потому что он перестал
продавать драгоценности. Его записка о недостатках складского рабочего была теперь неуме-
стной, потому что тот сам уволился через пару недель после подготовки этого меморандума.

Как не утонуть в бумагах
Истина состоит в том, что нет необходимости возвращаться к бумагам. Это не означает, что вам
вообще не следует дотрагиваться до бумаг. Однако вы можете выработать систему, позволяю-
щую вам находить для каждой бумаги нужное место. Вы должны взять под контроль входящую и
исходящую бумагу и то, что с, ней происходит по мере ее превращения из входящей в исходя-
щую. В этом случае вы никогда не утонете в бумагах.
Входящую почту следует разбирать и сортировать. Для этого постарайтесь в течение не-
скольких дней внимательно изучать содержание вашей корреспонденции. При этом об-
ратите внимание на необходимость сокращения объема поступающих к вам бумаг. (Возмож-
но, вы обнаружите, что некоторые издания и формы отчетов, поступающие к вам регулярно,
вам больше не нужны.)
Вы можете сказать вашему секретарю, какие материалы следует сразу же выбрасывать,
какие - направлять другим людям, а какие - складывать в архив.
Один начальник заставлял своего секретаря рассортировывать почту на три папки: «Принять
меры», «Информация» и «Отложено». Папку «Принять меры» он прочитывал немедленно и тут
же реагировал соответственно содержанию бумаг. Папку «Информация» он помещал в порт-
фель, чтобы читать по дороге в поезде. Он укладывал папку «Отложено», в которой на-
ходились периодические публикации, в ящик стола, и обращался к ней в редкие свободные
минуты или же когда ему хотелось отдохнуть от сосредоточенной работы над более важными
делами.
Вы сможете добиться более быстрого решения вопросов и завершать дела скорее, если не
будете готовить ответы на письма, а будете писать короткие резолюции на бумагах, прислан-
ных вам, и отсылать их кому следует. Если вам следует вести учет корреспонденции, прохо-
дящей через вас, или же вы хотите проверить исполнение вашего указания, попросите вашего
секретаря приготовить вам ксерокопию бумаги.
Если вам нужен развернутый ответ, то вам поможет диктофон. Те, кто умеет составлять
письма с первой попытки, приходят в восторг от экономии времени, которую они получают
с помощью этой техники. Один начальник сберегает еще больше времени, надиктовывая
своему секретарю лишь ключевые мысли и позволяя ей привести их в литературную форму.

Только один раз, зато с толком!
Одно из моих правил гласит: «Берите каждую бумагу в свои руки лишь один раз». Постарай-
тесь не откладывать входящую бумагу, которая требует немедленного ответа, до тех
пор, пока ответ не готов. Гораздо легче придумать подходящий ответ сразу же после того,
как вы прочитали письмо. Кроме того, если вы отложите ответ, то потратите время на
вторичное прочтение письма.
Не все бумаги позволяют вам приступить к немедленным и окончательным действиям; Неко-
торые бумаги висят над вами в течение нескольких недель и даже месяцев, а работа над ни-
ми требует действий, которые растягиваются во времени. Бывает и так, что следует взвесить
каждое слово в вашем ответе. Иногда более правильные решения приходят в голову только
после долгого размышления.
Поэтому в более развернутом виде формула звучит так: «Старайтесь брать каждую бумагу
лишь один раз. Если это невозможно, то пытайтесь сделать с ней хотя бы что-нибудь для того,
чтобы продвинуть вперед то дело, с которым она связана». Если вы не сможете совершить
большой шаг вперед, то даже небольшой шажок пригодится.
Например, начальник может взять бумагу и подумать:
«Это - малоприятное дело. Я не хочу этим заниматься сейчас, но следующий раз, когда я
возьмусь за него, я тут же позвоню по телефону и дело закрутится». Таким образом, он хотя
бы немного продвинул дело вперед, продумав следующий шаг, который он предпримет. Когда
бумага вновь попадет к нему в руки, он уже не положит ее обратно, пока не наберет номер те-
лефона.
С другой стороны, не старайтесь делать больше, чем необходимо. Мне жаловалась секре-
тарь на своего начальника, который стремился достичь такого совершенства, что никогда не
отправлял писем прежде, чем не переделывал их по меньшей мере три раза, даже пустяковые.
Так как она знала, что первые варианты все равно не будут отправлены, то у нее вырабо-
талась привычка печатать небрежно, и она подавала ему на подпись экземпляры с большим
количеством опечаток.
Пусть ваша секретарь получает от вас готовый текст, который можно отпечатать для от-
правки по почте. Прежде чем редактировать свое письмо, подумайте, существенно ли возрас-
тет ценность отредактированного варианта, если вы затратите время на его улучшение. Поду-
майте и о том, не лучше ли будет, если ваше письмо быстро попадет в руки вашего адресата,
нежели будет ожидать новой редакции.
Следующий раз, когда вы заметите, что бесцельно перебираете бумаги, задумайтесь о том,
что часто самые главные дела не запечатлены на бумаге. Задайте себе вопрос: «Что стоит за
этой бумагой и как вам следует разрешить возникшую ситуацию, если бы вы постарались
вникнуть в ее суть». А потом немедленно приступите к делу.

Как справиться с информационной перегрузкой
Многие люди не умеют отделить главное от несущественного, «А» от «В», когда дело касает-
ся новостей в их области или текущих событий. Учитывая ограниченность времени, какая
должна быть дозировка ежедневных газет, еженедельных и ежемесячных журналов и книг в
вашем информационном питании? Тратите ли вы час в день на газету, час в неделю на журна-
лы, час в месяц на книги? Или же вы позволяете ежедневным событиям идти своим чередом,
уделяя главное внимание ежемесячным журналам и книгам, написанным специалистами в дан-
ной области?
«Правильного» ответа на такие вопросы быть не может; все зависит от вашего решения. Я
лишь предлагаю, чтобы вы принимали эти решения сознательно, а затем воплощали их в
жизнь. Если вы приняли решение, что не стоит уделять чтению газет больше десяти минут, но
заметите, что тратите на них более часа, то вы вправе усомниться в правильности своего
решения. Возможно вы решите тратить на чтение газет больше времени.
Многие начальники жалуются, что у них не хватает времени на чтение книг, которые бы
им пригодились в их работе. В то же время у них в течение месяца находится немало часов
для чтения газет. Возможно это объясняется тем, что газеты постоянно находятся под рукой,
их стоимость сравнительно невелика и их читают не только ради новостей, но и ради развле-
чения. Книги же, которые желают прочитать, необходимо поискать, они стоят дороже газет, а
их чтение требует «серьезного» настроя. В результате большинство начальников читают сотни
газет в Течение года и лишь единицы книг.

Читайте книги как газеты
Если вы почувствовали необходимость в чтении книг для вашей работы, постарайтесь чи-
тать их так, как вы читаете газету, прибегая к следующей процедуре. Составьте список книг,
которые вы бы хотели прочитать для повышения вашего профессионального уровня и
расширения общего кругозора. Пусть ваша секретарь присоединяет одну из книг, обозначен-
ных в этом списке, к вашим входящим бумагам. Пусть она одновременно забирает у вас кни-
гу, которую она доставила вам вчера. Ничего страшного, если вы вчера не успели взглянуть на
эту книгу. В любом случае, вы бы вряд ли до нее добрались.
Так же, как и чтение газеты вы начинаете с просматривания заголовков, постарайтесь начи-
нать знакомство с книгой с чтения кратких описаний ее содержания, изложенных издателя-
ми на обложке и суперобложке. Потом быстро просмотрите книгу, порой останавливаясь на
отдельных местах, привлекших ваше внимание. Уделите этому занятию не больше времени,
чем вы обычно уделяете ознакомлению с газетой.
Изложение материала в нехудожественном произведении во многом определяет и спо-
соб его чтения. Автор начинает с программного заявления и сводит его к двум-трем ключевым
фразам, которые являются основными тезисами книги. Потом он развивает главные положения
своего программного заявления более пространно, заполняя этим целую книгу.
Ваша задача, как читателя, состоит в том, чтобы обнаружить эти ключевые идеи даже в книге,
насчитывающей более 500 страниц, и найти их применение к вашей конкретной ситуации.
Предисловие и перечень глав, а также краткие аннотации, которые часто помещают в начале
или в конце книги, помогут вам в этом. Вы можете вчитываться внимательно в текст лишь в
том случае, когда речь идет о чем-то важном для вас. Таким образом вы сумеете извлечь мно-
го пользы из книги за сравнительно короткое время.
С помощью этого метода вы сможете резко поднять качество вашего чтения и одновременно
увеличить количество книг, с которыми вы ознакомились. По мере того, как все большее
число книг будет появляться на вашем письменном столе, вы будете все лучше ориентировать-
ся в имеющейся литературе. Вместо чувства беспокойства по. поводу того, что вы так и не
«добрались» до чтения серьезной литературы, у вас появится ощущение уверенности, что ряд
книг, которые вы не прочитали, для вас не представляет интереса и не заслуживают вашего
внимания. С другой стороны, постоянное общение с литературой будет способствовать тому,
что вам попадутся такие книги, которые потребуют тщательного изучения и заслужат не-
скольких часов вашего внимательного ознакомления.
Люди быстро забывают прочитанное. Поэтому, даже если вы внимательнейшим образом прочи-
таете книгу, вряд ли вы сумеете все в ней запомнить. Если вы попытаетесь пересказать со-
держание этой книги другу, вы вероятно обнаружите, что сможете вспомнить из нее лишь не-
сколько наиболее ярких эпизодов. Так как вы все равно мало что запомните, то необходимо
проявлять разборчивость и читать лишь то, что стоит запомнить.
Возможно, что в течение жизни вы собрали целую библиотеку, состоящую из книг, которые
особенно привлекли ваше внимание. Когда-то вы их внимательно изучали, но со временем
вы вероятно забыли многое из них. Вам следует воспользоваться методом чтения газет для
того, чтобы просмотреть эти книги и восстановить в памяти содержащиеся в них главные мысли.
Порой вам попадается книга, которая может оказаться полезной для вас в будущем. Не трать-
те времени на ее чтение сейчас; все равно вы забудете многое из прочитанного. Вместо это-
го, попросите вашего секретаря записать название книги в специальное досье на память.
Один врач, который завалил свой кабинет непрочитанными книгами и рефератами, перешел к
регистрации их названий и краткого содержания на специальных карточках. Теперь у него по
крайней мере освободилось много места на столе для чтения.
Если вам кажется, что такой способ знакомства с книгами несколько поверхностен, взгля-
ните на полезный эксперимент. Учтите, что даже если вы будете читать книги хотя бы столь
же поверхностно, как и газеты, вы все же сумеете поглотить новые и полезные для вас идеи.
Кроме того, вы увидите, что ваше чтение будет доставлять вам больше удовольствия по мере
того, как вы сможете прочитывать больше за меньшее время.

