<<

стр. 2
(всего 3)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

Письменно фиксируемый план имеет психологический эффект самомотивации к работе. Ваша деловая активность становится более целенаправленной и ориентированной на строгое следование программе дня.
В результате Вы меньше отвлекаетесь и больше побуждаетесь заниматься только намеленными задачами.
Благодаря контролю результатов дня у Вас "не теряются" несделанные дела (перенос на следующий день).
За счет письменной регистрации вы повышаете эффект от планирования, поскольку лучше оцениваете потребность во времени и "помехи", а также можете более реалистично планировать резервное время.
Последовательное планирование дня обусловливает совершенствование Вашей личной методики работы.
Если существует ясность относительно того, что надо сделать в течение дня, то Вы автоматически стараетесь рационализировать свой труд и, кроме того, сознательно противодействовать "помехам" внутреннего или внешнего порядка. В этом случае Вас не отвлекают лишние телефонные разговоры, Вы ограничиваетесь только самым существенным. Если Вы в конце дня задаете себе вопрос, а что, собственно, сделано, то причина этого заключается главным образом в отсутствии четкой целеустановки на день.
Реалистичный план дня должен в принципе содержать лишь то, что Вы хотите или должны, а также можете сделать в этот день. Потому что, чем более достижимыми Вы считаете поставленные цели, тем больше сил Вы концентрируете и мобилизуете на их реализацию.
Пять стадий метода "Альпы"
Предлагаемый Вашему вниманию метод относительно прост, и после некоторых упражнений потребуется в среднем не более 10 минут для составления ежедневного плана. Его относительно легко запомнить, поскольку он основывается на мемотехнике: начальные буквы символизируют предметные понятия.
Даже если Вам кажется, что Вы задыхаетесь под "грудой дел", не миритесь с судьбой, а действуйте по методу "Альпы".
Метод включает пять стадий:

1) составление заданий;
2) оценку длительности акций;
3) резервирование времени (в соотношении 60:40);
4) принятие решений по приоритетам и перепоручению;
5) контроль (учет несделанного).
Первая стадия: составление заданий
Запишите под соответствующими рубриками формуляра "План дня" все то, что Вы хотите или должны сделать на следующий день:
- задачи из списка дел или из недельного (месячного) плана;
- невыполненное накануне;
- добавившиеся дела;
- сроки, которые надо соблюсти;
- периодически возникающие задачи.
Употребляйте при этом сокращения, соответствующие виду деятельности или рубрикам в формуляре "План дня":

В - визиты, совещания,
Д -делегирование дел;
К - контроль;
П - в процессе, в деле;
ПК -поездки, командировки;
ПР - письменная работа, деловые письма, диктовка,
С - секретарша;
Т -телефонные разговоры;
Ч - процесс чтения (отчетов, циркуляров, газет и т п.)

Составленный таким способом список заданий на день может выглядеть, например, так:

ПК - продавец "БМВ" (подержанные автомобили);
В - г-н Мюллер (программа ЭВМ);
В - г-н Шульте (экспертная оценка);
П - проект изучения рынка;
Т - г-н Шмидт (статистика сбыта);
ПР - г-н Гюнтер (письмо);
Ч - специальный журнал для менеджеров,
Т - г-н Майер (нехватка персонала);
Т - Хельмут (вечерняя пробежка).


Немного тренировки, и Вы сможете так составлять список заданий, чтобы:
- в первом приближении распределять их по приоритетности;
- подразделять их на затяжные и "краткие", непродолжительные;
- перепроверять задания, связанные с личным контактом на предмет возможности выполнения их более рациональным путем ( с помощью телефона и т. п.).
Пример:

П - проект изучения рынка;
В - Шульте (экспертная оценка);
ПК - продавец "БМВ" (подержанные автомобили);
Ч - специальный журнал для менеджеров;
Непродолжительные работы:
Т - Шмидт (статистика сбыта)
ПР - Гюнтер (письмо)
"Телефонный" блок:
Т - Мюллер (программа ЭВМ)
Т - г-н Майер (нехватка персонала);
Т - Хельмут (вечерняя пробежка).

Однако это только начало составления Вашего плана дня.
Реалистичный план дня должен быть всегда ограничен тем, что вы фактически в состоянии сделать.
Вторая стадия: оценка длительности акций
Проставьте против каждого задания приблизительное время для его выполнения, просуммируйте и определите ориентировочно общее время.


П - проект изучения рынка
В - Шульте (экспертная оценка)
ПК - продавец "БМВ" (подержанные автомобили)
Ч - специальный журнал для менеджеров
Т - Шмидт (статистика сбыта)
ПР - Гюнтер (письмо)
Т - Мюллер (программа ЭВМ)
Т - г-н Майер (нехватка персонала)
Т - Хельмут (вечерняя пробежка)

Часы
3,0
2,0
1,5
1,0
0,5
1,5

0,5

Сумма: 10,0

Вы можете возразить в том смысле, что продолжительность отдельных дел невозможно оценить достаточно точно. Это верно. Однако после накопления известного опыта вы сможете положить его в основу планирования своего времени. Ведь в своей деятельности Вы тоже сталкиваетесь с трудностями при оценке рынка, оборота и расходов.
Имейте также в виду, что работа зачастую требует столько времени, сколько его есть в Вашем распоряжении. Так что устанавливая для отдельных дел конкретный промежуток времени, Вы вынуждаете себя укладываться именно в это время.
Вы работаете значительно сосредоточеннее и более последовательно избавляетесь от помех, если под определенную задачу Вы отвели определенное время.
Попробуйте в течение 10 дней составлять письменные планы, и вы станете чувствовать себя при этом все более уверенно.
Третья стадия: резервирование времени про запас
При составлении плана дня придерживайтесь основного правила планирования времени, согласно которому планом должно быть охвачено не более 60 % Вашего времени и приблизительно 40 % должно быть оставлено в качестве резервного времени для неожиданных дел. Если Вы исходите из 10-часового рабочего дня, то это значит, что в Ваших интересах охватить планом не более 6 часов. Однако Вашей целью должен быть 8-часовой рабочий день, при том что запланированное время должно составить примерно 5 часов!
Если Вы запланировали более 60 % своего времени, то следует неумолимо довести составленный вами список заданий до указанных параметров, устанавливая приоритеты, перепоручая дела и сокращая отпущенное на них время. Остаток дел должен быть либо перенесен на следующий день, либо вычеркнут, либо завершен за счет сверхурочных.
Четвертая стадия: принятие решений по приоритетам, сокращениям и перепоручению
Цель: сократить время, отведенное на выполнение заданий дня, до 5-6 часов.
Установите однозначные приоритеты для своих дел, например с помощью анализа АБВ, и уточните в соответствии с ними задачи дня (см. гл. 3).
Перепроверьте скалькулированную Вами потребность во времени и сократите время на все дела до совершенно необходимого; старайтесь при этом оставаться на почве реальности.
Рассмотрите каждую акцию с точки зрения возможности ее перепоручения и рационализации (см. "делегирование" в 3.5).
В окончательном варианте план дня в нашем примере выглядит следующим образом:


Приоритеты
Часы
Перепоручения
П - проект изучения рынка
А
2,5
0,5 часа поручается г-ну X
В - Шульте (экспертная оценка)
А
1,5

Т - Шмидт (статистика сбыта)
Б
0,5

ПР - Гюнтер (письмо)
Б
0,5
Поручается г-ну X. Н.
ПК - продавец "БМВ" (подержанные автомобили)
Б
0,5

Ч - спец. журнал для менеджеров
В
0,5

Т - Мюллер (программа ЭВМ)
В

Секретарь
Т - Хельмут (вечерняя пробежка)
В




Сумма=6,0


Пятая стадия: контроль и перенос несделанного
Как показывает опыт, не все задачи удается выполнить и не все телефонные разговоры могут состояться. Поэтому их приходится переносить на следующий день.
Если одно и тоже дело вы переносите многократно, то оно становится для Вас обузой, и тогда существуют две возможности:
Вы наконец-то решительно за него беретесь и доводите до конца;
Вы отказываетесь от этого дела, так как иногда проблема разрешается сама собой.
Поскольку для планов дня в обычных календарях-памятках места не хватает, а отдельные листки имеют тот недостаток, что теряется общий обзор, рекомендуется регулярно и последовательно работать со специальным дневником времени. Он может быть пригоден для дневных и прочих планов времени (см. 2.5).
Рационализация использования времени с помощью бюрографии
Вы можете еще больше рационализировать составление плана, если наряду с буквенными сокращениями для обозначения важнейших элементов используете другие сокращения и графические символы, так называемую бюрографию.
Например:

Применяйте также другие, свои собственные обозначения. Личное творчество здесь можно не ограничивать.
При помощи бюрографии Вы сможете повысить эффективное использование такого вспомогательного средства, как дневник времени.
Что дает метод "Альпы"?
Ежевечерние затраты сначала 20, затем 10, а потом лишь 5 минут по методу "Альпы" принесут Вам многократный выигрыш во времени.
Ниже еще раз приводятся основные доводы в пользу метода.

20 преимуществ метода "Альпы"
Лучший настрой на предстоящий рабочий день.
Планирование следующего дня.
Четкое представление о задачах дня.
Упорядочение течения дня.
Преодоление забывчивости.

Концентрация на наиболее существенном.
Уменьшение объема "бумажной" работы.
Достижение целей дня.
Выделение более важных и менее важных дел.
Принятие решений об установлении приоритетов и о перепоручении.

Рационализация посредством группировки задач.
Сокращение помех и нежелательных перерывов.
Самодисциплина при выполнении задач.
Уменьшение стрессов и нервного напряжения.
Спокойное восприятие непредусмотренных событий.

Улучшение самоконтроля.
Ощущение успеха в конце рабочего дня.
Повышение удовлетворенности и мотивации.
Рост личных результатов.
Выигрыш во времени за счет методичной организации труда.

