СОДЕРЖАНИЕ




Методическое пособие
Особенности прямых продаж
Архангельск 2005 г.


СОДЕРЖАНИЕ:
ВВЕДЕНИЕ 4
ЭТАПЫ ПРОДАЖ, ПРАВИЛА И ВОЗМОЖНЫЕ ПОТЕРИ 4
ЧТО МЕШАЕТ НАЧАЛУ ПРОДАЖИ, НАЧИНАЯ С КОНТАКТА, Т.К. ПРОДАЖА НАЧИНАЕТСЯ БЕЗ ОРИЕНТАЦИИ НА
КЛИЕНТА 5
ЧТО СНИЖАЕТ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРИ ПРОДАЖЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЙ НА ПРОДУКЦИЮ 5
Что снижает эффективность при сосредоточении на понятиях "моя компания", "моя квалификация",
"моя компетентность" и пр 6
Что снижает эффективность при продаже, основанной на принижении конкурентов 6
Что снижает эффективность при продаже, ориентированной на "преодолении возражений" 7
Что снижает эффективность в продажах, ориентированных на "совершенное завершение" 7
Что снижает эффективность при продажах, ориентированных на "сегодняшние особые условия
продажи" 8
Что снижает эффективность при продажах, ориентированных на отрицательные эмоции, прежде
всего страхи и боязнь 8
Что снижает эффективность в продажах, ориентированных на количество 9
АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ 9
ЧТО ВАМ ВАЖНО УСТАНОВИТЬ 10
ПОЧЕМУ ВЫ ДОЛЖНЫ ЗАДАВАТЬ ВОПРОСЫ? ПОТОМУ, ЧТО ПРОДАВЕЦ РАБОТАЕТ ВОПРОСАМИ 11
ТЕХНИКА ПОСТАНОВКИ ВОПРОСОВ, ВИДЫ ВОПРОСОВ 12
ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ. ЧТО ДЛЯ НАС САМОЕ ВАЖНОЕ ПРИ АНАЛИЗЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ 17
ПЕРЕВОД СВОЙСТВ В ВЫГОДЫ. ВЫЯВЛЕНИЕ ПОЛЬЗЫ 18
ПРОДАВАЙТЕ СВОИМ КЛИЕНТАМ ПОЛЬЗУ 18
ПОЯСНИТЕЛЬНЫЕ ФОРМУЛИРОВКИ 19
Переход к объяснению пользы 20
НАИБОЛЕЕ ВАЖНЫЕ МОМЕНТЫ, КОТОРЫЕ СЛЕДУЕТ ИМЕТЬ В ВИДУ ПРИ ПРИВЕДЕНИИ АРГУМЕНТОВ 20
ПРЕЗЕНТАЦИЯ КЛИЕНТУ. РАБОТА С "ЗАКУПОЧНЫМ ЦЕНТРОМ" 21
ПОЧЕМУ ЗДЕСЬ СОБРАЛАСЬ ЭТА АУДИТОРИЯ? 22
ОТНОШЕНИЯ С АУДИТОРИЕЙ 22
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРЕЗЕНТАЦИИ: ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП 22
НАЧНИТЕ С ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРИОРИТЕТОВ 23
Точно сформулируйте цель 23
Определитесь с целевой аудиторией 24
Что они думают на самом деле? 24
РАБОТА С Т.Н. "ЗАКУПОЧНЫМ ЦЕНТРОМ" (ПРОДАЖА НЕСКОЛЬКИМ ЛИЦАМ, ПРИНИМАЮЩИМ РЕШЕНИЕ) 24
Прежде всего, необходимо понять роли участников 25
Выясните процесс принятия решения 25
УПРАВЛЕНИЕ ПРЕЗЕНТАЦИЕЙ 26
Найдите стимулы для совершения покупки 26
Действия, когда в группе нет явного лидера 27
Как справляться с заковыристыми вопросами 27
Вносите разрядку в обсуждение, когда сталкиваетесь с конфликтующими интересами 28
ПОДВЕДЕМ ИТОГИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРЕЗЕНТАЦИЕЙ 28
РАБОТА С ВОЗРАЖЕНИЯМИ 29
ЗНАЧЕНИЕ ВОЗРАЖЕНИЙ 29
ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА РЕАКЦИИ НА ВОЗРАЖЕНИЯ 30
ОБЩИЙ ПОДХОД К РАБОТЕ С ВОЗРАЖЕНИЯМИ 32
ВОЗМОЖНЫЕ ОТВЕТЫ НА ТИПЫ ВОЗРАЖЕНИЙ 33
КАК ОТЛИЧИТЬ ВОЗРАЖЕНИЕ ОТ ОТГОВОРКИ? 36
ДРУГИЕ СПОСОБЫ ДАТЬ ОТВЕТ НА ВОЗРАЖЕНИЕ 37
ПЕРЕГОВОРЫ О ЦЕНЕ. ЗАВЕРШЕНИЕ СДЕЛКИ 38
АРГУМЕНТЫ В ЗАЩИТУ ЦЕНЫ 38
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЕРЕГОВОРОВ О ЦЕНЕ 38


СОПОСТАВЛЕНИЕ ЦЕНЫ И ЦЕННОСТИ 39
ПОВЕДЕНИЕ ПРИ ОБСУЖДЕНИИ ЦЕНЫ: 39
ПОКУПАТЕЛЬ ПРОТЕСТУЕТ: "СЛИШКОМ ДОРОГО!" 40
СПОСОБЫ ОБОСНОВАНИЯ ЦЕНЫ: 41
САМОЕ ВАЖНОЕ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ПЕРЕГОВОРОВ О ЦЕНЕ: 41
ЗАВЕРШЕНИЕ СДЕЛОК 42
Обычные способы завершения сделки 42
Другие способы завершения сделок 43