Стоит ли вам обучаться ускоренному чтению?
Чем быстрее вы читаете, тем больше вы экономите время. Однако я обнаружил, что очень
мало людей, которые прошли курсы ускоренного чтения, сумели сохранить те навыки, ко-
торые они приобрели во время учебы. У большинства людей, освоивших новые приемы
чтения, ускоренные темпы сохраняются в течение нескольких недель, но затем восстанавли-
вается прежняя скорость. Разумеется, если вам по долгу службы приходится много читать,
такие курсы вам помогут, потому что те, кто читает регулярно не менее двух часов в день, мо-
гут сохранить приобретенное ими умение ускоренного чтения.
Однако я считаю, что в чтении важнее сообразительность, чем скорость.
Другими словами, постарайтесь избавиться от чтения «В», не приносящего удовлетворе-
ния, не дающего информации или неинтересного, и получить больше времени и энергии для
чтения «А» (сохраняя вашу обычную скорость).
У меня и моей жены есть привычка читать друг другу книги вслух. Так мы прочитываем по
двадцать книг в год. Мы бы могли прочесть эти книги про себя гораздо быстрее. Однако более
рациональный способ - не обязательно лучший. Читать книги вслух не рационально, но это
замечательный способ проводить время вместе.

Глава 11.

Как сделать лучше себе и другим людям
Иногда ваш способ расходования времени может стать причиной недовольства других.
Все жаждут внимания: Предоставление каждому человеку того внимания, на которое он рас-
считывает, требует много времени. Однако вы не можете удовлетворить потребности всех лю-
дей в вашем внимании к ним. Если вы решили отказаться от ваших еженедельных игр в тен-
нис, потому что они перестали доставлять вам удовольствие, то возможно, что ваш постоян-
ный партнер по игре будет вами недоволен. Если вы решили, что не стоит тратить время на
обучение вашего подчиненного, потому что вы поняли, что ваши уроки не идут впрок, то вам
надо быть готовым к тому, что это ему не понравится. Если вы отложите поставку товара для
Джоунса, так как вам нужно выполнить срочный заказ компании «Смит и сыновья», не удив-
ляйтесь тому, что Джоунс придет в ярость и даже откажется от сотрудничества с вами в буду-
щем.
Перед вами часто возникает дилемма: отложить ваше дело «А» или что-то сделать для дру-
гих людей. Чтобы сделать дело, которое не является для вас важным, но для другого человека
оно важно, может потребовать от вас мало времени и усилий: гораздо меньше, чем если вы
попытаетесь объяснить, почему вы не считаете просьбу, обращенную к вам, достаточно важной.
С другой стороны, вряд ли стоит постоянно выполнять чужие дела «А» за счет вашего вре-
мени; у вас просто его не хватит. Вы должны распределять приоритеты в зависимости от зна-
чимости просителя и взвешивать последствия того, что произойдет, если вы не сделаете то, о
чем вас просят. Если человек обращается к вам с просьбой, но она не имеет для вас значения,
вы можете отложить ее исполнение (во всяком случае после первой просьбы). Некоторые из та-
ких просьб, с которыми к вам обращаются, быстро забываются самими просителями или
же начинают ими расцениваться как дела «В» и их вообще не стоит исполнять.

Научитесь говорить «НЕТ»
Иногда самым лучшим ответом будет ваше «нет», сказанное в самом начале.
Это короткое слово, произнесенное вежливо, но оно может сберечь вам массу времени.
Очень важно, чтобы другие люди не разбазаривали ваше время. Когда вы заявляете «нет»,
не стоит казаться без нужды несправедливым или бессердечным, однако окружающие вас
люди должны почувствовать твердость вашего слова.
Вы можете сказать другому человеку, что прекрасно понимаете важность его просьбы, но,
что у вас слишком много дел, чтобы помочь ему. Если вы считаете, что для вас будет так лег-
че, то извинитесь, объясните, что у вас одно или два важных дела, которые требуют вашего
неотложного внимания. Возможно, что этот человек поймет вашу точку зрения и даже изви-
нится за попытку отнять ваше время.
Некоторым людям чрезвычайно трудно сказать «нет». Мой клиент миссис Филмор обнару-
жила, что она тратит большую часть своего времени, выполняя дела других людей. Когда
мы внимательно разобрали с ней сложившееся положение, то оказалось, что она говорила
«да», потому что боялась встать на защиту своих приоритетов. Возможно, что ее беды начались
еще в детстве. Ее родители давили на нее, ограничивали свободу действий и не только гово-
рили ей, что ей надо делать, но и когда она должна это делать.
По мере того, как мы разбирали ее проблемы, она поняла, что ее нежелание сказать
«нет» является несправедливым даже по отношению к окружающим людям. Она признала,
что часто говорит «да» даже в тех случаях, когда почти нет никаких гарантий того, что она
сможет выполнить обещанное. В одном случае она очень разочаровала человека, который имел
большое значение для миссис Филмор. Он договорился бы с другими людьми, если бы толь-
ко догадался, что «да» миссис Филмор на самом деле означает «может быть». Она сумела при-
нять правильное решение, когда, наконец, поняла, что сказать «да» и не выполнить обещание
гораздо хуже, чем сказать «нет».
Помимо нежелания сказать «нет» существуют другие способы обмана людей.
Служащий, который клятвенно заявляет, что «сейчас будет сделано» (вне зависимости от
того, намерен он выполнить свое обязательство или нет), коллега, который выражает вам
сочувствие в то время, когда требуются действия, человек, который утверждает, что никогда
не получал вашего письма с просьбой, - все они расхищают ваше время и свое собственное про-
сто потому, что они не научились говорить «нет». Все это свидетельствует о низкой морали,
низком уровне деловой жизни, низком качестве межличностных отношений и усложняет жизнь.

Компромиссы, которые нужны
Что делать, если к вам с просьбой обращаются ваша жена, ваш начальник, ваш ребенок, ваш
родитель или ваш лучший друг, и вы чувствуете, что не можете им сплеча отрубить «нет»?
Однако, вы можете удовлетворить других людей и не пожертвовать своими приоритетами,
если постараетесь найти компромиссы.
Когда другой человек просит вас сделать что-нибудь для него, он часто больше заинтересо-
ван не в идеальном качестве, а в быстроте исполнения. Если вы чувствуете, что заявки на ваше
время не превышают разумных пределов, то ищите способов сократить продолжительность их
исполнения. Если ваш начальник неожиданно просит вас быстро представить ему отчет об
объеме продаж за месяц, скорее всего его удовлетворит короткий обзор, но приготовлен-
ный быстро. Если ваша дочка просит вас сшить ей новое платье для вечеринки, предложите
ей вместо этого юбку, которую можно быстро скроить.
У некоторых людей может появиться привычка обращаться к вам с просьбой выполнить те
или иные дела, потому что вы фактически приучили их к этому. Возможно, вы раньше готови-
ли всей семье завтраки для школы и работы, - это было вашим делом «А». Но с тех пор вы са-
ми стали работать. Вам пора отучить ваших домашних от этой привычки, возможно догово-
рившись о том, чтобы завтраки все готовили по очереди. На работе вы можете отучить на-
стойчивого клиента от возникшей у него привычки идти к вам по всем вопросам, предложив ему
обращаться в отдел сервиса, где ему будет оказано необходимое содействие быстро и эффек-
тивно.
Другим способом разрешить конфликтную ситуацию (его дело «А» против дела, которое
является «В» для вас) - это попытаться обсудить и взвесить альтернативы: например, обсудить
с мужем все домашние обязанности. Это позволит мужу увидеть, сколько дел вы уже делаете, и
возможно он поймет, что его новые претензии на ваше время являются чрезмерными. Возмож-
но, он никогда об этом не задумывался раньше и вы сможете сократить круг ваших се-
мейных обязанностей и освободить больше времени для дел «А».
Когда вы работаете вместе с партнером, постарайтесь сопоставить свой и его списки «Что на-
до сделать». Договоритесь о тех предметах, которые вы оба считаете наиболее важными. По-
том постарайтесь расширить зону согласия, рассмотрев те дела, значение которых вы оцени-
ваете по-разному. Выскажите вашу точку зрения и постарайтесь убедить его в том, что дело,
которое он отнес к классу «А», на самом деле принадлежит к классу «В». Выслушайте и его
точку зрения и постарайтесь ее понять. Будьте готовы изменить свою оценку приоритетов,
если он сможет убедительно доказать, что дело, которое, по-вашему, является «В», факти-
чески является «А».
Когда согласия достичь невозможно, можно пойти на взаимные уступки. В обмен на то, что вы
сделаете его дело «А» своим делом (которое на ваш взгляд не обладает большой ценностью),
попросите его, чтобы и он сделал для вас одно ваше «А». Возможен и обратный компромисс:
« Я не буду тебя просить сделать это, если ты не будешь просить меня сделать то». Так вы с
помощью простого обмена сможете избавиться от многих дел «В», поглощающих время.