При успешном использовании техники планирования времени и методов научной организации труда Вы сможете ежедневно экономить от 10 до 20 % Вашего времени!
Старайтесь каждый день выиграть 1 час времени - "золотой час"!
Попробуйте в течение одного месяца планировать и организовывать свой рабочий день по методу "Альпы".
Это потребует некоторой самодисциплины, но Вы быстро оцените преимущества ежедневного планирования времени.
Когда Вы начнете? Может быть, завтра? Дата:........
Составляйте план до начала работы, а именно вечером уходящего дня: с большей уверенностью и раскрепощенностью Вы отправитесь домой и с большей концентрацией сил следующим утром начнете новый день!
Психологическая подоплека
Уже по пути домой и по пути на работу утром Ваше подсознание перерабатывает задачи дня и подготавливает возможные решения.
Поскольку формулировки основных задач у Вас перед глазами и намечены подходы к их решению, новый насыщенный работой день выглядит уже не серым и тяжелым, а обозримым, планируемым и управляемым.
Вы уже не так легко отвлекаетесь на посторонние дела, из-за которых Вы прежде переносили на все более отдаленные сроки решения основных задач, пока последние не разрешались в спешке, за счет сверхурочной работы и, как правило, менее удовлетворительно.
Как поступать дальше?
1. Минимум, за что надо взяться наряду с подробными планами дня,- это годовой план в общих чертах.
2. Следующим шагом Вы можете дополнительно ввести декадный, а затем месячный план.
3. Интегрированное, непрерывное планирование времени охватывает также квартальный план и включает, таким образом, все стадии системы планирования времени - от расширенного годового плана до плана дня.
4. В соответствии со своими наклонностями и представлениями о целях в профессиональной и личной сферах Вы можете расширить систему в итоге досоставления планов нескольких периодов жизни и всей жизни в целом.
В качестве инструмента планирования и управления своим временем в повседневной практике следует применять, вероятно, наиболее эффективное средство личного самоменеджмента - дневник времени.
2.5. Менеджмент с помощью дневника времени
Недостатки обычного календаря-памятки
Вы наверняка и прежде планировали свое время - только не так осознанно, методично и системно, как это изложено в данной главе. Вы еще раньше вели календарь-памятку, имевший скорее всего вид карманной записной книжки или большого, возможно настольного, календаря.
Обычные календари-памятки, используемые только для пометки сроков, являются могильщиками успешного планирования времени.
Польза от подобных календарей для заметок заключается в том, что они помогают ориентироваться в сроках и датах, так же как расписание поездов - во времени отправления и прибытия на станции. То, что действительно должно быть завершено, зачастую не записывается, хотя за каждой акцией кроются цели, которых мы хотим или должны достичь.
- Вопрос "Что надо сделать?" описывает содержание нашей работы.
- Вопросом "Чего я хочу достичь?" задается однозначная ориентация для нашей деятельности.
Если Вы приглядитесь теперь к обычным календарям-памяткам с точки зрения техники планирования времени, то обнаружите следующие изъяны.
10 недостатков календаря-памятки
1. Фиксируются только сроки, но не цели тех или иных действий. То, что действительно важно, не фигурирует в плане дня.
2. Не указываются продолжительность акций и резервное время для затянувшихся дел.
3. Устанавливается произвольная, зависящая от внешних факторов очередность дел.
4. День не предусматривается, не планируется.
5. Дела не объединяются в блоки, не определяется время про запас на непредвиденную деятельность (например, 90 мин - основное время, 30 мин - про запас).
6. Намечаются совещания без точного определения темы.
7. Не устанавливаются приоритеты.
8. Дела четко не определяются.
9. Не планируется время для рутинных и затяжных задач.
10. Не используются формуляры и другие вспомогательные средства планирования и принятия решений.
Вывод: используйте дневник времени (ДВ)!
Что такое ДВ?
Дневник времени представляет собой личную рабочую картотеку, в которой сшиты отдельные листы и которая благодаря рациональному подразделению должна быть удобна своей наглядностью (обозримостью). ДВ является одновременно настольным календарем, личным дневником, записной книжкой, инструментом планирования, списком адресов, справочником, картотекой идей и инструментом контроля.
Это Ваш постоянный спутник, Ваша, так сказать, письменная память, которая всегда и всюду у Вас под рукой.
Дневник времени представляет собой, кроме того, практическую составную часть последовательной системы планирования времени, а именно рабочий накопитель всех планов дня, формуляров и листков, используемых в повседневной практике.
Дневник времени - важнейшее вспомогательное средство планирования времени. Он способствует успешному планированию личных целей, лучшему использованию драгоценного времени. С помощью дневника времени Вы реализуете возможность письменного изложения. Вы получаете полное представление не только обо всех ближних и дальних сроках, но и обо всех планах, диспозициях, более-менее крупных проектах. Вы можете гибко реагировать на всякое изменение ситуации и в любое время актулизировать свои планы.
Структура ДВ
Календарная часть.
- В эту часть Вы можете "зашить" различные формуляры для месячных, декадных и дневных планов с промежуточными регистрами.
- Особое значение придается плану дня. Основной принцип: один лист на день.
- Вы найдете в календарной части листки для заметок по соответствующим месяцам и декадам, которые облегчат перенос сроков и целеустановок на отдельные недели и дни.
- Отдельные дневные листки Вы можете после использования сброшюровать в соответствующем порядке, и по прошествии времени будете иметь архив времени и успехов Вашей жизни - надежное вспомогательное средство для осознанного планирования будущих успехов.
- Новые "входящие" дневные листки должны быть снабжены всеми сроками и заданиями из декадных и месячных листков. С соответствующих листков переносятся такие даты, как дни рождения, юбилеи, уход в отпуск, дни платежей и т. д., таким образом все свои личные дела Вы можете интегрировать, и ничего не будет утеряно при условии регулярного заполнения и контроля.
Раздел служебных и частных дат.
Здесь на соответствующих листках и формулярах вы можете записывать и постоянно иметь при себе важнейшую информацию, например:
- порядок подготовки проектов;
- сроки проведения ярмарок и семинаров;
- организационные мини-планы;
- важнейшие понятийные сокращения;
- тарифы зарплаты и доходов;
- список дней рождения;
- почтовые тарифы;
- списки книг;
- расписание самолетов;
- адреса отелей;
- дорожные расходы;
- диетические таблицы;
- календарь футбольных матчей;
- сроки проведения всевозможных мероприятий;
- листки-памятки;
- универсальные листки для планирования;
- карточки для записей идей и т. д.
Раздел адресов и телефонов.
У Вас всегда будут под рукой важнейшие телефонные номера и адреса, которыми Вы наиболее часто пользуетесь.
Общая часть.
Различные отделения, как в бумажнике, позволяют Вам разместить здесь почтовые марки, фотографии, кредитные и чековые карточки, служебный пропуск и денежные купюры.
Практическое использование.
Благодаря применению дневника времени Вы каждый день (неделю, месяц) сможете лучше планировать, организовывать и координировать всю свою работу, рациональнее обходиться со своим временем.
- Дневник времени повышает качество работы и приносит успех!
- Достигаемая рационализация порядка только на 12,5 % (фирмы-изготовители обещают 15-35 %) при 8-часовом рабочем дне экономит ежедневно целый час!
Ведите дневник времени, он - важнейшее вспомогательное средство вашего самоменеджмента!
2.6. Резюме
Планирование в круге правил самоменеджмента означает подготовку к реализации целей.
Затрачивая больше времени на планирование, Вы сокращаете время на исполнение и экономите время в целом (планирование - выигрыш во времени).
Преимущества планирования обнаруживаются в таких сферах самоменеджмента, как достижение целей, выигрыш во времени, обозримость, установление приоритетов, сроков, резервов времени, повышение эффективности, делегирование дел и уменьшение стресса (см. 2.1).
Важнейшие принципы и правила планирования времени:

1. Основное соотношение (60 : 40)
2. Анализ видов деятельности и расхода времени. Листок "дневных помех"
3. Сведение задач воедино - план действий.
4. Регулярность - системность - последовательность.
5. Реалистичное планирование.
6. Гибкость.
7. Восполнение потерь времени.
8. Письменная форма.
9. Перенос несделанного.
10. Фиксация результатов, а не действий.
11. Установление временных норм.
12. Сроки исполнения.
13. Установление приоритетов (степени важности).
14. Избавление от "тирании" спешности.
15. Делегирование.
16. "Поглотители времени" и временные резервы.
17. Переработка - перепроверка.
18. Свободное время.
19. Временные блоки и спокойное время (закрытые часы).
20. Время для планирования творчества.
21. Рутинная работа.
22. Непродуктивная деятельность.
23. Альтернативы.
24. Разнообразие.
25. Согласование временных планов.

Планирование времени можно представить как закрытую систему: из планов жизни и долгосрочных планов вытекают годовые и квартальные планы, а из них - месячные и декадные планы, которые в итоге конкретизируются в деловых планах дня. С помощью сравнения "план - факт" в плане производятся корректировки.
План дня представляет собой последнюю и важнейшую ступень планирования времени и конкретную реализацию намеченных целей.
Планирование предполагает поэтапный и системный подход, разложение общей задачи на частные, чтобы распределить различные акции по временным периодам (от плана действий к плану времени).
Использование метода "Альпы" при ежедневных затратах 10 -20 минут приносит многократный выигрыш во времени.

1. Составление заданий дня.
2. Оценка длительности акций.
3. Резервирование времени "про запас" (60 :40).
4. Принятие решений по приоритетам, сокращениям и перепоручению.
5. Последующий контроль - перенос несделанного.
Дневник времени является важнейшим "рабочим средством личного самоменеджмента. Он представляет собой одновременно календарь-памятку, личный дневник, записную книжку, инструмент планирования, справочник, абонементную книжку, картотеку идей и инструмент контроля.
В качестве первого шага планирования времени оправдало себя составление годового плана в общих чертах и ежедневных планов. Настройте себя положительно по отношению к плану, с помощью которого Вы хотите добиться своих целей.
Даже самый занятой руководитель способен так приспосабливать свои цели и планы к соответствующим обстоятельствам, чтобы они всегда могли служить выполнению плана жизни и карьеры. Будьте бдительны, активны и гибки, чтобы правильно реагировать на разного рода воздействия, отвлекающие Вас от Ваших намерений. Четкий план располагает к спокойствию и невозмутимости.
Всегда перепроверяйте свои планы и изменяйте их, если окажется, что они невыполнимы или поставленная цель не может быть достигнута к указанному сроку. Если же Вы решились на какое-то дело, то доводите его до конца, концентрируйте на нем все свои силы! Но помните о том, что за каждым напряжением должна следовать разрядка (менеджмент здоровья является составной частью самоменеджмента).
Ориентируйтесь при составлении планов на достижение не только материальных и профессиональных успехов!
Используйте теперь для своих нужд главу "Планирование". Что показалось Вам особенно важным при проработке этой главы? Что нового Вы узнали? Чему Вы нашли подтверждение? Что Вы хотите проработать основательнее? Что бы Вы хотели применить на практике?

Использование главы "Планирование"