Введение.
.
Продажа является особым видом деятельности. Особенность ее заключается в том, что взаимодействие производится между людьми, то есть, носит двусторонний характер.
В этом ракурсе интересна трактовка А.Н. Уайтхедом понятия "коммерция", приведенная им в гл.5 "Приключения идей".
Термин "коммерция", как он употреблен в этой главе, имеет необычно расширенный смысл:
1. Под ним понимается взаимный обмен материальными благами и их производство с целью такого обмена.
2. Под ним понимается также совокупность денежных операций, когда деньги
выступают как условное благо, товар, который может обладать, хотя и не обязательно,
некоторой собственной стоимостью, помимо той, которая связана с его употреблением
в качестве денег.
3. Наконец, значение этого термина выводится даже за эти рамки, вообще не
связываясь более с материальными вещами.
В своем наиболее общем смысле коммерция означает любой вид обмена, совершаемого людьми посредством взаимного убеждения.
И еще одно утверждение из того же источника:
Все коммерческие ценности имеют психологическую основу, т.е. они измеряются распространенным у людей желанием приобретать различные предметы.
Раз мы говорим об убеждении, о психологической основе, то и продавец, и клиент вынуждены следовать определенным законам взаимодействия, пусть и в ситуациях продаж.
В продажах одним из основных законов является то, что практически в каждой продаже можно выделить 5 основных этапов.
Этапы продаж, правила и возможные потери.
Каждая продажа обязана пройти следующие 5 этапов:
1. Установление контакта.
2. Сбор информации, выявление потребностей.
3. Презентация коммерческого предложения.
4. Работа с возражениями.
5. Переговоры о цене и завершение продажи.
В свою очередь, прохождение по этим этапам требует соблюдения тоже своих правил:
1. Переход на следующий этап осуществляется только тогда, когда выполнены
задачи предыдущего этапа.
2. Соблюдение баланса времени, отсутствие перекосов по времени в ущерб
какого - либо этапу.
3. Контроль очередности этапов, т.к. нарушение очередности приводит к потере
эффективности процесса продаж.
4. Контроль за эмоциями клиента, отражающими успешность движения по
этапам продаж.
5. Адекватность ситуации, т.е. выбор методов и способов, соответствующих
данному клиенту.
Что мешает началу продажи, начиная с контакта, т.к. продажа начинается без ориентации на клиента.
Некоторые подходы к продаже основываются на предположении, что и вы и покупатель действуете с противоположными целями, на том, чтобы принудить покупателя купить вашу продукцию или услугу, а вам необходимо эту продукцию или услугу продать.
Большая часть процесса продажи сосредоточена на
достоинствах продукции или услуги или на сравнении с конкурирующими образцами.
При таких подходах к продаже продавцы непосредственно сосредоточены на том, чтобы заставить покупателя купить продукцию или услугу.
Продавец оперирует причинами совершить покупку, такими как выдающиеся достоинства продукции или услуги либо предлагаемые сегодня скидки. Затем уже покупатель отвечает возражениями и доводами за то, чтобы эту продукцию или услугу не покупать.
Причем одновременно каждый из них постоянно пытается распознать, что в поставляемой информации имеет смысл или вообще близко к истине. К примеру, покупатель желает знать: "Какие из всех этих свойств предлагаемого ПП помогут мне достичь своих целей? А эта заявленная скорость получения аналитического отчета в секундах в самом деле точна или же является всего лишь бессмысленным преувеличением?"
А продавцу хочется знать: "Какие из этих возражений истинны, а какие отражают стремление покупателя показать, что он не настроен покупать эту продукцию?"
В этом случае можно сказать о продавцах, что чаще всего они сосредоточены на себе -на своей компании, своей продукции, на достоинствах этой продукции.
В свою очередь, при продаже, ориентированной на покупателя, вы сосредоточены преимущественно на том, как ваша продукция или услуга может способствовать покупателю в получении дополнительной прибыли, которая не обязательно носит денежный характер. Совместно с покупателем вы ищете пути достижения этой дополнительной прибыли.
Что снижает эффективность при продаже, ориентированной на продукцию.
При этом подходе внимание продавца сосредоточено на достоинствах продукции или услуги. Например, презентация в таком случае может начинаться словами вроде: "Наша новая программа относится к классу CRM, программа коробочного типа, занимает мало места на сервере, интегрируется с 1С, способна взаимодействовать с Excel, Access."
Основная проблема при таком подходе заключается в том, что покупатель это сразу оценить не сможет, просто ему может быть все равно.
Слишком часто продавец начинает с "продажи достоинств", даже не удосужившись выяснить, каковы интересы покупателя. В самом ли деле он озабочен тем, с какими программами способна взаимодействовать предлагаемая? Будет ли этого покупателя интересовать коробочность решения лишь потому, что это было важно для предыдущего?
Еще более серьезная проблема состоит в том, что покупатель может вообще вас не слышать! Те, кто принимает решение о совершении покупки, нередко выслушивают одного продавца за другим, выпаливающих массу сведений о достоинствах и свойствах товара. Быть


может, час тому назад другой продавец начинал свою презентацию словами: "Наша программа относится к классу правовых систем, очень быстро работает, может работать с Word".
То же самое относится к акценту на каком-либо уникальном качестве или достоинстве. Даже когда вы без всяких сомнений знаете, что ваша продукция или услуга обладает наилучшими характеристиками, другие продавцы, продающие продукцию или услугу худшего качества, тоже всегда могут найти в своем товаре действительно положительные стороны. Что же до покупателя, то все это порождает его замешательство и разочарование, ведь крайне утомительно выслушивать одного продавца по продаже товаров за другим, возвещающих о многочисленных особенностях их продукции.
Даже когда вы увязываете выгоду со свойствами продукции или услуги, но это никак не увязано с действительными потребностями, это все же может оказаться далеко от продажи, ориентированной на покупателя. Например, вы можете проделать великолепную работу по разъяснению того, как экономится время менеджеров по поиску необходимой информации о клиенте. Но в действительности ваш покупатель может вовсе не беспокоиться по поводу экономии. Его могут волновать вопросы надежности.
Что снижает эффективность при сосредоточении на понятиях "моя компания", "моя квалификация", "моя компетентность" и пр.
Большая проблема при таком подходе заключается в том, что он фокусирует ваше внимание не на том, куда ему следует устремляться - не на покупателя, а от покупателя.
Как продавец или, возможно, владелец небольшого бизнеса вы, вероятно, очень горды своей компанией, и вам не терпится сообщить об этом предполагаемому покупателю. Но предполагаемые покупатели вовсе и не желают выслушивать ваши дифирамбы о своей компании. Они хотят иметь возможность похвастать своей собственной компанией и они ждут, что вы им в этом поможете! Если они доверяют вам, то скорее расскажут о своей компании и своих проблемах, так чтобы вы смогли оказать им помощь.
Другая проблема при подходе, когда вы рассказываете о своей компании и своей квалификации, сопряжена с тем, что вы рискуете показаться человеком, больше пекущимся о развитии собственной компании и о своих достижениях, нежели о том, чтобы развивать компанию клиента. Вы рискуете прослыть тем, кто в действительности вовсе не беспокоится о предполагаемом покупателе, но стремитесь лишь осуществить продажу.
Вероятно, самая большая проблема при таком подходе заключается в том, что предполагаемые покупатели вообще не намерены выслушивать все то, что вы стремитесь им рассказать.
Есть и еще одна проблема при этом подходе - очень легко может возникнуть отрицательная обратная реакция и вы полностью лишитесь шансов осуществить продажу.
В процессе построения взаимоотношений с покупателем может возникнуть подходящий момент, чтобы поговорить о вашей компании. Но постарайтесь избегать начинать презентацию по продаже с рассказов о вашей компании или о вашей профессиональной подготовке.
Старайтесь дождаться сигнала от потенциальных клиентов, означающего, что они заинтересованы услышать информацию о вашей фирме, и все же сохраняйте фокус на покупателе, а не на себе и своей компании.
Что снижает эффективность при продаже, основанной на принижении конкурентов.
Один из самых быстрых способов отвратить от себя предполагаемых покупателей - начать поносить ваших конкурентов или их продукцию.
Даже если вы совершенно правы, покупатели не испытают удовольствия, выслушивая отрицательную информацию о других фирмах или продуктах. Выкладывая отрицательные сведения, вы можете разрушить всякую возможность выстроить доверительные отношения, а