Очередность в распределении времени
Когда на ваше время и внимание претендует несколько людей, лучше всего создать систему,
которая справедлива для всех. У Сэлли из группы стенографисток полдюжины «началь-
ников», которые дают ей работу в порядке живой очереди. Однако, когда заказ поступает от
главы фирмы, то он получает «зеленую улицу». Если же два других «начальника» одновре-
менно требуют ее услуг, то она либо предлагает им самим найти выход, либо идет к руководите-
лю фирмы, чтобы он разрешил конфликтную ситуацию.
Очередность в распределении времени, как и справедливость в распределении других
благ, особенно важна для детей, которые часто соперничают за внимание и время своих
родителей. Например, за нашим обеденным столом есть одно место, рядом со мною и моей же-
ной, которое больше всего любят все наши дети. Мы бы хотели, чтобы все они сидели около нас
все время, но это невозможно. В интересах справедливости это место по очереди занимает
каждый из троих.
Мы стараемся также равномерно распределить время и внимание между детьми перед тем,
как они укладываются спать. К счастью они все ложатся спать в разное время. Мы поочеред-
но заводим будильник на пятнадцать минут, которые целиком посвящены прощанию перед
сном с каждым из них.
Вне зависимости от того, какой способ вы изберете для того, чтобы оградить себя от чрез-
мерных просьб, следует в то же время проявлять внимание и предусмотрительность в отноше-
нии других людей. Если вы будете стараться уважать интересы других людей и не допускать
пустой растраты их времени, они также будут проявлять предупредительность к вам и ува-
жать ваше время. А разве вы не стремитесь получить больше времени, чтобы делать ваши де-
ла?

Глава 12.

Как найти тихий час для себя
Допустим, в соответствии с вашим расписанием вы выделили особое время для напряженных
размышлений. Вопрос в том: «Оставят ли вас в покое, чтобы вы могли по-настоящему сосредо-
точиться?» Как прекрасно знает всякий служащий, поток посетителей и телефонные звонки
не прекратятся только потому что вы решили побыть наедине с самим собой. Кроме того,
возможно, что вы не захотите пребывать в гордом одиночестве. Большинство людей ис-
пытывают потребность в обществе других людей, когда они занимаются своими делами. Надо
лишь продумать, как регулировать ваше общение с другими людьми.
«У тебя найдется минутка?» - этот вопрос на самом деле означает: «Можно я привлеку твое
внимание к предмету, обсуждение которого займет неопределенно долгое время?» Поэтому
в следующий раз, когда вы услышите вопрос: «У тебя найдется минутка?», вы можете
сказать: «А на это действительно потребуется минутка?», или «Конечно, минутка у меня най-
дется, но если это дело потребует больше времени, давай займемся им попозже».
Кто чаще всего врывается в вашу жизнь? Может быть это - Наименее Значительные Лица?
Вам стоит это выяснить. Если перерывы в вашей работе, вызываемые внешним вмешательст-
вом, создают вам серьезные трудности, то постарайтесь вести учет звонков и посетите-
лей. Руководитель одного благотворительного фонда мистер Джэксон вел такой учет в течение
недели. Он записывал имена тех, кто его отвлекал от дел и по какой причине, а затем отме-
чал, были ли у него заранее намечены беседы и встречи с этими расхитителями време-
ни. Результаты учета подтвердили справедливость правила 80 20. Восемьдесят процентов
вмешательств в его дела осуществляли 20 процентов посетителей и телефонных собеседни-
ков. Наибольший урон нанесли два человека: его помощник и другой подчиненный.
Такая активность вполне поддается регулированию, и я вам покажу, каким образом это мож-
но делать. Но даже если у вашего начальника есть привычка вызывать вас утром в свой каби-
нет и уничтожать тщательно подготовленный вами план действий, неожиданно давая вам за-
дание, выполнение которого займет большую часть дня, вам не стоит совершать харакири.
Попробуйте испытать на практике следующие идей.
Постарайтесь тактично убедить вашего начальника в том, что гораздо лучше будет не толь-
ко для вас, но и для него, если вы будете заранее знать о его заданиях. В этом случае вы
сможете более реалистично оценивать ваши возможности и планировать свой день. Возмож-
но, что ваш начальник (или клиент) придает неоправданно большое значение делам, которые
можно сделать не в спешке, а в порядке очередности.
Вам следует подумать и о том, не является ли привычка начальника сваливать на вас не-
ожиданные задания результатом того, что вы сами его приучили к такому поведению. Если
это так, то постарайтесь сделать себя трудно уловимым или попытайтесь перепоручить другим
исполнение этих заданий. Аналогичным образом следует действовать и в отношении чрезмерно
требовательного покупателя.
Проблемы мистера Джэксона были легко разрешимы. В прошлом у помощника была привычка
врываться в кабинет мистера Джэксона как на пожар, как только возникала какая-либо про-
блема. Теперь мистер Джэксон вместе с помощником составил расписание, которое преду-
сматривало три посещения начальника в течение дня: в 9.30, 13.30 и 15.30. Помощник мисте-
ра Джэксона должен был накапливать все возникавшие проблемы к этому времени, за
исключением чрезвычайных ситуаций. Лишь в том случае, когда помощник был твердо убежден,
что дело не требует отлагательств, он позволял себе внеочередной визит к мистеру Джэксону.
С другим подчиненным дело было посложнее. Служащий по фамилии Андерсен не чувствовал
уверенности в себе. Для того, чтобы он выполнял свои обязанности, ему надо было посто-
янно говорить, что он все делает правильно. Он постоянно отвлекал внимание мистера
Джэксона делами малозначительными, которые ему казались срочными, настаивая, чтобы на-
чальство немедленно ими занялось. Кроме того, Андерсен был крайне нерешителен и был не в
состоянии принять собственное решение. Во время своих частых визитов он упорно пере-
сказывал множество ненужных деталей каждого дела, хотя мистер Джэксон не нуждался в них
для того, чтобы принять решение.
В целом Андерсен был неплохим работником, и мистер Джэксон не хотел задевать его от-
кровенным требованием, чтобы он перестал его тревожить по пустякам. Наконец, мистер
Джэксон решил, что постоянное общество Андерсона - это недопустимая для него роскошь.
Или же Андерсон будет действовать самостоятельно, или же его придется заменить кем-то,
кто не будет так безжалостно отнимать у мистера Джэксона его время. При всем его хоро-
шем отношении к Андерсону, Джэксон не мог больше терять на него столько времени. В конеч-
ном счете Андерсон был перемещен в другой отдел, в котором он чувствовал себя более
уверенно, хотя эта работа не была столь уж захватывающей.
Учет, который вел другой начальник, мистер Фрэнк, позволил вскрыть другие проблемы.
Каждые две-три минуты его беспокоил один из его многочисленных сотрудников. Он
принял решение перестроить работу таким образом, чтобы передать больше ответственности
своим заместителям, и стал постоянно предлагать сотрудникам обращаться к ним по всем во-
просам. Раз в неделю он стал проводить собрания сотрудников, потому что сделанные им
записи убедили его в том, что многие из них обращались к нему для того, чтобы узнать кто
чем занимается. Кроме того, мистер Фрэнк стал рассылать памятные записки всем сотрудни-
кам по текущим делам, так как он понял, что нехватка информации ведет к ненужным пере-
рывам в его работе.

Когда в вашу работу вторгается четырехлетний человек
Миссис Джоунс не надо было вести учет своего времени для того, чтобы догадаться, что в ее
ежедневные планы постоянно вмешивалась ее четырехлетняя дочь Мелинда. Когда миссис Джо-
унс хотела найти время, чтобы закончить чтение увлекательного романа, она уходила в спаль-
ню, закрывала за собой дверь и начинала читать. Через две минуты Мелинда оказывалась ря-
дом с мамой. Хотя миссис Джоунс огорчалась, она успокаивала себя, что, если Мелинда бу-
дет получать внимание своей мамы в ранний период ее развития, она станет лучше приспособ-
ленной к жизни. Одновременно она мечтала о том времени, когда через год Мелинда будет
полдня находиться в детском саду и ее мама получит это время в свое распоряжение.
Наконец, миссис Джоунс решила, что Мелинда будет столь же приспособленной к жизни,
если она будет заниматься ребенком с искренней заинтересованностью, а не вымученно, как
всегда бывает, когда родители не могут ни на минуту оставить детей без наблюдения. В кон-
це концов, если миссис Джоунс будет в хорошем настроении, когда она будет с Мелиндой, она
сможет проявлять больше веселья и изобретательности в своих играх и других занятиях с доч-
кой.
Однажды она набралась мужества и повесила замок на дверь, ведущую в спальню, завела
будильник на кухне на тридцать минут и сказала Мелинде, что идет в спальню почитать на
полчаса. Она обещала поиграть с ней в ее любимую игру, как только зазвонит будильник. До
этого времени Мелинда должна была играть в своей комнате одна.
Надо себе представить, какие вопли издавала Мелинда после того, как дверь в спальню за-
крылась на замок. Однако миссис Джоунс решила проявить выдержку и» не открыла дверь. В
этот день она не смогла прочитать ни одной строчки, потому что слишком волновалась по по-
воду последствий своего эксперимента. Зато с тех пор каждый день миссис Джоунс в
10.30 утра удалялась в спальню, предварительно поставив будильник на 11 часов. К концу не-
дели дочка привыкла к этим получасовым затворничествам своей мамы и спокойно играла
одна, пока миссис Джоунс не завершила читать роман, а затем приступила к другому.