Страница
Мысли, ассоциации, темы
К какому времени работать, применить
Контроль
3. Принятие решений: Как вскрыть резервы производительности и возможности саморазгрузки
"Эффективность как действенность - это выполнение любой необходимой работы... Эффективность как результативность - это выполнение необходимой работы добросовестно"
Я. Друкер
В этой главе речь пойдет о критериях и методах менеджмента, приносящего успех при выполнении "необходимой" работы.
3.1. Необходимость принятия решений
Принятие решений предполагает выбор первоочередных задач и дел.
Принять решение - значит установить приоритетность.
Некоторые из основных проблем руководителей состоят в том, что они:
зачастую пытаются сразу выполнить слишком большой объем работы;
распыляют свои силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необходимыми дела.
В конце напряженного рабочего дня мы нередко приходим к выводу, что хотя сделано вроде немало, однако действительно важные дела остались либо неоконченными, либо вообще не сдвинулись с места.
Многие руководители оправдываются в такой неудовлетворительной ситуации следующим образом: "Я каждый день вынужден делать столько важных дел!"
Удачливые менеджеры отличаются, помимо прочего, тем, что они, успевая решать во время рабочего дня множество разных вопросов, в течение определенного времени бывают заняты только одной-единственной задачей. Они всегда завершают за один раз одно дело, но зато последовательно и целеустремленно. Предпосылками для этого служат принятие однозначного решения о первоочередности важных дел, составление соответствующего списка приоритетов и соблюдение его.
Для иллюстрации этой нехитрой основополагающей взаимозависимости, которой, однако, нередко пренебрегают, предлагается известная история под названием "Совет стоимостью в 25000 долларов".
Чарльз М. Шваб, будучи президентом компании "Бетлэм стил", поставил перед Ивом Ли, советником по предпринимательской деятельности, необычную задачу: "Покажите мне возможность лучшего использования моего времени.
Если Вам удастся, я уплачу Вам любой гонорар в разумных пределах". Ли предложил Швабу лист бумаги и сказал: "Составьте список важнейших дел, которые Вы должны сделать завтра, и пронумеруйте их очередность в соответствии со значимостью. Завтра утром начните с задачи № 1 и работайте над ней до тех пор, пока она не будет решена. Перепроверьте затем установленные Вами приоритеты еще раз и приступайте к № 2, но не идите дальше до тех пор, пока не кончите и это дело. Потом переходите к № 3 и т. д. Даже если Вы не сможете выполнить весь свой план на день, это не трагедия. К концу дня будут по крайней мере завершены важнейшие дела, прежде чем Вы потратите время на задачи меньшей важности. Ключ к успеху в том, чтобы ежедневно делать следующее: перепроверяйте относительную значимость предстоящих задач, принимайте решения о приоритетах, составьте их список, отразите его в плане дня и придерживайтесь его. Пусть это будет привычным делом каждого рабочего дня. Если Вы убедитесь в ценности этой системы, "передайте" ее дальше своим сотрудникам. Испытывайте ее столь долго, сколько сочтете нужным, а затем выпишите мне чек на сумму, которой, по Вашему мнению, эта система стоит".
Спустя несколько недель Шваб прислал Ли чек на 25 000 долларов. Позднее он сказал, что эта прослушанная им лекция была самой стоящей из всего того, что он усвоил за время своего менеджмента.
Установить приоритетность - означает принять решение о том, каким из задач следует придавать первостепенное, второстепенное и т. д. значение.
Определение приоритетности - это настолько само собой разумеющееся дело, что часто выполняется не систематически и даже неосознанно.
Отсюда следует:
Сознательно устанавливайте однозначные приоритеты, последовательно и системно выполняйте задачи, включенные в план, в соответствии с их очередностью!
Преимущества работы по приоритетам
Благодаря регулярному составлению "табели о рангах" предстоящих задач Вы сможете:
- работать только над действительно важными и необходимыми задачами;
- решать вопросы в соответствии с их неотложностью;
- концентрироваться на выполнении только одной задачи;
- более целеустремленно приступать к делу и укладываться в установленные сроки;
- наилучшим способом достигать поставленных целей при заданных обстоятельствах;
- исключить дела, которые могут быть выполнены другими;
- в конце планового периода (например, рабочего дня) разделаться по крайней мере с важнейшими вопросами;
- не оставлять невыполненными задачи, которые Вам действительно по силам.
Позитивные последствия:
- соблюдаются установленные сроки;
- Вы получаете большее удовлетворение от рабочего дня и результатов работы;
- получают удовлетворение подчиненные, коллеги и Ваш непосредственный руководитель;
- удается избежать конфликтов;
- Вы сами избегаете стрессовых перегрузок.
В последующих разделах рассматриваются различные критерии и методы, руководствуясь которыми, вы можете определить очередность своих важнейших дел.
3.2. Принцип Парето (соотношение 80 : 20)
Принцип Парето в общем виде гласит, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе.
Принцип, который был сформулирован итальянским экономистом Вильфредо Парето (1848-1923 гг.), неоднократно получал подтверждение на практике в самых различных сферах.
Так, американские инженеры, применив принцип Парето при инвентаризации, обнаружили, что 20 % запасов обычно составляют 80 % стоимости обследуемого инвентаря. Концентрация контроля именно на этих "жизненно важных" элементах привела к результатам, которые намного превосходили по экономии произведенных -затрат до сих пор применявшиеся методы инвентаризации.
Другие примеры из предпринимательской практики подтверждают:
- 20 % клиентов (товаров) дают 80 % оборота или прибыли;
- 80 % клиентов (товаров) приносят 20 % оборота или прибыли;
- 20 % ошибок обуславливают 80 % потерь;
- 80 % ошибок обуславливают 20 % потерь;
- 20 % исходных продуктов определяют 80 % стоимости готового изделия;
- 80 % исходных продуктов определяют 20 % стоимости готового изделия.
Поэтому в связи с принципом Парето говорят также о "соотношении 80 : 20".
Перенесение этой закономерности на рабочую ситуацию руководителя означает, что в процессе работы за первые 20 % расходуемого времени (затраты) достигается 80 % результатов (выпуск).
Остальные 80 % затраченного времени приносят лишь 20 % общего итога.
На нижеследующей схеме поясняется этот "железный" принцип временного менеджмента.

Временной принцип Парето (соотношение 80:20)
Затраты
Выпуск
80 % затраченного времени (многочисленные "второстепенные" проблемы)
= 20 % итогового результата
20 % затраченного времени (немногие "жизненно важные" проблемы)
= 80 % итогового результата

Применительно к повседневной работе это означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью:
Сначала - немногие "жизненно важные" проблемы, а уже потом -многочисленные "второстепенные"!
Последовательное применение принципа Парето конкретизируется, если все задачи проанализировать в соответствии с их долей в итоговом результате и затем распределить по категориям АБВ.
3.3. Установление приоритетов с помощью анализа АБВ
Техника анализа АБВ исходит из имеющегося опыта, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел во всем их общем количестве остаются в целом неизменными. С помощью букв А, Б и В отдельные задачи подразделяются на три класса, а именно в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения профессиональных и личных целей. Многие руководители уже работают по этому принципу, и к важнейшим задачам они приступают в первую очередь.
Используйте анализ АБВ, чтобы дополнить свой опыт путем систематического планирования и усовершенствовать методику работы!
Планируйте время в соответствии со значением и важностью задач, а не их удельным весом в общем количестве дел!
Анализ АБВ основывается на следующих трех закономерностях, подтвержденных опытом:
- Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15 % количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет, однако, примерно 65 %.
- На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20 % общего числа и также 20 % значимости задач и дел руководителя.
- Менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют, напротив, 65 % общего числа задач, но имеют незначительную долю -порядка 15 % в общей "стоимости" всех дел, которые должен выполнить менеджер.





Удельный вес в "стоимости" всех задач с точки зрения эффективного выполнения функций (достижения целей)





Удельный вес в общем коичестве задач

Согласно выводам анализа АБВ рекомендуется за самые важные, т. е. приносящие наибольший результат, дела А браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть общего эффекта. На следующие по значимости задачи Б приходится также существенная часть совокупного результата, тогда как выполнение относительно большого числа, но менее важных задач в целом дает небольшой итог.
Следующий график поясняет эти выводы.

Применение анализа АБВ
Анализ своих задач по методу АБВ Вы можете осуществлять следующим образом.
1. Составьте список всех предстоящих в соответствующем периоде времени (декада, день и т. д.) задач, для чего можно использовать схему, рекомендованную в разделе "план дня", или нижеследующий формуляр.
Листок учета задач и контроля за их выполнением
1.
2.
3.

Дата
1риоритетность
Задача, дело, акция
Кому поручено
Начало
Конец
Примечание

А
Б
В

















2. Систематизируйте задачи по их важности, установите очередность дел в соответствии с их значением для Вашей деятельности.
(Не забывайте о том, что срочность принципиально не имеет ничего общего с важностью или значимостью соответствующей задачи.)
3. Пронумеруйте свои задачи (см. формуляры планирования времени в гл. 2).
4. Оцените Ваши задачи в соответствии с категория и А, Б, В.
А. Первые 15 % всех задач, относящихся к категории А (очень важные, имеющие наибольшую значимость для выполнения Ваших функций), не подлежат перепоручению.
Б. Последующие 20 % задач составляют категорию Б (важные, существенные, могут быть перепоручены для исполнения другим лицам).
В. Остальные 65 % всех задач являются задачами категории В (менее важные, незначительные, в любом случае должны быть перепоручены).
5. Перепроверьте исходя из первоочередности задач категории А свой временной план на соответствие выделенного Вами бюджете времени значению задач:
65 % запланированного времени (около 3 ч) - задачи А;
20 % запланированного времени (около 1ч) - задачи Б;
15 % запланированного времени (около 45 мин) - задачи В.
6. Произведите соответствующие корректировки. Ориентируя свой временной план на задачи А, Вы тем самым автоматически обеспечиваете то, что на менее важные, но поглощающие время задачи В выделяется столько времени, сколько соответствует их значению.
7. Оцените задачи Б и В с точки зрения возможности их делегирования (см. 3.5).
Обратите внимание также на то, что задачи категории В не являются в принципе ненужными, излишними. Речь идет о том, что наряду с задачами А и Б существует множество предварительных работ, побочных задач и рутинных дел, которые также должны быть выполнены.
Принятие решений о приоритетах, равно как и процесс установления целей,- весьма индивидуальное дело, поскольку все оценки ситуации в конечном итоге субъективны.
О степени приоритетности можно спорить, здесь редко встречаются объективные критерии. Важно, однако, то, что Вы устанавливаете однозначные приоритеты и эти ваши решения могут опираться на факты.
Самоменеджмент предполагает, что Вы как руководитель можете самостоятельно определять подлежащие решению задачи и время их решения.
Вспомогательные критерии для принятия решений по задачам А
Нижеследующие вопросы могут облегчить процесс принятия решений при планировании и выявлении задач категории А.
Благодаря выполнению каких задач я в наибольшей степени приближаюсь к воплощению моих главных целей (целей года, месяца, недели, дня)?
Могу ли я за счет выполнения одной-единственной задачи решить сразу несколько других?
Благодаря выполнению каких задач я могу внести максимальный вклад в достижение общих целей моего предприятия, отдела, рабочей группы и т. д.?
Выполнение каких задач принесет мне наибольшую пользу (в краткосрочном и долгосрочном плане), наибольшее денежное вознаграждение?
Невыполнение каких задач может иметь самые негативные последствия?
Установление приоритетов - основное правило эффективной техники работы
Отдавай себе отчет в том, что вы не все можете и не все должны сделать, устанавливайте приоритеты и начинайте с важнейших дел!
3.4. Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра
Вместо того чтобы иметь время для действительно важных вещей, мы зачастую тратим свою энергию на срочные, но менее значимые дела.
Редко случается, что важную задачу надо выполнить сегодня или на этой неделе, тогда как срочную задачу, как правило, стремятся выполнить немедленно.
Спросите себя:
Привык ли я от одной срочной задачи "спешить" к другой?
Не остаются ли вследствие этого невыполненными действительно важные задачи?
Предложенное американским генералом Дуайтом Эйзенхауэром правило является простым вспомогательным средством, особенно для тех случаев, когда надо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Согласно этому правилу приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

В зависимости от степени срочности и важности задачи различаются четыре возможности их оценки и (в итоге) выполнения:
1. Срочные/важные дела.
За них следует приниматься немедленно и самому их выполнять.
2. Срочные/менее важные дела.
Здесь существует опасность попасть под "тиранию" спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи, потому что она срочная. Если же она, однако, является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств.
3. Менее срочные/важные задачи.
Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Сложности здесь рано или поздно превращаются в срочные и должны быть лично вами разрешены в кратчайшие сроки.
Поэтому мы Вам рекомендуем: перепроверьте степень важности и попробуйте задачи этого типа полностью или частично поручать своим сотрудникам. Наряду с тем, что Вы себя разгружаете, Вы можете способствовать повышению мотивации в работе и квалификации своих подчиненных, доверяя им ответственные дела.
4. менее срочные /менее важные задачи.
Очень часто дела этой категории оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами. Если Вы вдруг начинаете заниматься этими делами, забывая о задачах первой категории, то Вам не следует жаловаться на перегрузку работой. Даже Ваши подчиненные не должны приниматься за задачи этой группы.
От задач несущественных и несрочных следует воздерживаться!
Наберитесь немного мужества, чтобы чаще прибегать к корзине для бумаг (объект "К" на схеме)!
Если вы будете последовательно распределять свои дела по категориям в соответствии с принципом Эйзенхауэра, Вы значительно повысите свою производительность (продуктивность, результативность)!
Еще раз аргументы в подтверждение этого вывода:
Вы начинаете с важнейших задач и концентрированно занимаетесь исключительно ими. Вы разгружаете себя для действительно важных руководящих функций и мотивируете труд своих подчиненных.
Вы втягиваете своих сотрудников в сферу своей ответственности, поручая им для исполнения не только менее важные (рутинные) дела.
Вы можете увеличить требовательность к своим подчиненным и поощрять тех, кто обладает соответствующими способностями.
3.5. Основы делегирования
Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны также делегироваться необходимая компетенция и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность). Начальник сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована.