доверительные отношения значительно усиливают эффективность доводов продавца, это его капитал. Будете ли вы доверять тому, кто готов выложить массу негативного о своих конкурентах? Вероятно, нет.
Даже если то отрицательное, что вас так и подмывает сообщить о продукции, услугах или бизнесе ваших конкурентов, полностью соответствует истине, не делайте этого. Даже если покупателю известно, что все это правда, не напоминайте ему об этом. Вам не удастся добиться доверия, если вы будете сообщать нечто отрицательное о своих конкурентах!
Очень вероятно, что покупатель осведомлен об отрицательных сторонах продукции, услуг или бизнеса ваших конкурентов даже лучше, чем вы.
Вам также следует быть особенно внимательным, чтобы избежать каких-либо отрицательных замечаний по поводу продукции или услуг, которые покупатель приобретал раньше. Ведь поступая так, вы косвенно критикуете правильность его решения.
Что снижает эффективность при продаже, ориентированной на "преодолении возражений".
Очень многие торговые менеджеры затрачивают немалые усилия на то, чтобы располагать неким списком, который всегда наготове для их новичков-практикантов и содержит блестящие ответы на любое мыслимое возражение.
Например, покупатель говорит: "Это мне не по карману".
Ваш ответ: "Вы можете расплатиться по частям, двенадцатью взносами".
Покупатель говорит: "Мне надо подумать до завтра".
Ваш ответ: "Продажа заканчивается сегодня".
Покупатель говорит: "Я должен посоветоваться с коллегами".
Ваш ответ: "Разве ваши коллеги все решают?"
Основная проблема при таком подходе к продаже заключается в том, что это подобно попытке выиграть спор у человека, который придерживается точно противоположной точки зрения. Вам вряд ли удастся убедить потенциального клиента совершить покупку у вас, даже если все ваши ответы на их возражения абсолютно разумны.
Продавцы попадают в ловушку, оспаривая возражения, когда они пытаются завершить продажу еще до того, как покупатель действительно примет решение купить продукцию или услугу. Покупатели будут находить все новые возражения, если они не чувствуют полного удовлетворения от покупки.
С другой стороны, если вы следуете подходу продажи, ориентированной на покупателя, у вас будет намного больше возможностей верно определить момент, когда покупатель готов совершить покупку и когда наступает подходящее время, чтобы завершить ваше торговое соглашение. Теперь уже намного более вероятно, что покупатель видит, каким образом ваша продукция или услуга доставляет то решение, в котором он нуждается.
Продажа, основанная на "преодолении возражений", создает трещины в отношениях и подрывает доверие. Даже если вам удалось вынудить покупателя устно согласиться на покупку после того, как вы отбились от массы, возражений, он очень легко может аннулировать сделку или откажется, от намерения быть вашим клиентом в дальнейшем.
Но если ваш подход к продаже строится на основе открытости, доверия и взаимопонимания, как это имеет место в случае продажи, ориентированной на покупателя, то намного более вероятно, что вы достигнете надежного завершения сделки и создадите продуктивные, долговременные взаимоотношения.
Что снижает эффективность в продажах, ориентированных на "совершенное завершение".
Слишком многие продавцы тратят непомерные усилия в бесконечных поисках "совершенного окончания": несколько магических слов, которые подведут покупателя к мысли, что он должен будет купить вашу продукцию или услугу.


Но любой процесс продажи, построенный на уловках или манипулировании покупателем, чтобы подвести его к решению, которого он избегает, - со всем этим покупатель не хочет иметь ничего общего. Продавая подобным образом, вы никогда не построите взаимоотношений, никогда не обретете помощников, никогда не будете при продаже чувствовать себя хорошо и никогда не приблизитесь вплотную к своим максимальным способностям осуществлять продажу.
Существует целый ряд методов завершения, такие, как "завершение Бенджамина Франклина", завершение "щенка", высокомерное завершение, завершение с альтернативами, если упомянуть лишь несколько.
Но сегодняшние покупатели видят насквозь все эти методы. Нынешние бизнесмены, точно так же, как и потребители, намного легче способны распознать, когда они подвергаются давлению при завершении сделки, и сильнее сопротивляются этому.
Оказание давления при завершении с намного большей вероятностью, чем когда бы то ни было, приведет вас к утрате сделки и полностью разрушит ваши шансы создать у покупателя ощущение, что он выиграл сделку. И чем более искушенный, и, скорее всего, и более желательный покупатель, тем больше вероятность того, что вам придется упустить возможность продажи.
Многие продавцы считают завершение сделки весьма трудным делом. И это не удивительно. При большинстве методик продажи трудно подвести покупателя к тому, чтобы он чувствовал себя настолько комфортно, чтобы без колебаний мог прийти к твердому решению совершить покупку у вас. Но при продаже, ориентированной на покупателя, завершение продажи оказывается легким как никогда.
В действительности покупатель зачастую намеревается завершить продажу за вас, потому что весь процесс продажи основан на том, что вы вместе с покупателем, вы изучаете вместе с ним то, каким образом вы можете доставить решение, в котором он нуждается.
Вот теперь вы можете уделить некоторое внимание тому, чтобы помочь покупателю сделать последний шаг и принять решение, убедить его в том, что вы предлагаете наилучший вариант. Но завершение никогда не должно быть подавляющим моментом процесса продажи. Помощь покупателю в нахождении решения - вот направление, в котором вам следует расходовать большую часть своей энергии.
Что снижает эффективность при продажах, ориентированных на "сегодняшние особые условия продажи".
Продавать не всегда легко. И наличие некоторых побудительных стимулов, которые помогут сделать вашу продукцию или услугу более привлекательной не помешает.
Проблема заключается в том, в какой момент и насколько подчеркнуто вы преподносите эти побудительные стимулы.
Независимо от того, насколько щедры эти дополнительные стимулы для покупателя, вы должны сохранить основное внимание на том, как ваша продукция или услуга может привести его к искомому решению. Даже если вы предлагаете 50%-ное снижение цены, или "покупаете один экземпляр, получаете второй бесплатно", или иную крупную скидку, вы все равно сначала должны показать покупателю, каким образом вы намереваетесь обеспечить для него решение.
Затем, в подходящий момент, вы можете воспользоваться побудительными стимулами, чтобы способствовать продвижению процесса продажи к стадии достижения соглашения, т.е. для обеспечения прогресса в продаже.
Что снижает эффективность при продажах, ориентированных на отрицательные эмоции, прежде всего страхи и боязнь.
Люди не любят думать о плохом, и если обстоятельства их к этому не вынуждают, то они этого и не делают.