Время общаться и время размышлять
Если данные вашего учета свидетельствуют о том, что 80 процентов вторжений в вашу
жизнь осуществляют незнакомые для вас и каждый раз различные люди, то вы не сможете
решить эту проблему, поговорив с ними. Если ваша работа требует постоянного общения с
людьми, то вам лучше всего отвечать на все телефонные звонки и принимать всех посетите-
лей. Но если вы выполняете две роли, при этом одна из них связана с общением, а другая - с
обдумыванием проблем наедине, то вам надо каким-то образом уравновесить требования
этих двух ролей таким образом, чтобы ваше общение не мешало вашим размышлениям.
Хотя мистер Бин постоянно твердил себе, что ему надо сосредоточиться над разработкой
новой системы инвентаризации, он всякий раз беседовал с посетителем, даже если визит был
связан с малозначительным вопросом, который мог легко разрешить любой его подчиненный.
Мистер Бин знал, что пересмотр системы инвентаризации - это важное и нужное дело «А-1»,
и каждый вечер по дороге домой он огорчался из-за того, что мало продвинулся в своей рабо-
те. Он винил в этом задержки, вызываемые посетителями и телефонными звонками. На самом
же деле мистер Бин неадекватно реагировал на эти помехи. Иногда он сам их провоцировал,
иногда же у него вызывали раздражение даже важные встречи и звонки. Если ему звонил
очень важный клиент, мистер Бин не думал: «Это мне звонит моя работа». Вместо этого он
злился и заявлял: «Я так вообще ничего не смогу сделать!»
Вместо того, чтобы найти разумный компромисс между двумя ролями, мистер Бин метался ме-
жду ними, мешая нормальному выполнению и той, и другой роли.
Можно ли было придумать иной, более продуктивный выход?
Мистер Бин решил не отвечать на звонки и не принимать посетителей. Так он получил время
для размышлений, и дело инвентаризации двинулось с места. Но чем он рисковал, прячась ото
всех? Он мог обидеть других людей, которые захотели бы поговорить с ним. Его сотрудники,
лишившись руководства, могли наделать немало ошибок. Так как он вовремя мог не узнать
о склоках и жалобах, то напряжения в коллективе могли достигнуть кризисной стадии.
Тогда он принял другое плохое решение. Он разрешал всем заходить к нему в любое время.
Однако вместо того, чтобы заниматься проблемами посетителей или собеседников по телефо-
ну, мистер Бин продолжал думать над системой инвентаризации. Во время этих бесед он
слушал собеседников вполуха, нервничал, а его собеседники это видели и жалели, что связа-
лись с ним.

Определите часы приема
Я предложил мистеру Бину выделить специальные «часы приема». Нам известны такие
объявления: «Прием по вторникам и четвергам от 1 до 4 часов дня», или «Врач принимает
больных только в понедельник, вторник и среду». «Часы приема» - это то время, когда к вам
могут прийти ваши коллеги и другие посетители, не договариваясь о встрече заранее. В это
время посетители могут получить «зеленую улицу» и обсуждать свои дела, будучи уверены,
что они будут внимательно выслушаны. Мистер Бин решил назначить «часы приема» с 8 до 9.30
и с 11 до 12 в первой половине дня, зарезервировав время от 9.30 до 11 для работы над своим
проектом. Он попросил секретаря не соединять его ни с кем в течение этих полутора часов,
за исключением чрезвычайных и очень важных телефонных звонков.

Капканы, в которые вы можете угодить в «тихие часы»
К счастью мистер Бий помнил случай со своим заместителем, мистером Кентом, который не-
ожиданно и в одностороннем порядке провозгласил, что никто не смеет его беспокоить в «ти-
хие часы»: так он назвал время от 8 утра до полудня. В течение некоторого времени мистер
Кент получал поздравления от начальства, так как он успешно справлялся со многими его
заданиями, выполнение которых зависело исключительно от его индивидуальных усилий.
Казалось, что все идет прекрасно. Катастрофические последствия одностороннего выхода за-
местителя главы фирмы из коллектива в течение половины каждого рабочего дня сначала
не были очевидны. Однако, лишившись указаний крупного начальника фирмы, подчиненные
совершали большее количество ошибок. Отсутствие же его контроля за их деятельностью
способствовало ухудшению общей обстановки в фирме и организационной неразберихе. В ко-
нечном счете мистер Кент был уволен из-за своего неумения достичь равновесия между «тихи-
ми часами» и «часами приема».
Поэтому мистер Бин обсудил свои предложения по изменению своего распорядка дня со
всеми ведущими руководителями фирмы и осуществил их, приняв во внимание их соображе-
ния. Некоторые из них решили последовать примеру мистера Бина, потому что они страдали
от бесконечных помех. Мистер Бин попросил их, чтобы они сообщали ему о всех негативных
последствиях для работы от его нового порядка приема посетителей.
Каким образом вы можете добиться соблюдения «тихих часов» и устранить помехи?
Если вы занимаете крупное руководящее положение, то это не составит большого труда: вы
просто скажете своему секретарю, что ей надо отвечать тем, кто вас спрашивает, и предло-
жите направлять все срочные дела вашему заместителю. Дверь же в ваш кабинет будет закры-
та на замок.
Если же у вас нет секретаря, вы можете заблокировать звонки к вам, набрав ваш номер
телефона и положив трубку рядом с телефонным аппаратом; все, кто будут вам звонить ре-
шат, что «номер занят».
Вам необходимо еще сделать так, чтобы другие не приходили поболтать с вами во время ва-
ших «тихих часов».
Коллеги Бина часто направлялись к нему, когда видели его в одиночестве и явно «не занятого
чем-либо важным». Но потом он рассказал им о своей идее «тихих часов» и поставил на свой
письменный стол картонку с надписью:
«Просьба не беспокоить до 11.30». Когда кто-нибудь приходил к нему во время «тихих ча-
сов», он указывал посетителю на картонку, спрашивал его, не может ли он подождать до
11.30, и обещал прийти к нему сразу же после этого срока.
Когда же ему было особенно необходимо уединение, он искал свободную комнату или пус-
тующий конференц-зал. Иногда он направлялся в городскую библиотеку. (Один из крупных
руководителей признался мне в том, что для «тихих часов» он прятался в небольшом кафе,
расположенном в двух кварталах от здания его корпорации).

Как вести себя с любителями «пообщаться»
Анализируя причины помех в своей работе, мистер Бин пришел к выводу, что многие люди
мешали ему просто потому, что хотели поболтать. Стол мистера Бина был расположен на пути к
курилке, и все, кто убегал от тяжелой работы, ожидавшей их за письменными столами, видел
в нем удобного партнера для «разговора по душам». Бин переставил свой стол под другим
углом, чтобы любители «поговорить по душам» проходили мимо него. Он убрал лишний стул,
стоявший возле его письменного стола, так как обнаружил, что два собеседника затягивают
разговор и беседа длится минимум двадцать минут. Наконец, он понял, что если он будет дер-
жать голову ниже, то он сможет не видеть проходящих мимо людей и не отвечать им.
Мистер Бин столкнулся и с другой проблемой: в «тихие часы» он стал ощущать одиночество.
Он привык к общению с людьми и стал тайно надеяться, что кто-нибудь будет мешать его
одиноким размышлениям. Всякий раз, когда звонил телефон, он, зная о том, что за него труб-
ку возьмет секретарь, начинал раздумывать, кто бы это мог к нему обращаться и что ему было
нужно. Лишь большим усилием воли он преодолевал порыв поднять самому трубку.
Ему было трудно отказывать в помощи всем, кто просил его об этом. Хотя его секретарь умела
сдерживать поток посетителей, многие из его коллег не обращали на нее внимание и прохо-
дили к его столу со словами: «У тебя есть свободная минутка?», или, говоря что-то вроде
этого. В таких случаях он обычно вступал в разговор.
Мистеру Бину было все еще трудно говорить «нет» любому посетителю. Но когда он попробо-
вал отказать, к его удивлению ничего страшного не произошло. Он обнаружил, что большинст-
во из тех, кто ему мешал, просто привыкли его навещать, но их дела не были срочными и
могли быть отложены. Также можно было отложить и удовлетворение его потребности в обще-
нии с людьми. Он стал проявлять большую твердость в характере, старался показать своим
видом и тоном, что ничего не имеет против посетителя, но настаивает на соблюдении его «ти-
хих часов».
Чередование «тихих часов» и «часов приема» помогло мистеру Бину и может также помочь и
вам.

Глава 13.