Передача задачи или деятельности может:
- либо осуществляться на длительный срок (длительное или генеральное делегирование); руководитель поручает сотруднику самостоятельное выполнение задачи;
- либо ограничиваться разовыми поручениями (разовое делегирование); сама задача остается в функциональной сфере начальника.
Делегирование является ключевой деятельностью всякого управляющего. Ее прямой и косвенный эффекты весьма значительны
Преимущества делегирования.
Предлагаем вам отметить те аргументы в пользу делегирования, с которыми Вы лично согласны:
Делегирование помогает руководителю разгрузиться и высвободить время для важных задач (например, для собственно управленческих функций).
Делегирование способствует использованию профессиональных знаний и опыта соответствующих сотрудников.
Делегирование стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных.
Делегирование часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой.
Отметили Вы несколько или все пункты? В любом случае Вы согласитесь с нашим тезисом:
Делегирование выгодно как для руководителя, так и для подчиненных
В действительности сотрудники реагируют на делегирование в основном позитивно. Руководители, которые очень много делегируют, как правило, получают от своих подчиненных оценку "очень хорошо" или "хорошо".
Почему же тогда, несмотря на названные преимущества, делегирование, как и прежде, слишком редко используется в деловой практике?
Причины неудовлетворительного делегирования в большинстве случаев кроются в особенностях личности руководителя. Это, например, недооценка делегирования как такового или недостаточное владение техникой делегирования.
Успешное делегирование предполагает:
- во-первых, готовность делегировать (желание);
- во-вторых, способность делегировать (возможность).
Если у вас есть затруднения с "желанием", то проанализируйте те силы сопротивления, с которыми Вам и Вашим сотрудникам приходится иметь дело.
Если у Вас есть трудности с "возможностью" то обратите внимание на основные правила делегирования.
Сопротивление делегированию
Лишь некоторые менеджеры бывают последовательны в поручении дел своим подчиненным. Многие практикуют делегирование с большой неохотой или в недостаточной мере.
Стоит проверить: что можно улучшить в стиле делегирования, который Вы до сих пор практиковали!
В нижеследующем реестре Вы найдете внешние и внутренние причины противодействия делегированию, рассмотрите их с точки зрения того, какие из них подходят к Вашей ситуации:
Вы настолько заняты работой (посетители, телефоны, совещания и т. п.), что у Вас нет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль за ними.
Вы, возможно, сами не настолько осведомлены о задачах и проблемах, чтобы знать, что именно нужно делегировать своим сотрудникам.
Вы отказываетесь от делегирования, поскольку считаете, что можете сами выполнить работу быстрее, чем Ваши сотрудники, и таким образом пытаетесь сэкономить время.
Вы опасаетесь конфликта со своим начальником, если переадресуете то, что поручено Вам.
Вы особенно привержены определенной задаче или деятельности, потому что, например, то или другое дело доставляет Вам удовольствие.
Вы опасаетесь того, что Ваши подчиненные могут решить задачу лучше, чем Вы (конкуренция!).
Вас тревожит возможность потерять контроль над делом, как только Вы его выпустите из своих рук.
Вы сомневаетесь в возможностях и способностях сотрудника и не хотите рисковать.
Вы боитесь потерять часть своего авторитета и имиджа, если то, что Вы до сих пор делали сами, теперь берет на себя Ваш сотрудник.
Вы не знаете, как Вам следует реагировать, если подчиненный отклонит делегирование.
Как Вы можете преодолеть свое внутреннее сопротивление?
Идеи, меры, стратегия и т. д. (в письменной форме).

У подчиненных тоже может возникнуть сопротивление делегированию.
Нехватка знания и умения, боязнь критики ведут к неуверенности в своих силах, выражаются в страхе перед ответственностью (что может, в частности, проявиться в отговорках типа: "Я и так завален текущей (ненужной) работой!") и в итоге результируются в слабой мотивации.
Если Вы чувствуете, что Ваши подчиненные сопротивляются делегированию задач, то поговорите с ними об этом открыто, обсудите с ними эти проблемы. Попытайтесь найти причины и прийти к совместным решениям (например, разработать меры по стимулированию, заручиться поддержкой начальника и т. д.).
Учтите, однако, что причины могут заключаться и в Вашем стиле делегирования!
Неудовлетворительная техника делегирования может привести к неуверенности подчиненных и соответственно сопротивлению с их стороны, что в свою очередь скажется на руководителе и создаст на определенное время подлинную боязнь делегирования.
Кто неэффективно делегирует, тот неэффективно управляет!
Насколько хорошо делегируете Вы?
При составлении списка дел и при проведении анализа АБВ Вы обнаружите целый ряд задач категории Б, и главным образом В, которые Вы можете или должны делегировать.
Делегирование всегда означает саморазгрузку и выигрыш для выполнения действительно важных задач категории А.
Как Вы можете узнать, насколько хорошо Вы справляетесь с делегированием задач?
Означает ли для Вас дефицит делегирования важную проблему (категория А)? Нижеследующие вопросы помогут Вам разобраться в этом.

Как Вы справляетесь с делегированием?
Да
Нет
1. Продолжаете ли Вы работать после окончания рабочего дня? Берете ли Вы регулярно работу на дом?
2. Трудитесь ли Вы дольше, чем Ваши сотрудники?
3. Часто ли Вы выполняете за других работу, с которой те вполне могли бы справиться сами?
4. Удается ли Вам найти в случае нужды подчиненного или коллегу, который помог бы Вам?
5. Знают ли Ваш коллега, подчиненный (или Ваш шеф) ваши задачи и сферу деятельности достаточно хорошо, чтобы заменить Вас, если вы оставите свою работу?
6. Хватает ли Вам времени на планирование Ваших задач и деятельности?
7. Бывает ли "завален" Ваш письменный стол, когда Вы возвращаетесь из командировки?
8. Занимаетесь ли Вы еще делами и проблемами из той сферы ответственности, которая была закреплена за Вами до последнего повышения по службе?
9. Часто ли Вы бываете вынуждены откладывать важную задачу, чтобы выполнить другие?
10. Часто ли Вам приходится "поспешать", чтобы соблюсти важные сроки?
11. Расходуете ли Вы время на рутинную работу, которую могут сделать другие?
12. Сами ли Вы диктуете большую часть своих памятных записок, корреспонденции и отчетов?
13. Часто ли к Вам обращаются по поводу задач, не выполненных Вашими подчиненными?
14. Хватает ли Вам времени на общественную и представительскую деятельность?
15. Стремитесь ли Вы к тому, чтобы всюду быть в курсе дел и иметь информацию обо всем?
16. Стоит ли Вам больших усилий придерживаться списка приоритетных дел?



Подсчитайте теперь, сколько раз Вы ответили утвердительно :
О-3 ответа "да": Вы делегируете отлично! Остальной материал по теме "делегирование" Вы можете просто перелистать.
4-7 ответов "да": у Вас еще есть резервы для улучшения делегирования.
8 и более ответов "да": похоже, что делегирование представляет для Вас серьезную проблему. Решению этой проблемы Вы должны уделить первостепенное внимание.
Основные правила (техника) делегирования
Для Вас как для руководителя из необходимости делегирования вытекает целый ряд обязанностей:
- подобрать подходящих сотрудников;
- распределить сферы ответственности;
- координировать выполнение порученных задач;
- стимулировать и консультировать подчиненных;
- осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;
- давать оценку своим сотрудникам (прежде всего хвалить, но и конструктивно критиковать);
- пресекать попытки обратного или последующего де легирования.
Для подчиненных из делегирования также вытекают специфические обязанности:
- самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность;
- своевременно и подробно информировать руководителя;
- ставить руководителя в известность обо всех необычных случаях;
- координировать свою деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией;
- повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявленным требованиям.
Для менеджера проблема делегирования, несомненно, состоит не в том, сколько дел он должен делегировать, чтобы разгрузить себя и высвободить свое время, а в том, сколько дел он может поручить, не предъявляя к сотрудникам чрезмерных требований. Чем более высокое место в служебной иерархии занимает руководитель, тем больше времени он должен тратить на руководящую деятельность и тем меньше - на исполнительскую.
Что делегировать, а что - нет?
Делегировать в любом случае надо:
- рутинную работу;
- специализированную деятельность;
- частные вопросы;
- подготовительную работу (проекты и т. п.).
В конкретных случаях проверяйте каждое из предстоящих Вам дел на возможность делегирования. Например, оцените такие занятия, как:
- предварительная формулировка, но не окончательная фиксация целей, планов, программ и проектов, по которым Вы должны принимать решения;
- участие вместо Вас в совещаниях, на которых Ваши проблемы и предложения по решению могут быть изложены Вашим сотрудником.
Делегируйте также те важные средне- и долгосрочные задачи из сферы Вашей деятельности, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального уровня.
Не подлежат делегированию:
- такие функции руководителя, как установление целей, принятие решений по - выработке политики предприятие, контроль результатов и т. п.;
- руководство сотрудниками, их мотивация;
- задачи высокой степени риска;
- необычные, исключительные дела;
- актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;
- задачи строго доверительного характера.
Обдумайте: какие задачи Вы уже доверяете своим сотрудникам.
Обдумайте: какие задачи можно и дальше выполнять самому, а какие -делегировать.
Когда делегировать?
В ежедневных рабочих ситуациях - так часто и так много, как только можно и насколько позволяет рабочая обстановка.
В случаях существенных изменений рабочей ситуации, требующих нового распределения функций и полномочий, а именно:
- при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение: увольнение);
- при реорганизации и структурной перестройке отдела;
- в случае наступления особых событий, кризисов;
- при появлении новых сфер деятельности или при изменении компетенции.
Кому делегировать?
В принципе - только сотрудникам, находящимся в Вашем непосредственном подчинении. Делегируйте не только самым способным сотрудникам, которые могут взять дополнительную работу, и сотрудникам, располагающим свободным временем. Учитывайте также возможность делегирования сотрудникам, которые хотят взять на себя выполнение трудных задач и которые нуждаются в приобретении опыта, а также тем, способности которых нуждаются в проверке и дальнейшем раскрытии.
Помните о других подразделениях, а также о внутренних и внешних сервисных службах, если надо разгрузить себя от ненужной работы. Ваши возможности:

Дела, задачи, виды деятельности
Подразделения сервисной службы



Как делегировать?
Вашему вниманию предлагаются 20 критериев правильного делегирования.
1. Делегируйте заблаговременно! Решения о том, что и кому Вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.
2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.
3. Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.
4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
5. Объясняйте сотруднику, о чем идет речь, об отдельном случае или о длительном делегировании.
6. Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику.
7. Удостоверяйтесь в том, может и хочет ли соответствующий сотрудник взяться за задачу.
8. Остерегайтесь того, чтобы поручать одну и ту же работу для надежности двум сотрудникам, не знающим об этом.
9. Передавайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и информацию о его задаче и удостоверьтесь в том, что делегированное поручение понято правильно (сотрудник может сделать лишь то, о чем Вы ему скажете, а не то, что Вы себе представляли при изложении задания).
11. Объясняйте смысл и цель задачи (мотивация и целеустановка).
12. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, если необходимо,- в письменном виде.
13. О новых и сложных задачах давайте наставления по пятиступенчатому методу:
а) подготовить сотрудника;
б) объяснить задачу;
в) показать, как делать работу;
г) доверить сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и корректировать его;
д) передать сотруднику работу целиком и осуществлять только контроль за исполнением.
14. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач.
15. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.
16.Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым "перечеркивать" делегирование.
17. Вместе с тем придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить у Вас совета и поддержки.
18.Потребуйте от сотрудника отчета через установленные промежутки времени о том, как продвигается дело.
19. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.
20. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки и неудачи в работе. Позволяйте сотруднику либо представлять в высших инстанциях порученную ему задачу как его работу, либо соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне.
6 блоков вспомогательных вопросов
Следующий формуляр с 6 блоками вспомогательных вопросов Вы можете использовать при выдаче конкретного поручения.