Любой руководитель или владелец бизнеса опасается конкурентов и их действий, но из этого не следует, что нужно развивать у него это чувство опасности.
Клиент предпочтет послушать продавца, который рисует картину, как новая продукция или услуга поднимет его дело на заоблачные высоты, чем слышать, что эта продукция поможет ему избежать поражения от конкурентов. Не правда ли, вы с большей вероятностью поверите продавцу, который объясняет, каким образом ваше дело может процветать, в противоположность продавцу, пытающемуся убедить вас, что ваш бизнес может пострадать.
Рекомендуется полностью сосредоточиться на позитиве, даже если вы продаете страховку от шантажа менеджеров. Вместо этого лучше представим себе картину полной уверенности, которую ощущает человек, когда узнает, что его фирма будет защищена от хищения информационного ресурса. Фокусируясь на обратной стороне боязни - на ощущении безопасности вследствие того, что вы приобрели услугу или продукцию, - вы создадите лучшее взаимопонимание с вашим клиентом и, самое главное, добьетесь его доверия.
Что снижает эффективность в продажах, ориентированных на количество.
Основная предпосылка, лежащая в основе продажи, "ориентированной на количество", такова: поскольку качество процесса продаж повышать - дело небыстрое, а результаты нужны как можно скорее, то важнее, прежде всего, сколько телефонных звонков или презентаций вы осуществили.
Она основывается на предположении, что мало способов значительно улучшить качество ваших торговых визитов, так что продавец зациклен на бесконечном стремлении наращивать количество таких визитов. В определенном смысле это переплетается с мифом о "продавце от рождения": зачем хлопотать о том, чтобы направить больше усилий на улучшение своих торговых способностей, когда вы реально не в состоянии изменить их.
Многие продавцы склонны следовать либо одному из традиционных, либо одному из любимых, но относительно неэффективных подходов к продаже. От привычек очень трудно избавляться. И таким продавцам может казаться, что легче просто сделать больше телефонных звонков о продаже, чем порвать со старыми привычками.
Анализ потребностей.
Продавать означает так убедить человека в преимуществах вашего ПП, чтобы он принял решение в пользу предлагаемого ПП. Таким образом, ваши клиенты делают покупки (принимают решения о покупке), когда у них возникает чувство, что им нужен предлагаемый вами результат.
Для вас это означает, что, прежде чем начинать убеждать своего клиента, вы должны узнать, что ему нужно.
Прежде чем суметь что-либо продать, вам необходимы два вида сведений:
1. Сведения о потребностях своего клиента, (например, о необходимости изменений
в ассортиментной политике, о необходимости увеличить количество контактов с клиентами
без увеличения количества сотрудников, о возникших в результате сложившихся
обстоятельств "дефиците" или "проблеме", о целях всей фирмы или конкретного отдела, о
его маркетинговой стратегии и т.д.).
2. Сведения о самом клиенте и его нуждах, например о движущих мотивах и
установках, особенностях его поведения при принятии решений и при совершении покупки,
его личных целях, его возможностях.
Только получив эти сведения, вы заложите основы для дальнейшей работы по целенаправленному убеждению клиента
Почему кроме сведений о нуждах вашего клиента вам также необходимы сведения о нем самом? Потому что в поведении любого человека, в принятии им любого решения всегда проявляются два фактора: рациональный и эмоциональный, которые в жизни постоянно переплетаются и влияют друг на друга


Чувства, испытываемые вашим партнером, в значительной степени оказывают воздействие на принятие им решений.
Что вам важно установить.
1.Что нужно клиенту?
Его объективные потребности.
При этом вам помогут, прежде всего, ваши профессиональные знания, опыт, внимательное наблюдение за поведением клиента во время его посещения вами. Опытный продавец и консультант порой бывает настолько проницателен, что распознает, что нужно его деловому партнеру, лучше и точнее, чем он сам. Однако если вы не сумеете столь же правильно определить следующие пункты, то знание только этого вам мало поможет.
2. Чего хочет клиент?
Его субъективные потребности.
То, что ваш партнер желает для себя, крайне редко совпадает с тем, что ему нужно (с точки зрения стороннего наблюдателя). Постоянно помните о том, что клиенты покупают не те товары или услуги, а представления, которые у них возникают от желаемого конечного состояния.
3. Почему клиент хочет именно это? Что он ожидает от этого?
Его нужды (покупательские мотивы, осознанные и неосознанные
критерии принятия решения).
К сожалению, выявить покупательские мотивы клиента не так-то просто, т.к.:
• вы сами принимаете активное участие в налаживании деловых отношений, вас
слишком многое связывает с партнером на рациональном уровне;
• вы не можете быть безучастны к тому, как складываются ваши
взаимоотношения с ним, вы определенным образом реагируете на поведение партнера и
испытываете определенные чувства к нему;
• вы прилагаете немалые усилия для развития ваших деловых отношений, иначе
говоря, вы являетесь частью ситуации;
• вы хотите достичь поставленную перед собой цель и стремитесь управлять
процессом.
В ходе деловой беседы вы не можете занять позицию объективного наблюдателя и отстраниться от происходящего, потому что полностью сосредоточиваете свое внимание на словах и действиях партнера. Возможность несколько дистанцироваться от сложившейся ситуации для анализа мотивов часто возникает лишь после деловой беседы. При проведении анализа большим подспорьем станут те ваши краткие записи буквальных высказываний партнера, которые вы сделали во время встречи с ним.
Как выяснить мотивы покупки или принятия решения о покупке вашего клиента?
О покупательских мотивах вашего партнера можно сделать вывод только на основании его ответов на поставленные с этой целью вопросы и его поведения. Поэтому, когда партнер высказывает то или иное мнение, тщательно обдумывайте, по какой причине те или иные условия или факторы могут быть для него важны. Когда он высказывает свое мнение, уместно задать ему такие вопросы:
"Какое это имеет для вас значение? "
"Почему вы придаете этому особое значение? "
"Что для вас при этом особенно важно?"
"Почему это играет для вас такую большую роль?"