Задайте себе «вопрос Лакейна»
Декларация о Ваших Жизненных Целях, ваш список «Что надо сделать» и ваше расписание
позволят вам поставить под контроль расходование вами своего времени. Каждое из них являет-
ся ценным средством в планировании вашей жизни. Однако они не подходят для ежеминутных
решений, которые приходится постоянно принимать.
Кто может тратить по пятнадцать минут десяток раз в день для планирования своих
действий? Никто. Вы ничего не сумеете сделать. Поэтому я хочу предложить вам новый прием
для того, чтобы пользоваться им быстро и эффективно столько раз в течение дня, сколько
вам нужно. Этот прием называется «вопрос Лакейна», который звучит так: «Как сейчас можно
потратить время с наибольшей пользой?»
Сначала вы должны постоянно задавать себе этот вопрос всякий раз, как только вы не уве-
рены в том, правильно ли вы используете свое время. В последующем этот вопрос превра-
тится в вашу привычку.
Если сначала вы отвечаете на «вопрос Лакейна»: «Не знаю», то тогда самым лучшим спо-
собом использования вами имеющегося времени является повторение этого вопроса. Если
вы вновь получили ответ: «Не знаю», скажите:
«Это я уже слышал. Мне нужен ответ получше».
Я не хочу навязывать вам глупую игру. Просто я хочу привлечь ваше внимание к тому,
что если вы не знаете, как использовать ваше время наилучшим образом, то самым глав-
ным делом для вас является решение этой проблемы. Поэтому продолжайте задавать себе
«вопрос Лакейна», пока не получите какой-то разумный ответ. Остановитесь, как только вы
получите первый ответ. Почти всегда первый (интуитивный) ответ на «вопрос Лакейна» явля-
ется наилучшим, и вы должны принять его. Но, разумеется, всегда существует возмож-
ность ошибки. Поэтому, прежде чем приступать к действию, подождите несколько секунд.
Возможно, что сегодня ваша интуиция взяла выходной. Если вы чувствуете, что нельзя дей-
ствовать на основе первого решения, лучше немедленно подыскать ему подходящую альтер-
нативу.
Как и все новые привычки, правило задавать себе «вопрос Лакейна» требует известной
практики. По мере приобретения опыта вы обнаружите, что ваша уверенность в себе возрас-
тет и вы постоянно будете придумывать хорошие ответы.
Задавайте себе «Вопрос Лакейна» всегда!
Очень кстати задать себе «вопрос Лакейна», когда вашу работу прерывает посетитель или те-
лефонный звонок (будем исходить из того, что этот перерыв является для вас желанным и не-
обходимым). Когда этот перерыв в вашей работе закончился, проверьте: собираетесь ли вы
вернуться к вашему прерванному занятию или начать какое-то новое дело.
Задавайте себе «вопрос Лакейна» и в том случае, если вы замечаете, что вы отвлекаетесь от
дела. Прислушиваетесь ли вы к разговору, который идет в соседней комнате? Задумались ли
вы над тем, кто сейчас вошел в переднюю? Не мечтаете ли вы о будущих каникулах? Немед-
ленно задавайте себе «вопрос Лакейна»!
Также задавайте себе этот вопрос, когда подозреваете, что вы используете ваше время
не самым лучшим образом. Или же вы обнаружили у себя склонность к затягиванию дела. Или
же в том случае, если вы остановились в середине дела «А-1». Или же тогда, когда вы замети-
ли, что просто перебираете бумаги, а не работаете над ними.
Задавайте себе этот вопрос, когда вы стоите перед выбором между двумя делами, когда вы
выдохлись, когда вам надо совершить переход к какому-то другому делу.
Для того, чтобы вы не забывали задать себе «вопрос Лакейна», поставьте вокруг себя таблич-
ки с надписями:
«Как сейчас можно потратить время с наибольшей пользой?» и «Задай себе вопрос Лакейна».
Можно прикрепить большой плакат с такой надписью прямо напротив вашего рабочего места.
Можно развесить плакаты с такими надписями по стенам вашего дома. Если вы не хотите, чтобы
эти призывы бросались всем в глаза, вы можете хранить записки с такими надписями у вас в
ящике стола или в записной книжке. (Я даже одно время выпускал для моих клиентов каран-
даши, на которых был написан «вопрос Лакейна»).
Даже если вы знаете, какое занятие является для вас делом «А-1» и вы начали его, все
равно задайте себе «вопрос Лакейна», но постарайтесь уточнить его: «Как сейчас можно
потратить время с наибольшей пользой, работая над делом «А-1»? «Какую часть этого дела
мне следует выполнить сейчас и каким образом?»
Постарайтесь упростить задачу. Попытайтесь осуществить ее быстрее и сделать ее более
легкой для вас. Следует ли вам позвонить или навестить тугодума из другого отдела? Не
лучше ли вам написать письмо многословному клиенту, чтобы он не отнимал у вас целый час на
длинный монолог по телефону, или же вам все же следует побеседовать с ним, чтобы достичь
быстрого решения на основе согласовывания взаимных интересов?
Умение работать очень быстро и хорошо - это гарантия успеха. Возможно вам мешает бремя
мелочей, оставшихся от прошлой недели. Если это так, то постарайтесь от них избавиться, пе-
риодически задавая себе «вопрос Лакейна».
Возможно, что вы впустую тратите свое время на дела, которые некогда были делами «А-1»,
но уже перестали быть таковыми. Не стоит ли отменить этот большой заказ? Не изменились ли
сроки исполнения проекта? Такие ли уж трудности вызовет увольнение главного счетово-
да? Бывшее дело «А» может обесцениться и превратиться в «Б», а затем в «ВЯ» не только с
течением времени, но и по мере его завершения. Правило 80/20 предполагает, что 80 про-
центов ценности часто достигается в течение первых 20 процентов вашей работы над тем или
иным проектом. Стремление к совершенству может приводить к тому, что вы вкладываете
слишком много сил, получая взамен лишь минимум отдачи.

Когда стремление к совершенству помогает, а когда - нет
Стремление к совершенству полезно, когда 80 процентов ценности можно получить лишь из
последних 20 процентов работы. Такими делами являются, например, сооружение плотины,
доставка на дом купленных продуктов, починка протекавшей раковины.
Стремление к совершенству превращается в пустую трату времени в таких делах, как вы-
глаживание малейшей морщинки на простыне, или многократное вычитывание письма, не
имеющего существенного значения. Подобное увлечение трудовым процессом часто приводит к
тому, что утрачивается представление о его цели.
Одним из способов остановить ваш дрейф по течению дела является самоконтроль над
вашей работой. Проверяйте себя каждые пятнадцать минут, или каждые полчаса, или работайте
до 15.30, а потом проверьте ваши достижения. Для этого можете использовать будильник. Если
вы увидите, что ваши усилия не приносят вам успеха,» остановитесь и займитесь чем-либо дру-
гим.
Будильник поможет вам выполнять дела в срок. Если вы хотите сделать что-либо за полча-
са, поставьте будильник на определенный срок. Если вас раздражает его тиканье, поставьте
его в нижний ящик стола; оттуда вы услышите лишь звонок. Допустим, вы услыхали звонок, а
ваша работа все еще не завершена. Поставьте будильник еще на двадцать минут, но не на
полчаса. Вполне возможно, что через двадцать минут вы пересмотрите ваше решение о зна-
чимости вашего дела и поймете, что больше не стоит вкладывать в него силы и время.
Не возникают ли у вас подозрения в том, что ваши дальнейшие усилия не оправдываются?
Задайте себе «вопрос Лакейна». Если вы не уверены в том, следует ли заканчивать начатое
дело (или продолжать его), я предлагаю вам остановиться. Если вы не вернетесь к этому де-
лу, то это значит, что вы его завершили. А если на другой день вам станет неприятно, что вы
вчера не закончили дело и вы захотите его продолжить, вернитесь к нему. Но вскоре... задай-
те себе «вопрос Лакейна».

Глава 14.