Что?
Что вообще надо сделать?
Какие частичные задачи надо выполнить в отдельности?
Каким должен быть конечный результат?
Какие отклонения от него могут быть приняты во
внимание?
Каких трудностей следует ожидать?

Кто?
Кто больше всех подходит для выполнения
этой задачи или деятельности?
Кто должен помогать при выполнении?

Почему?
Какой цели служит данная задача или деятельность?
Что произойдет, если работа будет полностью
или частично не выполнена?

Как?
Как надо подходить к выполнению задачи?
Какие методы и способы следует применить?
На какие предписания и инструкции надо обратить внимание?
Какие инстанции и подразделения надлежит проинформировать?
Какими могут быть затраты?

С помощью чего?
Какие вспомогательные мощью средства должны быть чего?
Чем должен быть оснащен сотрудник?
Какие документы могут понадобиться?

Когда?
Когда нужно (следует) начать работу?
Когда работа должна быть окончена?
Какие промежуточные сроки должны быть соблюдены? Когда сотруднику следовало бы проинформировать меня как руководителя о ходе работы?
Когда я должен проконтролировать и, если потребуется, вмешаться в рабочий процесс?


Контроль за поручениями.
Заведите реестр поручений, чтобы контролировать сроки и ход выполнения задач. Предлагается следующий образец:

Наименование
Дата заполнения
Срок завершения проекта
Описание проекта
Цель и намеченный результат
Приоритет
Конкретные
задачи

Время на
исполнение

Кому
поручено

Срок
промежуточного
контроля
Окончание
Отметка о
выполнении

А
Б
В
















3.6. Резюме
Успешно работать - значит точно и хорошо выполнять нужные задачи.
Принятие решений предполагает установление целеориентированных и однозначных приоритетов.
Для целесообразного и эффективного выполнения Ваших задач безусловно необходимо, чтобы Вы лично установили их очередность.
Установление приоритетов помогает Вам:
- планомерно вести дела;
- выполнять срочную работу к установленному времени;
- регулировать перерывы в работе;
- проверять степень срочности;
- определять альтернативные решения, например с помощью вспомогательных вопросов;
- учитывать возможности делегирования.
Ваши личные приобретения:
- Вы активно регулируете свой трудовой процесс (самоменеджмент);
- избегаете ненужных конфликтов со своими целями;
- избегаете конфликтов с подчиненными, коллегами и руководителем;
- избегаете "переделывания" уже сделанного;
- избегаете ненужного стресса.
Принцип Парето (соотношение 80 : 20) применительно к рациональному использованию времени гласит: "Если все рабочие функции рассматривать с точки зрения критерия их эффективности, то окажется, что 80 % конечных результатов достигается только за 20 % затраченного времени, тогда как остальные 20 % итога "поглощают" 80 % рабочего времени.
К немногим "жизненно важным" проблемам следует всегда приступать в первую очередь.
С помощью анализа АБВ Вы обеспечиваете упорядочение задач по их значимости и ориентацию результатов работы на достижение нужного эффекта.
Отдайте себе отчет в том, что Вы не можете делать сразу все, устанавливайте приоритеты и начинайте с самого главного (основное правило эффективной организации труда)!

Задачи А
Задачи Б
Задачи В
Весьма важные
Важные
Менее важные
15 % всех задач 65 % общей значимости
20 % всех задач 20 % общей значимости
65 % всех задач 15 % общей значимости
Выполнять самому, не перепоручать
Частично поручать
Поручать, сокращать, вычеркивать

Важную задачу редко бывает необходимо выполнить сегодня или на этой неделе, в то время как со срочной задачей хотят разделаться сразу.
Освобождайтесь от "тирании" спешности:
Никогда не допускайте того, чтобы важные дела становились срочными!
Старайтесь срочные, но менее важные дела не выполнять лично, а делегировать!
Работайте последовательно в соответствии с принципом Эйзенхауэра и не бойтесь "менее срочные/менее важные" дела переправлять либо в архив, либо в корзину.
Делегированием называется поручение рабочей задачи, а также передача компетенции и ответственности.
Делегирование означает саморазгрузку. Оно высвобождает время для выполнения руководящих функций (задач А) и предоставляет шансы сотрудникам для раскрытия своих способностей (мотивация).
Делегирование в равной степени выгодно и для руководителя, и для подчиненных.
Успешное делегирование предполагает:
- готовность делегировать (желание);
- способность делегировать (возможность).
Кто неэффективно делегирует, тот осуществляет неэффективный менеджмент.
Делегируйте под контролем также средне- и долгосрочные задачи из Вашей сферы деятельности.
Ежедневно делегируйте как можно чаще и как можно больше - насколько позволяют рабочая ситуация и потенциал сотрудников.
Делегируйте не только своим подчиненным, но и другим подразделениям и сервисным службам.
6 основных вспомогательных вопросов по делегированию способствуют оперативному принятию решений:
- Что должно быть сделано?
- Кто должен это сделать?
- Почему он должен это сделать?
- Как он должен это сделать?
- С помощью чего он должен это сделать?
- Когда он должен это сделать?
Эффективное делегирование предполагает соответствующую организацию труда: планируйте делегирование своих задач и следите за их выполнением и соблюдением сроков с помощью листка контроля.
Степень соучастия сотрудников в процессе делегирования отражает умение руководителя выполнять свои функции (руководство посредством делегирования).
Помните: подчиненные позитивно оценивают Ваш стиль, если Вы много делегируете.
Практикуйте менеджмент посредством делегирования!
Используйте материалы главы "Принятие решений" для своих нужд. Что показалось Вам особенно важным при проработке этой главы? Что нового вы узнали? Что нашло подтверждение? Что Вы хотите проработать основательнее? Что бы Вы хотели применить на практике?
Всегда и всюду снова и снова задавайте себе вопрос: "Как я могу наилучшим способом использовать свое время в настоящий момент?" Устанавливайте свой приоритет, даже если у Вас всего лишь 10 мин.
Использование главы "Принятие решений"

Страница
Мысли, ассоциации, темы
К какому времени проработать, применить
Контроль





4. Реализация и организация: Как овладеть трудовым процессом и реализовать трудовую активность

"Никогда нельзя быть занятым настолько, чтобы не оставалось времени для обдумывания"
Вильям М. Джефферс
Ход типичного рабочего дня
Почти каждый день возникает одна и та же проблема.
Утром Вам предстоит множество дел, может быть, даже упорядоченных в конкретном списке. Потом приходит первая почта, и Вы вскоре вступаете в конфронтацию с различными проблемами, которые Вам предстоит решить в личном контакте, по телефону или письменно. И так продолжается весь день.
Вечером Вы, возможно, покидаете свое бюро с таким чувством, как будто Вы опять сделали массу дел, однако толком не знаете, какого же результата (важного) Вы достигли. Так проходят многие типичные рабочие дни.
Возможно, Вам удастся хорошо составить план (после нескольких безуспешных попыток) и вновь овладеть событиями дня, однако рано или поздно Вы вновь попадете в прежнюю ситуацию со спешкой и перегрузками.
Так быть не должно. Опыт свидетельствует о том, что хотя и нельзя полностью исключить различные перерывы в работе и отвлечения, однако определенные виды "помех" можно предусмотреть.
Вам удастся избежать целого ряда ненужных действий и "холостых ходов", если Вы приведете в определенный порядок задачи дня и по-иному организуете свою работу.
Цель настоящей главы состоит в том, чтобы вооружить Вас конкретными приемами, которые помогут Вам лучше, т. е. более эффективно и более рационально с точки зрения расхода времени, организовать рабочий день в соответствии с Вашими жизненными планами.
4.1. Организационные принципы распорядка дня
Организация Вашего рабочего дня должна соответствовать основному принципу:
"Работа должна подчиняться мне, а не наоборот"
Следующие правила и принципы должны послужить для Вас импульсами для составления распорядка дня., но они не носят характера обязывающих рекомендаций. Некоторые из них, возможно, вызовут у Вас улыбку. Однако они хорошо зарекомендовали себя в различных рабочих ситуациях.
Оцените отдельные принципы исходя из того, насколько Вы готовы их уже сейчас практиковать, просто испробовать или вообще отвергнуть.
Важно, чтобы Вы нашли свой личный стиль. Для Вас этот стиль - самый лучший.

25 организационных принципов во временном аспекте можно разделить на три группы:
Начало дня
(1) - (8)
Основная часть дня
(9) - (20)
Конец дня
(21)-(25)