"По какой причине это так существенно для вас?"
Эти чрезвычайно простые вопросы должны чаще всего звучать из уст любого продавца и консультанта. На практике их задают редко. Между тем они помогают узнать о партнере самое важное: его жизненные ценности, потребности и принципы.
Получая ответ, отмечайте прежде всего глаголы и прилагательные, которые употребил ваш собеседник. Меньше обращайте внимание на то, что относится к существу вопроса. Сосредоточьте свое внимание главным образом на проявлении эмоций и убеждений.
Потом еще раз проанализируйте произошедший разговор, чтобы более точно определить покупательские мотивы. В этом вам помогут сделанные во время разговора записи. Вы можете подсчитать, как часто упоминался партнером тот или иной мотив. Желательно во время беседы записывать дословно именно те слова, которые произносит ваш клиент, иначе это будет вашей интерпретацией высказываний партнера, что не позволит правильно определить его покупательские мотивы.
Какие же выводы вы можете сделать из вышесказанного? Разум и чувства, рациональные причины и эмоциональные мотивы оказывают друг на друга влияние. Эмоциональные мотивы являются относительно стабильными и сильными. Сильными потому, что эмоциональные покупательские мотивы оказывают продолжительное и глубокое воздействие на принятие партнером определенного решения, чаще всего гораздо более интенсивное, чем рациональные соображения. Если вы недостаточно учитываете или совсем игнорируете эмоциональные мотивы своего партнера, вам будет стоить немалого труда убедить его, особенно если эмоциональные мотивы говорят против использования ваших продуктов или услуг.
4.Какие представления сложились у клиента о подходящих мерах, методах и путях достижения своей цели?
Его предложения о возможном решении.
Если вы знаете, какие решения (проблемы) ваш клиент готов принять, а какие, по вашим предположениям, основанным на опыте общения с ним, он сочтет неприемлемыми, вы, внося в последующем свои предложения, не будете действовать вслепую, рискуя зайти в тупик, попасть в западню, наступить клиенту на любимую мозоль.
До тех пор, пока вы не знаете, что ваш клиент считает подходящим и отвечающим его требованиям, любое ваше предложение может завершиться неудачей.
Почему вы должны задавать вопросы? Потому, что продавец работает вопросами.
Как складывается у вас разговор с клиентом? Вы многое знаете о своей фирме, о выпускаемых или продаваемых ею товарах и все об их использовании. А что вы знаете о своем клиенте, даже если вы давно с ним знакомы? Ведь именно сегодня у него может возникнуть совершенно новая проблема, которой не было прежде.
Задавать вопросы - такова неотъемлемая часть обязанностей представителей основных профессий, связанных с обслуживанием людей.
Для того чтобы узнать проблемы человека, чтобы завязать с ним разговор, чтобы вызвать к себе его доверие, вы должны задавать вопросы. В любом разговоре вопросов не миновать. Чем больше вопросов вы задаете, чем точнее и целенаправленнее они сформулированы, тем лучше вы сможете овладеть ситуацией. В высшей степени эта закономерность относится к деловым беседам с клиентами.


Продавец или консультант, который не задает вопросов, а приводит один аргумент за другим, не только не узнает ничего нового, но и чаще всего говорит со своим клиентом на разных языках.
Преимущества, которые дают вопросы.
Продавец, который задает вопросы своему клиенту:
• показывает свой интерес к мнению клиента,
• вовлекает клиента в разговор,
• управляет клиентом,
• получает ценные сведения для дальнейшего их использования в разговоре,
• лучше распознает мотивы принятия клиентом решений и причины его
возражений,
• показывает своему собеседнику, что серьезно и заинтересованно
воспринимает его проблемы,
• считается с честолюбивыми устремлениями клиента; дает возможность
собеседнику подтвердить свои аргументы и таким образом постепенно
подводит его к намеченной цели,
• особой постановкой вопроса содействует получению желаемого ответа, направляя
разговор в нужное русло,
• предотвращает превращение делового разговора с целью продажи в спор, в
котором консультант неизбежно терпит поражение,
• исподволь влияет на изменение настроя и позиций клиента,
• предупреждает обсуждение малозначимой информации.
Кто задает вопросы, тот управляет! Кто утверждает, тот вызывает сопротивление!
"Утверждение влечет, за собой противоположное утверждение и в последующем спор. Вопрос влечет за собой ответ (информацию) и, в последующем, сотрудничество ".
Техника постановки вопросов, виды вопросов.
1. Закрытые вопросы.
Вопрос, на который собеседник может, как правило, ответить только односложными "да" или "нет", обозначают как закрытый вопрос, потому что он приводит к завершению разговора, т. е. по содержанию не создает предпосылок для его продолжения.
Такая форма вопроса облегчает процесс общения, поскольку ваш собеседник может ответить лишь одним словом.
Однако, задавая такие вопросы, вы ничего не сможете узнать о побудительных мотивах и истинных потребностях партнера. Кроме того, вы рискуете получить отрицательный ответ, затрудняющий продолжение беседы.
Закрытые вопросы демотивируют, поскольку не позволяют партнеру показать в разговоре свои знания.
Закрытые вопросы целесообразно задавать:
• если вы действительно хотите получить лишь краткий однозначный ответ
(например, для убеждения через правило "3-4 ДА");
• если вы имеете дело с исключительно неразговорчивым собеседником;
• если вы все-таки надеетесь, задав целую серию подобных вопросов, выудить
нужную информацию;

• если вы хотите быстро убедиться, правильно ли вы поняли
слова своего собеседника
Использовать закрытые вопросы следует осторожно, так как заданные один за другим они производят впечатление допроса.
2. Открытые вопросы.
Открытые вопросы называются так потому, что позволяют "открыть", завязать разговор, так как собеседник не может ответить на них односложно, сказав только "да" или "нет".
Открытые вопросы побуждают его сообщить вам определенные сведения и этим дать новую пищу для разговора.
Всегда, когда вы хотите склонить собеседника к высказыванию его мнения, следует прибегать к помощи открытых вопросов. Особенно важно их использовать в коммерческой беседе на этапе выяснения потребностей и запросов клиента.
Если вы хотите как можно больше узнать о своем собеседнике, его потребностях, запросах, проблемах, желаниях и позициях, задавайте ему открытые вопросы.
Открытые вопросы, как правило, начинаются с вопросительных слов:
кто, что, где, когда, зачем, почему, сколько, кому, как, чем...?
Открытые вопросы особенно целесообразно применять:
• для начала разговора;
• для перехода к последующим этапам делового разговора;
• если вы хотите заставить собеседника подумать;
• если вы хотите выяснить его интересы и позиции;
• если вы хотите докопаться до причин его страхов, тревог, сомнений и
отказов.
Однако будьте осторожны с вопросами, начинающимися со слов "почему?", "по какой причине?"!
"Почему же вы сразу не...?"
"По какой причине вы затягивали решение этого вопроса?"
"Почему вы не заявили...?"
В вопросах, начинающихся со слов "почему?", "по какой причине?", часто скрыт упрек, поэтому они воспринимаются как обвинение, вынуждающее вашего собеседника оправдываться. Он чувствует, что вы не считаетесь с ним и даже нападаете на него.
Лучше использовать более нейтральное вопросительное слово, сохраняя смысл своего высказывания:
"Что вас заставило это сделать? " "Какие причины вам помешали... ? " "Что вас удержало от...?" "На Ваш взгляд, что поможет..... ?"
Такие открытые вопросы не имеют эмоциональной окраски, они звучат по-деловому, показывают вашу заинтересованность и поэтому лучше воспринимаются собеседником. Прочитайте вслух следующие вопросы и обратите внимание на то, как по-разному они звучат, несмотря на одно и то же содержание:
"Почему же вы мне сразу не позвонили, когда это произошло? " "Что вам помешало немедленно позвонить мне? "
Обратили ли вы внимание, что во втором вопросе допущение уважительных причин или, по крайней мере, отсутствие злого умысла звучит более корректно?
Однако вопросы, начинающиеся со слов "почему?", "по какой причине?", оправданны и необходимы при выяснении мотивов - "Почему это для вас имеет такое значение?"