Используйте метод швейцарского сыра
Хотя хорошо составленный план, в котором четко определены цели и приоритеты, явля-
ется гигантским шагом вперед в установлении контроля над вашим временем (и над вашей
жизнью), даже хорошие плановики забывают одну деталь: план, как всякий инструмент, поле-
зен лишь тогда, когда он находит применение. Лучшие планы остаются грезами наяву до тех
пор, пока вы не воплотите их в жизнь через действие.
Когда речь идет о большинстве обычных дел, таких как еда или чистка зубов, планирова-
ние непосредственно приводит к действию. Даже когда вы занимаетесь более сложными де-
лами, подготовка планов и их реализация могут быть настолько связаны вместе, что могут ка-
заться частями одного и того же целого. Хороший план, то есть такой план, который вам ка-
жется правильным, обладает способностью втянуть вас в действие, потому что он представля-
ет единственную ясную перспективу вашей дальнейшей жизни и деятельности.
Порой переход от планирования к действию происходит менее гладко.
Представим себе, что в результате вашего планирования (составление списка жизненных
целей, определение приоритетов, ответ на «вопрос Лакейна») вы сосредоточились на вы-
полнении задачи, которая стала для вас делом «А-1»: вымыть все окна в доме. Однако вместо
того, чтобы действовать по плану, вы начинаете проявлять колебания. Возможно, что вам хо-
чется заняться менее важным делом, или отдохнуть и пойти в кино, или просто чертить по-
лосы пальцем по грязным окнам. Очевидно, что в отношении дела «А-1» вы не руково-
дствуетесь принципом «сделать его сейчас», а предпочитаете отложить его.
Я беседовал с тысячами людей, обсуждая их попытки взять свое время и свою жизнь под
надежный контроль. Снова и снова я слышал знакомые слова:
«Много лет я собирался сделать это дело, но постоянно его откладывал», или «Я знаю, что я
хочу сделать, но у меня никогда не хватает времени это начать».
Промедление! Это - одно из главных препятствий, с которыми все сталкиваются, пытаясь
решить краткосрочные и долгосрочные цели. Вместо того, чтобы позволить промедлению овла-
деть вами, почему бы не дать ему отпор активными действиями»?
Правилен ли ваш выбор цели «А-1»?
Когда вы избрали себе цель «А-1», но испытываете нежелание «сделать это дело сейчас»,
попытайтесь еще раз проверить правильность вашего выбора. Возможно ваше нежелание за-
ниматься этим делом вызвано интуитивным ощущением того, что «А-1» - это не лучшее ис-
пользование вашего времени. Часто бывает, что интуиция вас не подводит. Бегство от «А-1»
может быть более верным решением, чем ваш выбор «А-1». Допустим, ваша цель «А-1» - это
научиться управлять парусной лодкой, но вы узнали, что инструктор берет за уроки гораздо
больше, чем вы сможете себе позволить. Возможно, самым разумным решением будет отказ
от вашего плана.
Возможно, ваш выбор «А-1» был правильным в то время, но сейчас ваши приоритеты не-
ожиданно изменились. Вы узнаете о том, что вам следует начать весеннюю уборку дома на
этой неделе потому, что тетя Мэри из Бостона прибудет на три дня раньше своего обычного
ежегодного визита. Или вы сидите за письменном столом, оформляя разные счета, когда поч-
тальон приносит вам письмо из банка, в котором вам сообщают, что вы перерасходовали
средства и ваш текущий счет временно закрыт. Очевидно, что уплата по счетам (дело «А-1»,
которое вы наметили) должна подождать, пока вы не распутаете ваши отношения с банком.
Отсрочка движения к цели «А-1» может быть разумной также и в том случае, если вы не
сумели предвидеть всех последствий намеченного вами плана. Руководитель рекламного агент-
ства решил, что наилучшим использованием его времени могло бы стать принятие предло-
жения одной промышленной корпорации, которая желала начать мощную рекламную кампа-
нию. Предложение сулило огромные прибыли агентству. Руководитель агентства был встрево-
жен, потому что по необъяснимой причине он ничего не делал в связи с этим предложени-
ем в течение нескольких недель.
Размышляя о причинах своей неактивности он, наконец, понял, что сдерживало его. Хотя
руководитель агентства был очень заинтересован в таком заказе, он знал, что в случае его
принятия, ему придется в течение нескольких месяцев заниматься организацией рекламной
кампании и начинать ее с нуля. Но он уже заработался до предела. Поэтому он испытывал
сильное нежелание начать свое дело «А-1».
Как только руководитель рекламного агентства понял это, ему стали ясны причины, по кото-
рым он уклонялся от работы над выгодным заказом. Его настоящая цель «А-1» состояла в
том, чтобы снять чрезмерное напряжение в работе, а не усугублять его. Поэтому он посвятил
следующую неделю подготовке одного сотрудника с тем, чтобы тот мог выполнять вместо
него ряд обязанностей. Только после этого он вернулся к рассмотрению вопроса о заказе про-
мышленной фирмы. Теперь, не будучи обремененный мыслями о непосильной перегрузке, он
охотно включился в работу над рекламным проектом.
Как следует из этого примера, ваше нежелание выполнять намеченный план может быть вы-
звано не промедлением, а стремлением гибко несвоевременно реагировать на изменив-
шуюся обстановку. В подобных случаях лучше не пытаться/реализовать ваш первоначаль-
ный план, а передвинуть главное дело «А-1» на более низкое место в вашей иерархии целей.
Подумайте, какая цель «А-1» стала более подходящей вследствие изменений приоритетов и по-
старайтесь «сделать ее сейчас».
Что значит промедление?
Промедление происходит, когда вы выбрали хорошую цель «А-1», подтвердили пра-
вильность вашего выбора, нашли по крайней мере несколько минут, которые вы можете по-
святить этому делу, но все-таки не занимаетесь им. Вместо этого вы тратите время на менее
важное дело «А», дела «Б» или «В», а то и вообще на не стоящие занятия. Почему вы так неле-
по устроены?
Главным образом, потому что вы - человек. Как большинство моих клиентов, вы без
сомнения медлите с исполнением «неподъемных дел А-1» и «неприятных дел А-1». Люди от-
кладывают «неподъемные А-1» потому, что они кажутся слишком сложными и требуют слиш-
ком много времени (такие дела, как мойка всех окон, ремонт дома, приведение в порядок
всех фотоснимков и слайдов, сделанных вами за последние шесть лет, изучение русского
языка, переезд на новую квартиру, продажа вашего предприятия перед уходом на заслу-
женный отдых).
С другой стороны, «неприятные А-1» могут быть не столь сложными, но вы избегаете их, по-
тому что они обычно связаны с неприятными эмоциями (нагоняй, который надо устроить вашему
подчиненному, признание вашему начальнику, что вы допустили грубую и нелепую ошибку,
необходимость сообщить вашему начальнику, что он совершил грубую и нелепую ошибку,
предъявление вашему мужу счета за очень дорогое платье).
Эти две категории могут быть взаимодополняемыми. Вы без труда сможете вспомнить о де-
лах, которые являются одновременно и «неподъемными» и «неприятными». Однако такое
разграничение между ними может быть полезным, потому что для их реализации следует при-
менять разные стратегии. Следующие главы будут посвящены тому, как бороться с промед-
лением в осуществлении «неподъемных дел А-1». После этого я остановлюсь на способах
преодоления промедления в осуществлении «неприятных дел А-1».
ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ: Способы, которые я предлагаю для борьбы с промедлением,
следует применять лишь при крайней необходимости. Вы лишь впустую растратите время, если
будете заниматься этими приемами вместо того, чтобы работать над осуществлением ваших це-
лей «А-1». Ваша задача остается прежней - выбрать вашу цель «А-1» и осуществить ее.
Технические приемы - это лишь метод достижения цели, а цель сводится к тому, чтобы ис-
пользовать ваше время наилучшим образом.

Как поднять неподъемные дела «А-1»
Допустим вы сидите дома и только что закончили всяческие домашние дела.
Через полчаса из школы вернется ваш сын. А вам хотелось бы заняться рисованием, о
чем вы мечтали последние недели. Но вместо этого вы моете несколько недомытых тарелок
и протираете пол на кухне. В конце концов, вряд ли вы много преуспеете в вашем рисовании,
если очень скоро вам помешают в этом деле.
Или допустим, вы работаете и только что закончили телефонный разговор.
Как только вы положили трубку, то подумали о том, что наилучшим способом использовать
имеющееся у вас время было бы составление годового бюджета для вашего отдела. Вы смотри-
те на ваши часы. До обеденного перерыва осталось десять минут. На углу вашего стола нахо-
дится стопка канцелярской писанины, требующей вашего внимания. Что вы будете делать?
Быстро расправитесь с бумагами класса «В»? Или используете десять минут для осуществле-
ния дела «А-1», несмотря на то, что оно кажется для вас «неподъемным»? Или же немного по-
раньше начнете обеденный перерыв?
Лучший вариант - начать работу над «неподъемным делом А-1», хотя это кажется нереали-
стичным и даже бессмысленным. Однако вместо этого вы вероятно решите убрать с пути не-
сколько легких дел «В». Вам может показаться, что это решение не будет серьезным нарушени-
ем правильного использования времени, но на самом деле вы игнорируете то обстоятельство,
что день каждого человека обычно разделен на небольшие отрезки и промежутки. Давайте
взглянем правде в глаза: большие отрезки времени попадаются нам чрезвычайно редко. По-
этому, если вы будете делать выбор в пользу легких дел «В» вместо того, чтобы начать ра-
боту над трудным делом «А-1», то вы лишь затянете осуществление важных целей.
В большинстве случаев, когда человек избирает краткосрочные и легкие дела «В», он так
поступает именно потому, что они являются краткосрочными и легкими. Вам надо сделать
так, чтобы «неподъемное дело А-1» стало конкурентоспособным по сравнению с делами
«В».
Но каким образом? Допустим, вы подсчитали, что на составление бюджета для вашего отдела
вам потребуется пятьдесят часов, а до начала обеденного перерыва у вас осталось всего де-
сять минут. Очевидная невозможность найти сегодня пятьдесят часов может заставить вас отло-
жить начало этого проекта до завтрашнего дня. Но и завтра у вас опять не найдется пятидеся-
ти часов. По этой причине вы будете откладывать каждый день, пока • не приблизится на-
ступление крайнего срока, и тогда вам придется предпринимать отчаянные усилия, чтобы за-
вершить вашу работу. В результате она будет выполнена вами кое-как, потому что вы будете
делать ее в спешке.
Самое главное для того, чтобы поставить «неподъемное дело А-1» под контроль - это на-
чать работать над ним сразу же, как только вы поняли, что оно является для вас «делом А-1».
Лучшим способом сдвинуть это. дело с места будет превращение «неподъемного дела А-1» в
«швейцарский сыр». Для этого вам надо проделать «дырки» в этом деле. Такими «дырками»
являются «задания немедленного исполнения».
«Задание немедленного исполнения» требует пять минут или меньше того, но завершив его
вы проделаете небольшую «дырку» в вашем «неподъемном деле А-1». Поэтому в течение де-
сяти минут до обеда у вас есть время для двух задании немедленного исполнения Для того,
чтобы определить, какими могут быть эти два задания, вам следует: 1) составить список воз-
можных заданий немедленного исполнения, и 2) распределить их в порядке значимости.
Вот какие «дырки» вы можете проделать в «неподъемном деле» подготовки бюджета: 1) по-
лучить экземпляр прошлогоднего бюджета; 2) составить список людей, с которыми вам надо
связаться при подготовке бюджета; 3) договориться о совещании по подготовке бюджета; 4)
пообедать с сотрудником и в ходе обеда поручить ему часть работы по подготовке бюджета.
При составлении списка «заданий немедленного исполнения» необходимо учитывать, что
эти/задания следует ограничивать теми делами, которые можно начать быстро и легко; все
эти дела должны быть так или иначе связаны с «неподъемным делом А-1».

Что значат пять минут
Главной предпосылкой для осуществления метода «швейцарского сыра» является возмож-
ность начать что-нибудь делать, когда у вас есть всего лишь пять минут. Как только вы нача-
ли дело, то получили возможность продолжать его. Например, вас так может заинтересовать
чтение своего досье, что вы можете провести за этим занятием сорок пять минут прежде, чем
почувствуете, что вы хотите есть. «Швейцарский сыр» может вам заменить обед, хотя и не
калорийный, но приносящий гораздо больше удовлетворения.
Вполне возможно, что начало работы заведет вас в тупик. Например, вы вызовете кого-то
для разговора по бюджету и обнаружите, что этого человека сегодня на работе нет. Тем не
менее вы можете ощутить удовлетворение, что сегодня вы сделали свою долю. работы по это-
му проекту. Может быть вас даже обрадует такой удобный предлог для отсрочки «неподъем-
ного дела». Такое начало нельзя считать удачным. «Швейцарский сыр» предполагает на-
чало деятельности.
Но если вас постигла неудача, проявите терпение и ждите следующего мгновения. Поста-
райтесь придумать другое «задание немедленного исполнения» и выполните его.
Не пытайтесь дважды «выесть» одну и ту же «дырку» из «сыра». Если вы попытались осу-
ществить «задание немедленного исполнения» и оно завело вас в тупик, то следующим вашим
шагом должен стать немедленный поиск другого подобного задания. И помните: из одной
«дырки» нельзя сделать «кусок швейцарского сыра». Потребуется осуществить много «за-
даний немедленного исполнения» прежде, чем ваше дело «А-1» наберет инерцию движения.
Метод «швейцарского сыра» привлекателен тем, что не имеет значения, какое «задание не-
медленного исполнения» вы избираете. Важно лишь, чтобы: 1) оно было легким - чем легче,
тем лучше; 2) было связано с «неподъемным делом А-1». При этом не имеет никакого значения
степень вклада этого задания в реализацию дела «А-1». Главное - привести его в движение.
Даже незначительные усилия начинают это движение.
Метод «швейцарского сыра» иногда позволяет сделать существенные сдвиги даже в реализа-
ции сложного проекта. После того, как вы сделали десяток «дырок» в «неподъемном деле А-
1», вы сможете с радостью обнаружить, что задача оказалась гораздо легче, чем вы ожида-
ли. Возможно вы обнаружите, каким образом можно поручить выполнение этого дела другому
человеку. Или же вы узнаете, как можно сократить выполнение этого дела. Или же окажется,
что работа над этим делом легка и доставляет вам радость. Может быть, единственное,
что от вас требуется - это разбить вашу «неподъемную» задачу на вполне «подъемные» части
и после того, как вы «поднимете» эти отдельные частички, вы без труда сумеете собрать во-
едино общую конструкцию.