Правила начала дня
(1) Начинать день с позитивным настроением
Старайтесь для каждого дня находить какое-либо позитивное начало, поскольку тот настрой, с которым Вы приступаете к предстоящим задачам, имеет немаловажное значение для Ваших успехов или неудач.
Каждое утро задавайте себе три вопроса:
Что я должен сделать, чтобы получить от этого дня как можно больше радости?
Как этот день может приблизить меня к моим целям?
Что я могу сегодня сделать в качестве компенсации сидячей работы для своего здоровья (например, провести тренировку, расслабиться и т. п.)?
Продумайте также следующие моменты: С кем я сегодня встречусь? Кому бы я мог доставить радость, принести пользу?
Какие трудности и проблемы может мне "уготовить" этот день? Как их преодолеть позитивным образом?
По утрам находите всегда для себя пару минут, прежде чем Вы займетесь "стандартной утренней программой".
(2) Хорошо позавтракать и без спешки - на работу
Не выспавшись, с неохотой, может быть, без нормального завтрака, как можно скорее на работу - подобный старт может очень легко испортить день!
Позволяйте себе обильный завтрак (заряд энергии на целый день!) и отправляйтесь, по возможности без спешки, на работу.
И не говорите, что у Вас нет для этого времени. Это вопрос установления приоритетов (ранний подъем - ранний отход ко сну)!
(3) начинайте работу по возможности в одно и то же время
Человек - пленник своих привычек. Поэтому для многих очень важно в точно определенное время быть на работе. Вы сможете таким образом поддерживать сами себя "в кондиции" и приступать к работе в определенное время дня.
(4) Перепроверка плана дня
Пересмотрите свой составленный накануне вечером* план, оценивая степень важности и срочности зафиксированных задач и целей дня, и внесите необходимые корректировки.
Сформулируйте реалистичный план на весь день!
(5) Вначале - ключевые задачи
Менеджеры, которым сопутствует успех, читают свою корреспонденцию не в первую очередь, а лишь тогда, когда выполнен целый ряд важных дел (задачи А),- во входящей дневной почте редко речь идет о делах, которые имеют высший приоритет и должны быть выполнены немедленно.
Поэтому начинайте с важнейших задач дня (высшего приоритета) перед чтением газет, корреспонденции и по возможности до начала рабочего дня Ваших коллег и подчиненных!
(6) Приступать без "раскачки"
Откажитесь от такого утреннего ритуала, как многоразовые приветствия, пространные обсуждения последних новостей или вчерашней телевизионной программы. Перенесите эти социальные контакты на менее напряженное время, например на послеобеденное. Тем самым Вы выигрываете время для последующих отвлечений и непредусмотренных дел.
(7) Согласовать план дня с секретарем
"Хороший секретарь удваивает эффективность своего шефа. Плохой секретарь уменьшает ее наполовину"
(Томас Конеллан).
Ваш секретарь является Вашим важнейшим партнером, когда речь идет о создании оптимальных условий для Вашего рабочего дня, даже если, это только пара минут. Согласуйте с ним все сроки, приоритеты и цели дня! Он должен "получить" это время, поскольку тогда он будет эффективнее работать и оградит Вас от всех ненужных помех.
(8) Утром заниматься сложными и важными делами
Когда Вы выполните основную задачу дня (п. 5), переходите к следующей по важности задаче. Вскоре Вы будете настолько заняты текущими делами и разного рода отвлечениями, что Вы вряд ли сможете уделить достаточно времени важнейшим вопросам. Если Вы начнете с самых сложных и важных задач и будете последовательно придерживаться этого, Вы гарантируете, что в конце дня по крайней мере самые важные дела будут сделаны или начаты.
Правила, касающиеся хода дня
(9) Хорошая подготовка к работе
Необходимость и преимущества достаточной подготовки к работе (ПР) на производстве неоспоримы, там имеются даже специальные подготовительные цехи. В коммерческом секторе с помощью хорошей ПР можно вскрыть дополнительные существенные резервы рационализации и сэкономить общее время за счет сокращения времени на исполнение (см. 2.1).
Сокращайте свое собственное рабочее время за счет подготовки к работе и планирования!
(10) Влиять на фиксацию сроков
Установленные ранее сроки очень часто принимают безоговорочно. Старайтесь, обговаривая сроки, которые плохо укладываются в Ваши планы, приспосабливать их к своим интересам и "выторговывать" альтернативные варианты. Это часто получается легче, чем Вы думаете. Что касается регулярных встреч (например, ежедневных или еженедельных), то обращайте внимание прежде всего на то, чтобы было выбрано удобное для Вас время их проведения.
(11) Избегайте действий, вызывающих обратную реакцию
Активные и коммуникабельные руководители скло-* няются к тому, чтобы заниматься все новыми и новыми делами, проблемами и идеями, и вызывают тем самым соответствующую реакцию на свои действия и вместе с этим негативные последствия для временного распорядка. Как скоро из одноразового участия из чистого интереса в каком-либо совещании возникает новый срок, протокол, ситуационный доклад или даже группа по разработке проекта?
Перепроверяйте поэтому все свои акции (согласование сроков, визиты, телефонные разговоры, письма и т. п.) с точки зрения их необходимости и опасности ответной реакции!
(12) Отклонять дополнительно возникающие неотложные проблемы
На каждом предприятии и в каждом подразделении возникают какие-либо неотложные обстоятельства или непредвиденные ситуации.
"Когда решается крупная проблема, кажется, что мелкие дела усиленно выдвигаются на передний план"
(Купер).
Помните всегда о том, что отвлечение на так называемые срочные обстоятельства приводит к забвению на более или менее длительное время запланированных важных задач и к дополнительным затратам времени и средств. Старайтесь по возможности отклонять дополнительные срочные дела.
Проверяйте предстоящие дела по следующим критериям:
- с какими потерями Вы должны будете считаться, если Вы отложите то или иное дело или - вообще ничего не предпримете;
- необходимо ли Ваше личное участие;
- нельзя ли решить проблему иными способами, например поручив ее другому лицу.
(13) Избегать незапланированных импульсивных действий
Если Вы во время работы вдруг захотели сделать что-то другое, например позвонить кому-либо по телефону, обдумайте хорошенько, необходимо ли это отвлечение для Вашей текущей работы, имеет ли оно смысл. Как правило, импульсивное отклонение от разработанного плана снижает производительность, поскольку не соблюдаются установленные приоритеты.
Однако зачастую бывает, что при выполнении задачи Вы наталкиваетесь на интересную идею или важную информацию.
В этом случае сделайте краткую запись и обработайте ее позднее, в более удобное время.
Эту рекомендацию, конечно, не надо понимать так, что Вы должны отказаться от всякой спонтанности в работе. Иногда и спонтанно возникающие паузы или беседы с коллегами могут быть полезными и интересными.
(14) Своевременно делать паузы/соблюдать размеренный темп
Как часто и когда Вы делаете перерывы в работе?
Рассматривайте паузы не как трату времени, а как подзарядку энергией во время отдыха.
Предусматривайте регулярные, но короткие паузы!
При расслаблении старайтесь двигаться, снабжая по возможности организм кислородом.
Во время длительных пауз повышайте свою работоспособность, например в рамках Вашей дневной тренировочной программы.
Делайте перерывы и при проведении совещаний.
Очень часто наиболее плодотворные идеи возникают именно в подобной разряженной атмосфере.
Чтобы получить наибольший регенерирующий эффект от перерыва в работе, надо предусматривать его в рамках периода относительно высокой производительности, до того, как полностью исчезнет способность к концентрации.

[Aкадемия Знакомств [Sоblaznenie.Ru] - это практические тренинги знакомства и соблазнения в реальных условиях - от первого взгляда до гармоничных отношений. Это спецоборудование для поднятия уверенности, инструктажа и коррекции в "горячем режиме". Это индивидуальный подход и работа до положительного результата!]

Соответствующие медицинские обследования показали, что лучше всего делать перерыв после 1 часа работы.1 Пауза должна длиться не более 10 минут, поскольку именно в перерыве 10 минут наступает оптимальный эффект, а потом имеет место тенденция к его снижению.
Отсюда следует:
Паузы надо прерывать по истечении 10 минут, но делать их более частыми.
Вспомните, например, о крупных японских предприятиях, где успешно практикуется система коротких перерывов с групповой производственной гимнастикой.
Размеренный рабочий ритм.
В средне- и долгосрочном плане суета и спешка стоят больших затрат труда и времени, чем усредненный размеренный темп, не говоря уже о воздействии стресса на Ваше здоровье!
(15) Небольшие однородные задачи выполнять сериями
В следствии производимых в разовом порядке кратких телефонных звонков, сообщений, спонтанного проведения "летучек" и чтения корреспонденции теряется масса времени.
Расправляйтесь с рутинной работой и так называемыми мелочами, объединяя однообразные задачи в рабочие блоки.
Данный метод имеет то решающее преимущество, что Вы лишь один раз производите соответствующую подготовку и затем в течение определенного времени занимаетесь однородной деятельностью. Благодаря концентрированности и непрерывности процесса Вы экономите время. 6 блоков по 10 минут на диктовку писем, на телефонные звонки, краткие совещания занимают, как это ни парадоксально, больше времени, чем один блок в 60 минут:
1 х 60 минут < 6 х 10 минут

Собирайте также в один блок весь тот материал для чтения, который Вам надо только просмотреть.
Рабочий блок не должен быть слишком длительным (от 30 до 60 минут), поскольку иначе ваш телефон будет долго занят, что может вызвать некоторое беспокойство.
Оцените, какие возможности для рационализации работы представляет принцип "серийного производства".
Даже если выигрываются отдельные минуты, за день они складываются в половину часа или даже в целый час!
(16) Рационально завершать начатое
Отвлечение от основной задачи "стоит" немало времени, поскольку по возвращении к ней Вам приходится вновь повторять уже проделанное однажды. Вследствие нарушения систематичности в работе существенно ограничиваются Ваши способности к творчеству и решению проблем.
Избегайте поэтому "скачков в работе" и всегда старайтесь начатое доводить до конца (или прерывать в целесообразном месте).
Предусматривайте для своей работы достаточно времени, в паузах или в последние минуты перед тем, как встать из-за стола, намечайте задачу, которую Вы можете успеть завершить в оставшееся время.
Если прервать работу необходимо, кратко запишите идеи, которые Вы не успели проработать до конца, предложения по решению и все прочее, что поможет Вам как можно быстрее возобновить незаконченное дело.
Помните о том, что нет лучшей возможности выполнить задачу категории А, чем "засесть" за нее самому и работать до полного ее разрешения.
(17) Использовать временные промежутки
Не оставляйте незаполненными незапланированные промежутки времени, уходящие на ожидания и на "холостые ходы". Используйте также последние минуты перед обеденным перерывом или перед концом рабочего дня для подготовительной, плановой или рутинной деятельности. Задавайте себе "временной вопрос Лакейна":
Как я могу эти минуты использовать с наибольшей пользой?
Если Вы продуктивно реализуете в течение дня возникающие промежутки времени, то в течение недели Вы получите дополнительное время в свое распоряжение.
(18) Работать антициклично
Выполняйте важные задачи по возможности до полудня. С ними выгодно разделываться еще до того, как наступит пик активности у других сотрудников и напряжение в работе достигнет своего апогея. Учитывайте в своем распорядке дня спокойные и "беспокойные" периоды. На нижеследующем графике "дневных помех" показано течение типичного рабочего дня в конторе.

Попытайтесь на основе заполненного Вами листка "дневных помех" составить Ваш график "помех" и сравните его с изображенным выше.
Чем больше Вы будете обращать внимание на рабочие привычки Ваших коллег и деловых партнеров, тем меньше вы подвергнетесь опасности принятия спонтанных решений и тем меньше Вас будут отрывать от работы.
Поэтому работайте антициклично, то есть:
- в течение более спокойного дообеденного периода старайтесь решать самые важные из запланированных задач;
- "беспокойный" период используйте для выполнения дел категории В, т. е. как запланированное про запас" (40 %) время;
- не принимайтесь утром сразу за просмотр почты, отложите это на потом;
- старайтесь приходить пораньше утром и уходить побыстрее вечером.
(19) Выкраивать спокойный час
Для выполнения важных дел требуется спокойная обстановка - это азбучная истина, но как воплотить ее в жизнь?
Хорошо себя зарекомендовало ежедневное резервирование одного спокойного, или закрытого, часа, в течение которого вам никто не может помешать. Таким образом, Вы назначаете время - возможно самое важное для Вас:
Время для себя (1 час)!
Занесите это время в свой план дня так же, как вы отводите время на совещания или на визит посетителей. Подобный период никем не нарушаемой концентрированности существенно повысит продуктивность Вашего труда.
Используйте это время для важных, но не срочных дел, носящих долговременный характер, например для повышения уровня квалификации или для других задач, которые зачастую тонут в суете дня.
Отгородите себя на это время от внешнего мира - лучше всего с помощью секретаря или просто закройте дверь в свою комнату, предварительно предупредив, что "Вас нет на месте"
(20) Контролировать время и планы
Во время совещаний и при других видах деятельности нередко поначалу расточают время, а в последние 20 % времени обсуждают 80 % вопросов, подлежащих рассмотрению.
Наряду с отслеживанием своего времени многократно перепроверяйте также свои планы дня с точки зрения выполненных задач, установления новых приоритетов и т. п.!
Перепроверка необходима для приспособления к новым условиям, возникающим в течение дня. Планирование должно быть реалистичным, иначе после рабочего дня Вы будете испытывать неудовлетворенность.
Правила завершения рабочего дня
(21) Завершить несделанное
Все начатые небольшие дела, такие, как просмотр корреспонденции, диктовка писем и памятных записок, старайтесь завершать в течение одного дня. Всякая отсрочка их выполнения может привести к дополнительным затратам труда, когда Вы снова займетесь незавершенными делами и будете ликвидировать накопленные завалы.
(22) Контроль за результатами и самоконтроль
Сравнение намеченного в Вашем распорядке дня объема работы с реально выполненным с учетом поставленных целей и отклонений от них представляет собой важную составную часть организации труда, самостоятельную функцию самоменеджмента, описанную в гл. 5.
(23) План на следующий день
План на следующий день составляйте еще накануне вечером!
Проверяйте, какие задачи не могут быть решены удовлетворительно или не могут быть решены совсем и подлежат переносу на следующий день.
Разработайте, пользуясь дневником времени, план на следующий день с установлением целей, приоритетов, делегированием и т. п. (см. 2.4).
24) Домой - с хорошим настроением
Радуйтесь предстоящему заслуженному отдыху после трудового дня! Наслаждайтесь дорогой домой и настраивайтесь на вечернее времяпровождение. Старайтесь понемногу, но регулярно заниматься спортом, например бегом трусцой (джогингом).
10 минут движения на свежем воздухе ежедневно - этого достаточно, по мнению медиков, чтобы как-то поддерживать физическую форму.
(25) каждый день должен иметь свою кульминацию
В смысле позитивного образа жизни важно осознать, какое качество и какую ценность имеет каждый день для Вашей жизни. В этой связи недостаточно замыкаться на успешных шагах в направлении к цели карьеры. Нужно каждый прожитый день по возможности делать в целом удавшимся днем.
Какие возможности вы видите для себя (семья, дети, театр, концерт, хорошая книга, общество друзей, прогулка, размышления и т. п.), чтобы день достиг своей кульминации?
Какие дополнительные возможности лучшей организации труда Вы могли бы использовать?
Какие организационные принципы распорядка дня после прочтения этого раздела Вы хотите практиковать, усовершенствовать или опробовать?
4.2. Естественный дневной ритм (график работоспособности)
Работоспособность каждого человека подвержена определенным колебаниям, происходящим в рамках естественного ритма. Говорят обычно о "человеке утра", или "жаворонке", и о "человеке вечера", или "сове". Первые могут особенно хорошо работать по утрам, но быстро устают во второй половине дня и нуждаются соответственно в более раннем окончании работы. Вторые по-настоящему входят в форму только ближе к полудню, им лучше всего работается по вечерам (до глубокой ночи).
Ни один из этих основных типов не работает лучше или хуже другого, просто они работают по-разному. Пик работоспособности у них приходится на разные периоды дня. Среднестатистические колебания работоспособности в течение суток можно описать с помощью следующей кривой (график СКР).
Ось "100 %" на графике задает среднее значение дневной физиологической работоспособности, причем заштрихованные зоны сверху и снизу от оси примерно одинаковы по площади.