3. Наводящие вопросы.

Вопросы, относящиеся к этой категории, побуждают собеседника подтвердить сказанное вами. В наводящем вопросе уже формулируется определенное мнение. Задавая такой вопрос, вы надеетесь, что собеседник согласится с этим мнением, т. е. вы как бы внушаете это мнение и исподволь оказываете влияние на ход разговора так, что собеседник не сразу осознает это.
"Вы же наверное в этом заинтересованы...?" "Вы, конечно, не хотите, чтобы...?"
Опасность этого вопроса заключается в том, что партнер может почувствовать, что вы хотите управлять им. Это сразу вызывает внутренний протест.
Обязательно воздерживайтесь от наводящих вопросов во время анализа потребностей, поскольку с помощью вопросов такого рода вы не получите никакой новой информации.
Наводящие вопросы целесообразно задавать:
• для подведения итогов разговора, когда собеседник наверняка даст
утвердительный ответ;
• если вы хотите заставить говорливого собеседника вернуться к обсуждению
того или иного вопроса;
• если вы имеете дело с особенно нерешительным партнером.
В целом наводящие вопросы нужно использовать крайне осторожно.
Полезно, для формирования положительной реакции на наводящие вопросы, обращаясь к собеседнику с такими вопросами, всегда называть его по имени.
Продавец: "Г-н А..., разве это не совпадает почти в точности с вашими задачами, как вы их обрисовали в анкете? "
"Г-нМ..., разве вы не разделяете мнение о том, что управляемость организацией очень важна для самой организации? "
"Кроме того, г-н Г..., мы наверняка с вами единодушны во мнении о том, что обеспечение сохранности клиентской базы очень важно для любого бизнеса?"
"Г-жа С, ведь вы тоже считаете, что ввод понятия этапа исключительно важный момент? "
Наводящий вопрос отличается особой вопросительной интонацией и включением в него слов "конечно", "разве", "тоже", "точно", "не правда ли", "же", "ведь" и др.
4. Альтернативные вопросы.
Альтернативный вопрос дает собеседнику возможность сделать выбор из двух (или более) предложений. Альтернативный вопрос помогает принять решение.
"Вы предпочитаете сначала посмотреть основные модули программы или аналитические возможности?"
"Вы хотите сначала узнать о структуре карточки клиента или справочника?"
"Вы сами попробуете графически представить результаты анализа деятельности вашей фирмы через наш ПП, или мы сделаем это вместе?"
Альтернативные вопросы обычно употребляют:
• при согласовании плана деловой беседы или ее дальнейшего развития;
• при подведении промежуточных итогов (договоренность об условиях
проведения деловой встречи и т. д.);

• для того чтобы побудить партнера к окончательному принятию решения о
покупке (т.н. Альтернативное завершение);
• для того чтобы развеять опасения у неуверенного клиента, ориентированного
на надежность, избегающего риска и сомневающегося в нужности покупки.
При выдвижении предложений в альтернативном вопросе всегда следите за тем, чтобы партнер имел возможность выбрать наиболее выгодное, с его точки зрения предложение. Только если будете честно консультировать клиента, а не манипулировать им, вы можете рассчитывать на длительное сотрудничество с довольными


клиентами. Поэтому будьте осторожны и, задавая альтернативный вопрос, не выносите оценок какому-либо одному варианту:
"Предположим, вы решили приобрести эту систему, предпочитаете ли вы работать в сети или работать на одном компьютере локально, что потребует от вас меньших затрат?"
5. Обоснованные вопросы (т.е. вопросы с обоснованием их необходимости).
Задавать вопросы важно на любом этапе коммерческих переговоров, однако чаще всего вопросы задают при анализе потребностей. Продавец, задавая вопросы, должен следить за тем, чтобы беседа не превращалась в допрос. Одним из способов избежать этого впечатления помогают вопросы с обоснованием, в результате чего ваш собеседник будет понимать, для чего вы задаете ему вопрос и почему вам нужен его ответ.
Если собеседник знает, зачем вы задали ему тот или иной вопрос, он не будет чувствовать себя допрашиваемым. Ведь, в конечном счете, он хочет, чтобы вы предложили ему именно те товары или услуги, которые ему нужны. Поэтому обосновывайте свои вопросы:
"Для того чтобы я мог разработать решение, полностью отвечающее вашим целям, мне нужны некоторые сведения о вашем предприятии (об организационной структуре вашей фирмы, ваших планах...) и использующемся вами способе анализа продаж. Как...?"
После такого вступления задавайте вопросы до тех пор, пока ваш собеседник выказывает желание отвечать на них. Если он проявляет некоторое недовольство, обоснуйте свой интерес еще раз, объясняя, как сообщенные им сведения помогут вам и в итоге ему самому. Используйте для этого обоснованные вопросы.
Давая обоснование вопросу, вы порой можете одновременно сообщить партнеру дополнительные сведения.
"Насколько вам выгодно использовать для решения проблемы увеличения количества клиентов, приходящихся на одного менеджера специальное программное обеспечение? Я задаю этот вопрос потому, что другое предприятие, очень похожее на ваше по... благодаря этой программе добилось более надежных, неоднократно подтвержденных и более качественных результатов...".
"Насколько выгодно может быть для заказчика ваших услуг, что вы используете наш ПП. Я спрашиваю это потому, что у нас есть масса примеров, когда заказчики очень позитивно воспринимали наличие у компании - поставщика услуг такого ПП, т.к. у них появлялось больше гарантии в качестве предоставляемых услуг".
6. Встречный вопрос
Ведет разговор, берет на себя активную роль тот, кто задает вопросы. Тот, кто отвечает, выражает свою реакцию и часто преждевременно связывает себя обещаниями. Если ваш партнер постоянно задает вопросы, он определяет стратегию деловой беседы. Кроме того, он побуждает вас высказывать свое мнение, что в последующем может помешать вашей аргументации. Не давайте ответ до тех пор, пока не узнаете, что в действительности интересует вашего собеседника! Только когда вам будет известно, что кроется за его вопросом, зачем он вам его задает, вы поймете, как следует сформулировать свой ответ так, чтобы он удовлетворил и убедил партнера.
Если вы хотите перехватить инициативу в разговоре, используйте встречный вопрос:
"Что вас при этом особенно интересует? "
"Что для вас в этом особенно важно? "
"Это очень интересно! Почему вы так считаете? "
Встречные вопросы используют для того, чтобы:
• вновь взять на себя руководство беседой;
• получить более подробную информацию;