Последний рывок
Если вы не можете заставить себя заняться делом «А-1», возможно вам следует пойти на
компромисс с самим собой. Допустим, вы ухитрились сегодня уклониться от «А-1». Прежде
чем перейти к другим делам, - постарайтесь сделать последний рывок к вашему главному
делу. Посмотрите на часы и засеките время. Потратьте всего лишь пять минут на «А-1» и
потом не притрагивайтесь к нему в течение целого дня. Уж пять-то минут занятия любым делом
вы сможете выдержать!
Представьте себе, что вы проводите летний отпуск у озера. Вы валяетесь на берегу, размыш-
ляя о том, холодная вода или нет. Вы спрашиваете людей, стоящих у края озера, и они вам
отвечают, что вода холодная. Однако они заходят в озеро и, кажется, им это нравится. Вы бы
тоже хотели выкупаться, но вам так не хочется лезть в холодную воду.
Наконец, вы подходите к краю причала и опускаете большой палец ноги в воду: она действи-
тельно холодная. Вы присаживаетесь на край и опускаете обе ноги в воду: вам стало еще хо-
лоднее. Вы расслабляете колени и вода доходит до ваших ляжек: холод пробирает вас до кос-
тей.
Эта пытка изводит вас, и вы говорите себе, что через пять минут вы ее закончите. Вы встае-
те. Прыгать или нырнуть? Вы решаете прыгнуть, проплыть метров пятнадцать до плота, потом
обратно до берега и, если вам по-прежнему будет холодно, выйти из воды, обтереться и поиг-
рать в пинг-понг.
Никто не назначает вам времени для прыжка в воду. Вы решаете досчитать до ста. Сто, де-
вяносто девять, девяносто восемь... вы все медленнее произносите каждое число. Четыре, три,
два, один, прыжок! Вы в воде и плывете к плоту.

Вперед! но, если угодно, вы можете сойти с дистанции
Возможно, что через час вы все еще находитесь в озере, если вам понравилось плавать
при бодрящей температуре. Если же вы выбрались из воды после пяти минут плавания, то воз-
можно, все еще играете на чемпионате озера по пинг-понгу.
Через неделю, вернувшись домой, вы можете вспомнить ваше купание и использовать ме-
тод «я закончу через пять минут» для утренней гимнастики. Еще до начала отпуска врач посо-
ветовал вам заняться утренней зарядкой. Вы уже приобрели пособие, и оно у вас вызывает
отвращение. Каждое утро до вашего отпуска вы вставали и со стоном произносили: «Нет!
Только не сегодня! Может быть завтра».
Вам надоело стонать и вы хотите обрести более приемлемый внешний вид.
Вы решили, что уж пять-то минут вы сможете найти для утренней зарядки. Вы ставите бу-
дильник на пять минут. Затем открываете пособие и начинаете упражнения, кося одним
глазом на будильник. Как только он зазвонил, вы чувствуете, что спасены звонком от даль-
нейших физических мучений и вздыхаете с облегчением Вы продолжаете испытывать отвраще-
ние к зарядке, но, по крайней мере, вы начали ее делать. Может быть вы постепенно
увеличите ее продолжительность до шести минут, потом до семи, а затем даже до восьми
минут.
На работе вы можете использовать этот же метод «я закончу через пять минут». Вы отдаете
себе отчет в том, что откладываете проект «А-1» только потому, что боитесь худшего, но как
только вы начнете заниматься делом, оно оказывается не столь уж страшным, как вам казалось
(так всегда бывает!). Продержитесь пять минут и проэкспериментируйте с собой. Итак, вы оку-
нулись в один из аспектов «А-1».
Что вы узнали за эти пять минут? Оказалось ли дело «А-1» столь противным, как вы себе
его представляли?
Таким же скучным? Таким же неподъемным? Таким же трудным? Потребует ли его осуществ-
ление столько же времени, как вы и раньше полагали? Есть ли у вас надежда на успех?
Разумеется, трудно рассчитывать получить правильные ответы на все эти вопросы после пя-
тиминутного опыта. Поэтому если вы забыли о них по мере того, как у вас возрастает инте-
рес к «А-1», то это не имеет значения. Но если эта попытка не заставила вас бросить все на
свете и заняться делом «А-1», то по крайней мере вы немного больше стали знать, чем раньше.
Может быть ваше подсознание приготовит вам на завтра более свежую и интересную оценку
дела «А-1». Не пытайтесь себя убедить, что вы бы проработали половину среды над «А-1», если
бы сегодня в течение пяти минут не поняли, какая это гадость! В глубине души вы знаете, что
больше пяти минут в среду вы не выдержали бы. Теперь вы можете потратить еще пять ми-
нут на это дело. Хотя может так получиться, что оно вас захватит и вы потратите на него пол-
дня.
Бывает и так, что после завершения десяти и даже двадцати «заданий немедленного ис-
полнения», вы все еще понимаете, что вам предстоит осуществить сложный проект, кото-
рый потребует массу времени. Вы не сможете завершить дело, на осуществление которого
требуется двенадцать часов, работая по пять минут ежедневно. Вам потребуется выделить
большие отрезки времени для того, чтобы завершить его. Я бы предложил вам взять календарь
и составить расписание, выделив по часу каждый день, а, допустим, по вторникам и четвергам
-по три часа, пока вы не зарезервируете двенадцать часов для дела «А-1». А затем пусть логи-
ка задачи определяет ваше движение к цели.
Возможно, «задания немедленного исполнения» не привели ваше дело к завершению, но
вы смогли ознакомиться с ее различными аспектами. Вы обнаружили любопытный вопрос
в одном месте и столкнулись с интересной проблемой в другом. Проект стал все больше и
больше захватывать, ваше внимание. Вы стали все больше и больше им интересоваться и про-
являть желание вернуться к нему. Как только он стал вас притягивать, вам уже не нужны
подпорки «заданий немедленного исполнения». Вы перестали медлить. Вы работаете над
делом «А-1»!
Мне кажется, что это - хороший метод. Наследующих страницах я опишу вам большой диапа-
зон «заданий немедленного исполнения»: быстрых, легких способов действий, которые не
только помогут вам покончить с промедлением, но и превратят большие дела в небольшие,
более доступные для осуществления.

Глава 15.
Как обнаружить задания немедленного исполнения, чтобы обеспечить ваше немед-
ленное включение в работу

Планируйте более детально
Итак, вам трудно включиться в дело «А-1». Уверены ли вы в том, что вы правильно опреде-
лили вашу цель? Если проблема в этом, то возможно вам поможет более детальное плани-
рование. Обычно, чем более подробно вы можете распланировать вашу деятельность, тем
больше возможностей того, что ваш план превратится в действие. И запомните: планирова-
ние - это прежде всего принятие решений.
Сначала я хочу вам показать, как принять решения, которые помогут вам укрепить вашу веру
в дело «А-1».
Возьмите лист бумаги и напишите наверху: «Я принял решение». Теперь вы готовы для пяти-
минутки, в течение которой вы будете принимать решения.
Запишите, какие решения приходят вам в голову, когда вы думаете о деле «А-1». Например:
когда начать его; сколько времени потратить на него; какое оборудование для его осуществле-
ния вам необходимо; что еще вам потребуется. Чем более конкретными будут ваши реше-
ния, тем вероятнее вы придумаете простые, но эффективные способы начала работы над «А-
1».
Если вы столкнетесь с трудностями подготовки детальных планов, то я рекомендую попы-
таться использовать метод: «Волшебное если».
Признайтесь по-честному: «Я просто не умею планировать». Потом скажите себе: «Но если бы
я умел планировать, то какой бы план я составил?» Теперь приготовьте ответ на этот вопрос
со словом если. Вся прелесть вопроса, в котором содержится утверждение «я не могу» и до-
пущение «если бы я мог», освобождает вас от многих ограничений и проблем. Такая ре-
дакция вопроса развязывает вам руки, как показал опыт моих многих клиентов.
Или представьте себе следующее: вам не надо заниматься трудным делом «А-1». Вместо это-
го вас просят дать совет, как лучше выполнить это дело. Как только вы закончите составление
плана, все заботы по его выполнению возьмет на себя другой человек. Вам следует лишь
подготовить план и больше вы никогда не будете иметь с ним ничего общего.
Что вы порекомендовали бы другому лицу? Пусть вас не тревожит то, что некоторые из
предложенных вами действий будут слишком трудными для исполнения. Это уже проблема
другого человека - пусть он ломает себе голову над тем, как их осуществить.
Потом положите ваш план на письменный стол и сделайте перерыв. Пойдите в курилку. Пого-
ворите с вашим приятелем. Расслабьтесь. Когда вы вернетесь к письменному столу, посмотри-
те на ваш план, составленный для другого человека, и подумайте: «Не смогли ли бы вы
чем-нибудь ему помочь?» Возможно, вы сумеете найти в этом плане такие стороны, которые
кажутся вам особенно привлекательными. Возможно, вы сами легко сделали некоторые дейст-
вия, пока не появился тот человек, для которого вы делали план. Это поможет привести дело
«А-1» в движение.
«Волшебное если» позволит вам не только составить план, но и начать его воплощать в жизнь.