Абсолютные значения пика и спада продуктивности индивидуально различаются, но что одинаково для всех людей - так это относительные, ритмичные колебания!
К фазам высшей активности примыкают соответственно двухчасовые паузы, во время которых организм работает в "щадящем режиме" и не должен чрезмерно нагружаться.
Какие выводы из всего этого следуют в отношении Вашего трудового дня?
- Пик работоспособности, как правило, приходится на первую половину дня, когда желудок, поджелудочная железа, селезенка и сердце функционируют наиболее активно. Этот уровень затем в течение дня больше не достигается. И в силу этой причины задачи А следует выполнять в начале дня!
- После обеда, когда активно работает тонкая кишка, наступает известный спад продуктивности, который многие пытаются побороть при помощи кофе. В это время не надо работать наперекор своему ритму. Расслабьтесь с чашкой чаю и используйте перерыв для социальных контактов и рутинной деятельности (задачи В).
Каждый из нас может приспособиться к этим колебаниям своей работоспособности
Не пытайтесь работать против своего естественного дневного ритма (который Вы если и сможете изменить, то незначительно), а используйте эти закономерности в своем распорядке дня!
График СКР получен в результате сотен тысяч измерений во всех промышленно развитых странах. При нарушении дневного ритма возникает брак, ошибки в работе, несчастные случаи; конвейеры, например, в автомобильной промышленности в соответствии с графиком работоспособности в течение дня ускоряются или замедляются, в ночную смену работают не так, как в дневную, т. д. Другой пример из другой сферы: наибольшее число несчастных случаев в ночное время приходится на период между 2 и 4 часами!
Отдельные значения нормального графика могут и не соответствовать колебаниям Вашей индивидуальной работоспособности!
У каждого из нас наблюдаются более или менее существенные отклонения от нормы в индивидуальном графике работоспособности. Такие возбуждающие средства, как кофе, чай, никотин или медикаменты, могут ускорить утренний подъем, но они же предопределят и последующий более глубокий спад.
Определите свой индивидуальный дневной ритм и на основе систематических наблюдений постройте свою "кривую работоспособности".
Понаблюдайте за собой несколько более осознанно и спросите себя:
1. В какое время дня я ощущаю наибольший прилив сил?
2. Когда я соображаю наиболее быстро?
3. Когда я начинаю уставать или когда определенные виды деятельности даются мне особенно тяжело?
4. К какому времени я чувствую себя опустошенным и уставшим?
5. Когда я занимаюсь спортом для разгрузки, отдаю себя своим увлечениям, расслабляюсь?
6. Когда я начинаю бороться со сном или когда я ложусь в постель?
В этой связи установите также:
7. На какой период приходится Ваше в прямом смысле рабочее время?
8. Когда Вы заняты наиболее важными делами?
9. Когда Вы выполняете менее важную работу?
Зафиксируйте результаты наблюдений в течение 10 дней в нижеследующем формуляре для Вашего дневника времени.
Начертите теперь свой график работоспособности.
Обдумайте, нельзя ли лучше согласовать время выполнения важных дел и Ваш распорядок дня с Вашими внутренними потребностями!

Моя работоспособность
Срав-
нение с
нор-
мальным граф-
иком
Моя факти-
ческая располо-
женность к работе

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Время
дня
При-
лив
сил

Твор-
чество
Труд-
ности
Уста-
лость
Рас-
слаб-
ле-
ние
Сон-
ли-
вость
Откло-
нение
Рабо-
чее
время
Важные задачи
и дого-
ворен-
ности
Менее
Важная Дея-
Тель-
ность



И т. д











- В соответствии с колебаниями работоспособности чередуйте напряженную, ответственную деятельность, менее важную и ненапряженную деятельность и менее ответственные дела.
- Делайте ежедневно что-нибудь для поддержания работоспособности (зарядка, занятия спортом).
Помните всегда о том, что вместе с работоспособностью изменяется качество выполняемой Вами работы.
Самые важные дела (категории А) и дела, требующие наибольшей концентрированности и тщательности, должны приходиться на высшую точку вашего графика продуктивности, на самые лучшие часы.
"Наложите" Ваш график продуктивности на свой распорядок дня.
Работайте и живите не вопреки, а в соответствии с биологическим ритмом.
4.3. Менеджмент на основе биоритма
Наряду с регулярными колебаниями дневной работоспособности наблюдаются другие биологические закономерности в течение более длительных периодов времени - биоритмы.
Учение о биоритме исходит из того, что физические, психические и интеллектуальные кондиции каждого человека подвержены циклическим колебаниям, поддающимся предварительному расчету.
Цель науки о биоритмах состоит в том, чтобы выявить биологические закономерности от пика до упадка наших жизненных сил и тем самым сделать возможным планирование нашей активности в так называемые сильные и слабые дни. В таком понимании менеджмент на основе биоритма может быть действенным инструментом успешного самоменеджмента.
Заранее договоримся.
Теория биоритмов не имеет ничего общего с астрологией, гороскопами или предсказаниями, а трактует периодические возвращения определенных функциональных процессов в организме человека. Ее применение не означает того, что надо ориентировать свою жизнь исключительно в соответствии с биоритмами или испытывать страх перед так называемыми критическими днями.
Речь идет о том, что в нашей работоспособности имеются регулярные фазы активности и расслабления, и мы не должны длительное время жить вопреки показаниям стрелок этих "внутренних часов". Основой учения о биоритмах является объективная истина, согласно которой в организме человека постоянно происходит процесс строительства и разрушения клеток, что существенно влияет на его физическое состояние, сопротивляемость и активность. Подобные изменения наших клеток ведут к повышению или понижению содержания в нашей крови питательных веществ, а это в свою очередь воздействует на наш потенциал.
Согласно теории биоритмов каждый человек с рождения находится под воздействием трех различных, постоянно меняющихся потоков энергии. Отдача энергии означает активность (подъем), поглощение энергии соответственно - отдых (спад).
Различают три отдельных ритма:
Ф - физический ритм (продолжительность периода - 23 дня, перепад -каждые 11,5 дня). Он влияет на физическую силу и на силу воли.
П - психический ритм (продолжительность периода - 28 дней, перепад - каждые 14 дней). Обусловливает динамику чувств, настроений, творческих сил.
И - интеллектуальный ритм (продолжительность периода - 33 дня, перепад - каждые 16,5 дня). Влияет на умственные способности, например на концентрацию и присутствие духа.
Поскольку продолжительность отдельных периодов различна, у каждого человека всегда наблюдаются различные, постоянно изменяющиеся комбинации характеристик физического, психологического и интеллектуального состояния.

На биоритмограмме любого человека можно отчетливо наблюдать постоянную смену фаз накопления энергии: (-) и расходования ее (+) в трех жизненных сферах. Эти цикличные колебания могут носить и комплексный характер, если вследствие каких-либо экстраординарных событий, таких, как тяжелый шок, операция и т. п., возникают сдвиги ритмов, которые, однако, по прошествии определенного времени вновь приходят в норму.
Критические дни
Особого внимания заслуживают дни перепадов, когда происходят смены фаз биоритмов. Их называют критическими днями, потому что в это время могут произойти спонтанные нарушения нормальных физических функций, работоспособности, контроля над волей и рассудком. Подобные смены фаз длятся 24 часа, их наступление зависит от часа рождения, т. е. они могут захватывать как предыдущий, так и следующий день.
Важно знать: не каждый критический период приводит к критическому событию (несчастному случаю, ошибке, конфликту, дисгармонии и т. п.). Однако в эти дни надо быть особенно осторожным!
Поскольку в такие дни наш организм перестраивается с фазы активности на фазу покоя, целесообразно не перенапрягаться и беречь силы, избегать, например, таких дополнительных нагрузок, как операции, прививки, душевные волнения, чрезмерное потребление^ алкоголя. Биоритм представляет собой естественный феномен, с колебаниями которого здоровый организм справляется без последствий. Поэтому нет оснований опасаться критических дней или спада. В то же время не следует также недооценивать ослабление нашего организма в фазе перехода. В среднем мы каждые 6 дней бываем обременены дополнительным фактором риска.
Дополнительные сведения о сфере воздействия и последствиях каждого из трех биоритмов в различных фазах дает следующая таблица.