• заставить партнера дать уточнение;
• выиграть время для размышления;
• выяснить подоплеку заданного собеседником вопроса или уточнить свои
предположения по этому поводу;
• выявить вероятные возражения и указать на новые соображения и позиции;
• дать собеседнику время на размышление;
• направить беседу в желаемое русло.
Используя встречный вопрос, можно также употреблять вопросительные слова "почему?" и "по какой причине?":
"Почему вы об этом спрашиваете? "
"По какой причине этот пункт особенно важен для вас?"
Прежде чем ответить на вопрос, вы должны точно знать, с какой целью собеседник задает вам этот вопрос. Что за ним скрывается? Часто это бывает стремление получить дополнительные сведения, однако случается, что вопрос выполняет роль западни или тактической уловки.
Вопросы сами по себе носят характер принуждения, так как человек, которому задали вопрос, почти по привычке стремится дать ответ. Поэтому нередко ответ оказывается не самым удачным, так как отвечающий не имеет времени для того, чтобы проанализировать скрывающуюся за вопросом потребность и продумать точный и оптимальный ответ.
Большинству людей нужно некоторое время, чтобы продумать ответ. Лучше всего действовать следующим образом, в два этапа:
I. Сначала подтвердите, что вы поняли вопрос, такая реакция дает вам
время на размышления.
Прежде всего выскажите свою реакцию на любой вопрос, обращенный к вам: "Хорошо, что вы об этом заговорили! Я понимаю, что вас волнует этот вопрос..." "Вопрос, которого вы коснулись, очень важен (вполне оправдан)... " "На ваш вопрос не так просто ответить, вы ведь это знаете..." "Этим вопросом вы попали в самую точку..."
"Яне ожидал такого вопроса, на него я пока не готов ответить..." Выражая тем или иным способом свою реакцию на вопрос собеседника, вы не только выигрываете время, но и заметно даете партнеру почувствовать его значимость для вас. Подсознание собеседника это обязательно отмечает, положительно настраивая его. Если умело использовать этот прием, можно заметно повлиять на ход беседы.
Подтверждая то, что поняли вопрос, высказывая свою реакцию на него, вы идеальным образом готовите почву для встречного вопроса.
II. Давайте ответ только тогда, когда уверены, что он будет хорошо понят, т. е.
когда он отвечает истинной потребности собеседника и не мешает вам приводить
дальнейшие аргументы.
Давая поспешный ответ, не делая попытки выяснить, что побудило собеседника задать именно этот вопрос, вы рискуете быстро оказаться вне игры. Вы должны твердо усвоить:
То, что вы говорите, должно соответствовать действительности. Но обязаны ли вы говорить все, что соответствует действительности или что вам известно?
7. Обходной вопрос.
Вопросы этого типа следует задавать, когда вы хотите окольным путем, лавируя и обходя опасности, достичь свою цель. Они носят дипломатический характер и требуют особой интуиции и чутья.
С помощью обходных вопросов вы можете:
• избежать отказа и отговорок со стороны собеседника,
• добиться перенесения деловой встречи на другой день,

• добиться условного согласия,
• исподволь подвести партнера к желаемой цели,
• обратить внимание собеседника на существо проблемы,
• избежать конфронтации с ним.
Клиент: "Уменя нет свободных средств ".
Продавец: "Вы заинтересованы в том, чтобы с помощью требующей меньших
издержек информационной системы более эффективно использовать бюджетные средства? "
Клиент: "Уменя нет времени ".
Продавец: "Я вас отлично понимаю. Вас интересует, как можно быстрее
обобщать и использовать данные по сбыту, точнее информировать свое руководство и при этом экономить время?"
Клиент: "Продукты вашей фирмы слишком дороги для меня ".
Продавец: "Я правильно понимаю, что вас прежде всего интересует рентабельность системы ? При этом вы придаете большее значение фазе покупки (разработки, установки) или эксплуатации? "
8. Контрольные вопросы.
Контрольный вопрос позволяет вам узнать, слушает ли вас собеседник и правильно ли он понимает то, что вы говорите.
"Вас интересуют более подробные сведения?"
"Я сообщил вам массу сведений. Понятно ли я рассказал или мне стоит ещераз обобщить самое главное? "
Еще лучше постоянно внимательно наблюдать за поведением партнера, обращая внимание на подаваемые им сигналы, свидетельствующие о его согласии или возражении, и как можно чаще добиваться его одобрения и подтверждения сказанному вами. Контрольные вопросы можно также использовать, если вы хотите узнать, правильно ли вы сами поняли своего партнера:
"Яправильно вас понял? Вы говорите...?"
Приводя ряд доводов, всегда в заключение кратко подводите итоги и заручайтесь согласием собеседника. В этой ситуации вы можете использовать закрытые или наводящие вопросы, поскольку на этом этапе беседы вам не требуются пространные объяснения и рассуждения.
Подведение итогов. Что для нас самое важное при анализе потребностей.
• Эмоции чаще всего оказывают более сильное, чем рациональные разъяснения,
влияние на поведение и действия и этим самым на принятие партнером решений.
• Вашему партнеру нужны не только хорошие продукты и услуги, он, прежде
всего, хочет удовлетворить свои потребности.
• Спросите у своего партнера, чем он недоволен, что он хочет вместо этого и
почему определенные желания важны для него. Таким образом вы узнаете мотивы
принятия им тех или иных решений (безопасность, престиж, удобство, получение
прибыли...). Узнайте у него также, какие пути достижения он считает приемлемыми и по
каким причинам.
• Формулируйте вопросы, ориентируя их на конкретного партнера, и старайтесь
задавать много открытых вопросов. Таким образом:
- вы покажете свой интерес к партнеру и подчеркнете его значимость для вас,
- стимулируете активность партнера и побудите его к размышлениям,
- заставите его говорить и благодаря этому получите новые сведения,
- сможете найти убедительные аргументы в пользу продаваемого продукта и более
эффективно добьетесь согласия партнера,
- сможете управлять разговором.