Нужно больше информации
Иногда, несмотря на все мои старания, я не могу начать работу над проектом. Однажды я
решил сделать у себя внутренний дворик. Однако, я не имел ни малейшего представления
о том, какие материалы мне могут понадобиться для этого. Поэтому я так и не начал ра-
боту над внутренним двориком.
Такая последовательность событий является типичной: у вас не хватает информации, вы те-
ряете интерес к делу, оно все меньше вас увлекает, в итоге дело стоит на месте.
Старая присказка о том, что близкое знакомство порождает презрительное отношение, во
многих случаях глубоко ошибочна. Незнание часто порождает отсутствие интереса. Я чи-
тал об эксперименте, проведенном среди старшеклассников. Им было предложено сорок
восемь вопросов о различных животных. Школьники должны были выбрать двенадцать во-
просов, ответы на которые им были наиболее интересны. Как ни странно, но старшекласс-
ники выбрали вопросы про тех животных, которые им были гораздо более знакомы, чем осталь-
ные.
В ходе другого исследования ученикам показали необычные предметы, принесенные из
музеев. Экспериментатор поочередно три раза показал все предметы, каждый раз рассказы-
вая о них что-нибудь новое. Каждый раз, когда предмет был показан ученикам, их просили
определить по шкале от 1 до 5 степень их желания узнать больше об этих предметах. Сте-
пень любопытства возрастала с каждым новым рассказом о том или ином предмете.
Вот - экспериментально подтвержденное доказательство того, что наличие хотя бы минималь-
ной информации об объекте способно породить интерес к нему. То же самое наблюдается и
в нашей каждодневной жизни. Исследования, проведенные среди радиослушателей и теле-
зрителей, показали, что те, кто смотрит и слушает новости в шесть часов вечера, часто слу-
шают и смотрят новости в одиннадцать часов вечера. Те же самые люди, которые регулярно
слушают радионовости и смотрят программы новостей по телевизору, внимательно читают одну
или две газеты. Небольшая порция информации возбуждает аппетит к ней.
Кто читает журналы для любителей? Люди, которые уже имеют свои увлечения. Читате-
ли журналов, посвященных лыжному спорту или собаководству, филателии или садоводству,
жаждут новых идей в тех областях, в которых они уже неплохо ориентируются. Многие люди,
впервые увидевшие такие журналы, могут подумать, что подобные публикации ни для ко-
го не представляют интереса. Незнание основополагающих знаний приводит к тому, что ин-
формация об отдельных деталях кажется бессмысленной и нелепой.
Лишь в том случае, когда люди достигнут определенного уровня знаний о том или ином
предмете, они проявляют любознательность, чтобы удовлетворить возникший интерес. По мере
возрастания знания человек втягивается в дело. По этой причине приобретение информации
- это «задание немедленного исполнения», которое способствует вашему вовлечению в дело.
Чтение - это одно из самых легких «заданий немедленного исполнения» для большинства лю-
дей. Даже несколько минут, потраченные на проглядывание книг, журналов, газет, докладов
для служебного пользования, памятных записок, досье, писем могут стимулировать ваше вни-
мание к предмету, к которому прежде у вас не было ни малейшего интереса. Кроме того, такая
активность не требует значительных затрат энергии.
Другой способ получить информацию - это поговорить с людьми. Такие люди могут быть в ва-
шей организации. В вашем окружении. В вашей семье. Разговор - это самый приятный способ
получить информацию.
Выбор ведущего задания
Когда вы совершенно не настроены на то, чтобы делать что-нибудь по делу «А-1», но не воз-
ражаете против того, чтобы сделать хотя бы что-то вообще, то любое физическое телодвиже-
ние может привести вас в готовность для большой работы. Я называю подобное движение
«ведущим заданием», потому что его выполнение ведет вас к работе.
В ходе подготовки вами доклада самым очевидным «заданием немедленного исполнения»
является составление к нему заметок. Но допустим, даже это задание является для вас слиш-
ком трудным. В этом случае постарайтесь начать чинить карандаши. Я не шучу! Возможно,
что это занятие не втянет вас в работу, но как только в ваших руках окажется заостренный
карандаш, вы можете позволить карандашу заставить вас написать несколько дельных слов
прежде, чем вы его положите на стол.
Физическое присутствие некоторых предметов, связанных с делом «А-1», может явиться
подходящим стимулом, который втянет вас в работу. Хорошее «ведущее задание» - поставить
такой предмет на видное место. Например, у вас есть письмо, на которое вы должны ответить,
но вы упорно тянете с ответом. Постарайтесь положить это письмо в центр вашего стола. Так
вы увеличите возможность того, что рано или поздно вы возьмете его в руки и начнете пи-
сать ответ в тот момент, когда будете стараться найти, способ отвлечься от другого дела, над
которым вы работаете. Другим «ведущим заданием» является удаление со стола всех предме-
тов, которые могут отвлечь вас от дела (счета, приглашения на приемы, экземпляр «Плей-
боя»). Возможность того, что вы займетесь «А-1» существенно возрастет, если это дело бу-
дет единственным, которое окажется у вас перед глазами.
Если вы действительно хотите прочитать «Войну и мир», но просто никак не доберетесь до
этой книги, вот несколько «ведущих заданий», которые вам помогут. Купите экземпляр книги.
Снимите его с вашей книжной полки. Положите его в то кресло, в котором вы обычно читае-
те. Откройте книгу на первой странице. Покажите книгу приятелю и скажите ему: «Нако-
нец, я начал ее читать!»
Люди часто рассказывают мне о своем былом увлечении, которым они раньше занимались, но
теперь лишь мечтают о нем. Один человек говорил мне о том, как он жалеет, что уже пять
лет не играл в теннис. Я узнал, что его теннисная ракетка лежит в нижнем ящике шкафа,
а единственные теннисные мячики, которые у него есть, - старые и утратили эластич-
ность. Не удивительно, что игра в теннис превратилась для него в мечту!
Если этот бывший теннисист осуществит ряд «ведущих заданий», то он сможет снова на-
сладиться своей любимой игрой. Он может перетянуть струны на ракетке. Или купить новые
теннисные мячики. Или переложить все эти вещи в багажник своей машины. Если он по-
прежнему будет проезжать мимо пустующего теннисного корта без остановки, он может по-
ложить ракетку на переднее сиденье так, чтобы ему приходилось каждый раз ее сдвигать с
места прежде, чем сесть в машину. С помощью такого стимула или раздражителя, он в конечном
счете вытащит свою ракетку из машины и даже сделает несколько ударов. Сумеет ли игра его
захватить - это другое дело, о котором мы позже поговорим. В любом случае он так сможет от-
крыть для себя возможность вернуться к любимому увлечению.
Один из моих клиентов решил вставать по утрам пораньше, чтобы найти время для новых
интересов. Однако будильник ему не помог: сразу же после того, как он звонил на полчаса
раньше обычного, он выключал звонок и продолжал прерванный сон. Я предложил, чтобы он
попытался осуществить «ведущее задание». Он переставил будильник далеко от постели, прямо
на своем пути к ванной. Теперь, когда ему приходилось вставать, чтобы выключить будиль-
ник, он оказывался ближе к ванной комнате. Теперь ему уже требовалось меньше усилий, чтобы
подойти к раковине и почистить зубы. Почистив зубы, он мог вернуться в постель. Однако, он
обнаружил, что после чистки зубов, ему уже было трудно улечься спать, так как он всю
жизнь привык никогда не ложиться спать после этой процедуры!
Выполнение многих из наиболее действенных «ведущих заданий» требует всего лишь один
миг или другой.
Мы все знаем, что существует определенная связь между стискиванием зубов и ощущени-
ем готовности к началу решительного действия. Мы знаем, что если человек сел на край стула,
он находится в состоянии мобилизованности. Мы знаем, что когда человек делает глубокий
выдох, он расслабляется. Если вы встанете и потянетесь во время чтения книги вечером, то
вряд ли вы после этого будете клевать носом. Постоянно используйте эти и другие позы и
телодвижения для того, чтобы включиться в работу.
Другим полезным «ведущим заданием» является «выбор правильного канала».
Суть его в следующем: если вам нечего сказать, по крайней мере направьте ваши мысли к
тому руслу, куда бы они потекли, если бы они переполняли до краев ваш мозг. Если вы долж-
ны что-нибудь отпечатать на машинке, приготовьте ее к работе. Отпечатайте несколько строк
вроде следующего: «Я не могу придумать ничего, чтобы я мог отпечатать». Потом излейте
свою душу пишущей машинке - отпечатайте все, что приходит вам на ум. Это будет непло-
хой зарядкой для вашего мозга. Теперь вы можете вставить в машинку новый лист бумаги и
начать печатать относящееся к делу «А-1».
Если вам надо наговорить текст, включите диктофон и не выключайте его, даже если вам не-
чего сказать. Постепенно бегущая магнитная лента заставит сказать ей хотя бы что-нибудь.
Как только пойдет поток слов, вы сможете направить его по руслу к делу «А-1». Если вы не
включите свой диктофон до тех пор, пока не найдете подходящих слов, возможно вы никогда
ничего не запишете на пленку.
Если вам трудно начать трудный телефонный разговор, снимите трубку и наберите телефон
вашего друга.
Вы можете объяснить вашему другу, что вы не в состоянии снять трубку, набрать номер те-

<<

стр. 2
(всего 3)

СОДЕРЖАНИЕ

>>