Биоритм
Сфера воз- действия -
Подъем - расход энер-
гии
Спад - накопление
энергии
Критические
Точки (состо-
яние неста-
бильности)
1
2
3
4
5
Физический
биоритм. 23
дня, смена
фаз через
каждое 11,5
дня
Физическая
отовность,
выносли-
вость, вы-
держка, со-
противляе-
мость, уве-
ренность в
себе, жажда
деятельно-
сти
Прилив сил и
>изичес-кой
вынос-
ливости
спорт,
работа).
благоприят-
ный период
для путе-
шествий,
операций,
удаления
зубов,
прививок. В
этот период
сопротивля-
емость
организма
самая
высокая
Фаза покоя,
усталости.
Нежелание
работать,
подвержен-
ность забо-
леваниям. 6
этот период
отмечается
сильное
воздействие
медикамен-
тов, чувст-
вительность
к боли
Нежелание
работать,
недовольст-
во собой,
ухудшения
при заболе-
ваниях,
особенно
выраженные
последствия
алкоголя.
Возможны
несчастные
случаи,
нанесения
ущерба
здоровью
Психический
биоритм. 28
дней, смена
фаз через
каждые 14
дней
Сфера
психики,
характер,
душевный
мир,
подсозна-
ние, интуи-
ция, комму-
никабель-
ность,
гармония,
способность
к сотруд-
ничеству,
моральные
силы,
творческие
способнос-
ти, настро-
ение, само-
обладание
Позитивный
настрой,
хорошая
гармония с
окружающи
миром,
контакт-
ность.
Благоприят-
ное время
для сдачи
экзаменов,
участия в
соревнова-
ниях, пуб-
личных
выступле-
ний,
знакомств.
Радость от
общения
Негативные
эмоции
обременяют
работу "в
команде" и
сотрудни-
чество.
Предраспо-
ложенность
к замкнутос-
ти, монотон-
ности, иног-
да к депрес-
сии. Следует
контролиро-
вать отно-
шения с
окружающи-
ми
Острые спо-
ры, бес-
смысленная
нервозность
Ухудшение
болезненно-
го состоя-
ния. Замед-
ленная реак-
ция
Интеллек-
туальный
биоритм. 33
дня, смена
фаз через
каждые 16,5
дня
Умственная
интеллекту-
альная сфе-
ра, мыс-
лительные
способнос-
ти, приспо-
собляемость
логика, рас-
судок, вни-
мание, спо-
собность к
реагирова-
нию,- па-
мять (жиз-
ненная сила,
жизнеутвер-
ждение)
Духовная
раскрепо-
щенность,
восприимчи-
вость к но-
вому, хоро-
шая память,
приспособ-
ляемость.
Благоприят-
ное время
для выпол-
нения новых
задач, за-
граничных
поездок,
изучения
трудных
предметов,
составления
планов, при-
нятия реше-
ний, сдачи
экзаменов
Недостаток
мыслитель-
ных способ-
ностей, кон-
центриро-
ванности.
Ухудшение
памяти,
недостаток
выразитель-
ности. Бла-
гоприятное
время для
выполнения
рутинной
работы,
сбора и
упорядоче-
ния инфор-
мации, пов-
торений
(репетиций)
Слабая па- мять, пред-
расположен-
ность к
ошибкам и
заблужде-
ниям. Ду-
ховная дис-
комфорт-
ность, нев-
ниматель-
ность, не-
достаток
присутствия
духа и спо-
собности к
реагирова-
нию. Под-
верженность
несчастным
случаям
Значение и использование биоритмики
Возможности использования биоритмики практически неограничены, поскольку они затрагивают практически все жизненные сферы: здоровье, работу, семейную и общественную жизнь, досуг, спорт и т. д. Так, например, с помощью биоритмики на некоторых японских и американских предприятиях удавалось за короткое время сократить число несчастных случаев на 30, 50 и даже 60 %!
Наряду с этим биоритм может использоваться менеджерами как вспомогательное средство при планировании.
С помощью биоритмов представляется возможным в зависимости от вида и значения той или иной деятельности предвидеть при планировании на длительный период времени колебания индивидуальной рабо тоспособности и тем самым гарантировать большую эффективность в работе.
Через менеджмент на основе биоритмов мы сможем лучше снимать показания своего внутреннего "часового механизма", делать из этого выводы и лучше приспосабливаться к естественным колебаниям работоспособности.
А именно:
В периоды спада и критические дни накапливать новую энергию, расслабляться, отдыхать, проводить время за рутинной работой и избегать контактов с неприятными людьми и проблемами. В периоды подъема, напротив, с новыми силами вперед! Принимать решения и производить изменения и перестановки, претворять свои замыслы, короче, активно творить свою судьбу.
Поскольку каждый человек имеет свои особенности, индивидуальна и реакция на долговременные ритмы, а также способность приспособления к ним. К тому же на эту восприимчивость к ритмам влияет целый ряд внешних факторов. "Достижения" индустриального общества привели к тому, что не всегда функционирует защитный механизм нашего организма. Такие его естественные сигналы, как нежелание, страх, возрастающая усталость и т. д., которые уведомляют о снижении работоспособности, например в критические дни, и должны защитить от переутомления, зачастую бывают приглушены важными делами, неотложными сроками, стрессом и т. д. или подавляются с помощью взбадривающих или успокоительных средств. Если организм в течение длительного времени не может вновь войти в свой естественный ритм, в нем возникают нарушения и повреждения, наступает кризисное состояние или даже полная остановка (смерть).
Отсюда следует:
При составлении распорядка дня и планировании решения предстоящих задач учитывайте наряду с данными графика дневной продуктивности также свое биоритмическое состояние, но не переоценивайте его.
Как получить свою биоритмограмму?
Путем произведения собственных расчетов. Соответствующие таблицы, советы и указания можно найти в литературе по этому вопросу. С помощью электронного микрокалькулятора. Имеется целый ряд карманных калькуляторов и электронных наручных часов, в которых запрограммирована функция по расчету биоритма. С помощью некоторых подобных приборов Вы сможете каждый день получать на дисплее актуальные для Вас сведения.
С помощью распечатки программ компьютера. Это, наверное, наиболее удобный путь. Вы получаете необходимые данные в форме таблиц и графиков, можете накапливать их и обеспечивать себе на каждый данный момент необходимый обзор прошедших и будущих дат Вашей жизни.
Как нельзя поступать.
В принципе неправильно было бы делать из данных биоритмограммы такие же однозначные выводы, как из прогноза погоды. Ведь даже если предсказан дождь, может светить солнце, и наоборот. Имейте в виду, что кривые биоритмов указывают лишь на тенденцию, которая может наблюдаться вследствие происходящих в организме процессов. Опасность в самом начале использования календаря биоритмов состоит в том, что этим цифрам зачастую придают чрезмерное значение под девизом: "Сегодня критический день, сегодня мне будет плохо!" При такой установке Ваши дела, возможно, действительно пойдут неважно, поскольку подобное настроение может запрограммировать подсознание и повлиять на чувства и действия.
Поэтому
будьте осторожны при расшифровке своих данных.
В качестве вспомогательного средства хорошо зарекомендовало себя ведение дневника, в котором Вы записываете свои наблюдения о физическом, психическом и духовном состоянии. В конце недели, например, эти данные сравниваются с показаниями биоритмограммы.
Когда по прошествии некоторого времени у Вас возникнет чувство восприимчивости к ритму и индивидуальные данные совпадут с расчетными, вы можете соответствующим образом использовать этот инструмент, но с необходимой долей осторожности и скепсиса.
Хотя биоритм и оказывает определенное влияние на нашу работоспособность, он, однако, является лишь одним фактором из многих.
4.4. Индивидуальный рабочий стиль / саморазгрузка
Важным фактором Ваших успехов в работе выступает Ваш личный рабочий стиль. Способы и методы труда определяются в первую очередь свойствами характера человека, его склонностями и привычками. Для того чтобы изменить свой стиль работы, надо, во-первых, уяснить себе сильные и слабые стороны своего метода работы, во-вторых, иметь стимул к сохранению или упрочению сильных сторон и, в-третьих, быть готовым работать над преодолением собственных недостатков.
Нижеследующие вопросы должны помочь вам лучше присмотреться к своему рабочему стилю. Отметьте, пожалуйста, по каждому вопросу тот ответ, который больше всех соответствует Вашим наклонностям. Используйте для этих целей также опыт, приобретенный Вами при проработке начальной главы.
Чем больше сумма набранных Вами баллов, тем больше Вы сами себе мешаете работать!
В последующем изложении вы найдете целый ряд советов и предложений по избавлению от тех вредных привычек в работе, которые могут стоить очень много времени ("поглотителей времени").
Укажите те меры, которые вы хотели бы использовать в ближайшее время, в самоанкете в конце гл. 4.
Исходя из специфики своей работы и своих личных качеств Вы должны подходить к совершенствованию своей техники труда как к непрерывному процессу и быть готовым к тому, чтобы постоянно воспринимать все новые побудительные импульсы и интегрировать их в свой персональный рабочий стиль.

Самооценка. Мой личный рабочий стиль
Почти никог-да(0)
Иног-да(1)
Часто 2)
Почти всегда (3)
Предрасположены ли вы к тому, чтобы:
1) откладывать выполнение неприятных дел?
2) отодвигать во времени принятие срочных, но неприятных решений?
3) перестраховываться, заручаться мнением других, при принятии неприятных или тяжелых решений?
4) все делать самому?
5) заниматься несколькими проблемами одновременно?




6) работать в суете и спешке?
7) приниматься за работу без предварительного поиска лучших подходов к делу?
8) прерывать начатую работу, чтобы заняться другими делами?
9) откладывать выполнение трудных задач после первоначальной их обработки?
10) работать не концентрированно, несобранно?




11) работать по 2 часа и более без перерыва?
12) часто не доводить дело до конца из-за того, что вас постоянно отвлекают?
13) расходовать ценное для Вас время на отдельные специальные задачи или второстепенные дела?
14) заниматься чужими делами лишь потому, что они Вас заинтересовали? 15) браться в любое время за любую задачу из-за того, что Вы не можете сказать "нет"?




16) заниматься почти безнадежной конфронтацией, например поиском виновных в ошибке или борьбой с бюрократическим аппаратом предприятия? 17) стремиться к безупречному выполнению задач и в тех областях, где этого не требуется?
18) стараться знать все факты?
19) проявлять инициативу лишь по принуждению?
20) стремиться всегда помочь другим при решении их проблем?





0
1
2
3
Баллы за каждый положительный ответ
Общая сумма

"Поглотители времени", мешающие привычки
Возможная причина, подоплека
Меры/решения
1
2
3
Отсутствие целей, приоритетов или планов дня
- Отсутствие системы планирования
- Обзаведитесь дневником времени
- Успехи достигаются и без планирования
- Учитывайте, что запланированная активность намного чаще ведет к хорошим результатам, чем незапланированная
- Бытующее мнение о том, что каждый день протекает по-своему и непредвиденное все равно не поддается планированию
- Задумайтесь над тем, что многие менеджеры вновь и вновь одинаково растрачивают впустую свое время. Планирование же создает резерв для непредвиденного и для действительно важных дел (управленческих функций)
- Функциональная ориентация (действия опережают мышление)
- Признайте, что успех чаще сопутствует тем, кто определенно знает, зачем он что-то делает (или не делает)
Попытки слишком много сделать за один раз
- Затраты времени не планируется
- Сформулируйте цели, устанавливайте приоритеты, планируйте свое время
- Концентрация усилий на спешных делах
- Наряду со срочностью учитывайте важность дел, поручайте другим то, что можно поручить
- Слишком широкий круг интересов
- Ограничивайтесь самым существенным (лучше меньше, да лучше)
Нерешительность
- Боязнь допустить ошибку
- Не забывайте, что на ошибках, как известно, учатся
- Нерациональный процесс принятия решений
- Соберите информацию, установите цели, исследуйте проверенную технику принятия решений и последовательно проводите решения в жизнь
- Стремление знать все факты (перфекционизм)
- Признайте неизбежность риска. Принимайте решения даже без знания всех фактов. Часто бывает лучше посредственное решение, чем никакое
- Недостаток инициативы, отсутствие мотивации
- Найдите причины возможной неудовлетворенности (отношение к работе, амбиции, отношения с шефом, подчиненными и т. п.)
Спешка, нетерпение
- Отсутствие плана на день
- Накануне вечером надо планировать задачи, которые обязательно должны быть выполнены на следующий день
- Отсутствие оценок рабочих заданий
- Проводите различие между срочностью и важностью и каждый день устанавливайте очередность своих дел
- Стремление сделать слишком много в короткое время
- Меньше делайте сами и больше поручайте (правило Эйзенхауэра)
- Нетерпение, забота о деталях
- Последовательно и правильно выполняйте все задачи. Экономьте время на том, чтобы не начинать все сначала и не подвергать сделанное переработке
Продолжение таблицы

"Поглотители времени", мешающие привычки
Возможная причина, подоплека
Меры/решения
Неспособность сказать "нет"
- Боязнь обидеть кого-
либо
- Честный ответ не
должен быть обидным.
Пример: "Мне очень жаль, но я вынужден
сделать Вам следующее предложение..."
Отсутствие готовых отговорок
- Лучшим извинением служит честное признание, что у вас нет
времени. Предпосылка
к тому, чтобы сказать
"нет", состоит в том,
что Вы ежедневно
планируете свою работу и знаете ограниченность своего
времени

<<

стр. 2
(всего 3)

СОДЕРЖАНИЕ

>>