• Отвечая на вопросы собеседника на этапе выяснения потребностей,
сначала выскажите свое отношение к ним, отреагируйте на них:
- это даст вам время на раздумья, поможет перейти к встречному
вопросу.
- задавайте встречный вопрос, чтобы вновь взять инициативу в свои руки.
- внимательно наблюдайте за собеседником и активно слушайте его, этим вы
продемонстрируете свое внимание к партнеру, повысите его значимость и важность его
целей.
- вы завоюете доверие партнера
- из ответов собеседника вы получите много сигналов, которые помогут
сформулировать дальнейшие вопросы и убедительные доводы.
• В то время, когда собеседник дает ответ, делайте краткие записи его
буквальных высказываний. По завершении беседы проанализируйте записи, чтобы
выявить истинные, часто неосознанные и скрытые движущие мотивы своего партнера
• По возможности предоставьте партнеру возможность взять продаваемый вами
товар в руки. Пусть он его потрогает, увидит, услышит, понюхает, попробует на вкус.
• При идеальном распределении ролей на этапе анализа потребностей 10%
времени должен говорить продавец и 90% - клиент.
Одним из способов получить предварительную информацию о потребностях потенциального клиента является заочное анкетирование с помощью специальной анкеты (разработка "Эксперт Системс"). Анкета приведена в Приложении с комментариями по каждому пункту, каким образом можно использовать полученную информацию в дальнейшей работе с клиентами.
Кроме того, выявлен ряд признаков, который ставит под сомнение целесообразность контактов с потенциальным клиентом вообще, или требует более внимательного подхода к потенциальному клиенту. Сводный материал "В каких случаях необходимость контактов с организациями сомнительна или требует более внимательного подхода" приведен в Приложении.
Перевод свойств в выгоды. Выявление пользы.
Продавайте своим клиентам пользу.
Если вы хотите кого-либо убедить, излагая ту или иную идею или демонстрируя тот или иной продукт, то должны как можно более настойчиво, наглядно и понятно объяснить ему, какую пользу он извлечет из них.
Для вас это означает следующее:
1. Адаптируйте все, что вам известно о продукте или услуге, к образу мыслей клиента.
2. Сосредоточьтесь на том, что интересует клиента. Не обрушивайте на него сотни
аргументов, достаточно нескольких, но таких, которые кажутся вашему клиенту важными и
свидетельствуют о пользе и выгоде для него.
Клиент реагирует исключительно на то, что его интересует, а не на то, что считаете преимуществом вы или ваша фирма.
Для того чтобы научиться приводить убедительные доводы, вы должны:
1. Хорошо знать свойства и характеристики продаваемого вами продукта,
отличительные особенности своей фирмы и преимущества предлагаемых вами
услуг;
2. Переводить эти сведения на язык клиента, т. е. объяснять ему, какую пользу или
выгоду он будет иметь от вашего предложения.

Перечень свойств и выгод целесообразно представить в виде таблицы.
В левой колонке таблицы указывается соответствующее выгодное качество продаваемого вами продукта или услуги, т.е. свойства.
Вы хорошо знаете, в чем выгода этого свойства, и, чтобы ваш собеседник тоже понимал это, вам надо разъяснить ему это, ориентируясь на его потребности (покупательский мотив, мотив, содействующий принятию решения о покупке).
В средней колонке разъясняется польза для клиента, вытекающая из названного в первой колонке качества.
В правой колонке приводится наиболее важный покупательский мотив, соответствующий той пользе, которую получает клиент от покупки конкретного продукта.
Формулировки из средней колонки вы можете использовать каждый раз, проводя переговоры только с тем клиентом, у которого выявились потребности, точно соответствующие указанному в правой колонке покупательскому мотиву.
Хотя другие приводимые вами аргументы являются верными и точными, они не дадут нужного результата, если вы с ними обратитесь к деловому партнеру, руководствующемуся иными покупательскими мотивами.
Некоторые из покупательских мотивов:
- удобство
- стремление повысить свой престиж, социальный статус,
- стремление получить прибыль / сократить расходы
- стремление к безопасности и надежности

Свойство (характеристика) продукта или услуги.
Польза (выгода) для клиента
Покупательский мотив

Выберите для себя какой-либо продукт, который вы стремитесь продать.
В левой колонке таблицы укажите 4-5 его характеристик. Подумайте, как преподнести и перевести в выгоду каждую из них в зависимости от разных покупательских мотивов (потребностей) потенциальных клиентов. Или наоборот, какому покупательскому мотиву может соответствовать сформированная выгода.
Если вы подумаете об этом сейчас, вам не потребуется это делать, находясь на переговорах у клиента.
Следить необходимо и за тем, чтобы формулировки в средней колонке действительно содержали пользу для клиента, руководствующегося именно соответствующим покупательским мотивом, а не сводились к перечислению других характеристик продукта.
Например: "высокая скорость обработки запросов" >> "сокращает время ожидания пользователя". Это еще не польза для клиента, а еще одна характеристика продукта.
Найдя ответ на вопрос: "Что от этого получает клиент?", вы получите формулировку, однозначно отражающую пользу для клиента -> например, "это позволит ему экономить время и средства ".
Пояснительные формулировки
Теперь вы знаете, как превратить то или иное свойство продукта в пользу для клиента, вероятно, вы хотите также выразить свой довод не прямолинейно, а более гибко и привлекательно, как бы облечь его в красивую "упаковку". Проще всего это сделать при помощи фразы "Для вас это означает... ". Однако, чтобы она не наскучила клиенту, а убеждала, варьируйте ее. Среди прочих можно использовать такие пояснительные формулировки:

"Для вас это означает..." "Это позволит вам экономить..." "Это дает вам..." "Это облегчает вам..." "Благодаря этому выможете..." "Это повышает..." и др.
Во время беседы с клиентом не заставляйте его напрягаться и из перечисляемых вами достоинств продукта делать выводы. Вряд ли кто-либо из клиентов будет рад, если разговор с продавцом превратится в головоломку для него. Если вы действительно хотите добиться успеха, то преподнесите клиенту свои аргументы в таком виде, чтобы он с удовольствием воспринял их.
Для тренировки можно воспользоваться следующей таблицей:
Свойство (характеристика) ...

Переход к объяснению пользы
Польза для клиента
Для вас это означает
Это повышает ваш(и)
Это дает вам
Это обеспечивает
За счет этого вы экономите
Это позволяет вам
Это снижает ваш(и)
Это повышает ваш(и)
Это уменьшает ваш(и)
Это создает благоприятные условия для
Благодаря этому вы получаете
Наиболее важные моменты, которые следует иметь в виду при приведении аргументов.
• Приводимые аргументы увязывайте с интересами, проблемами и
покупательскими мотивами делового партнера. Пользу и выгоду вашего
коммерческого предложения он соизмеряет с возможностью удовлетворения возникшего
спроса и своих личных потребностей.
• Поэтому объясняйте своему партнеру, в чем заключаются преимуществ ваших
продуктов и сотрудничества с вашей фирмой и каковы достоинства ваших продуктов с
точки зрения их пользы и выгоды лично для него.
• Помогайте партнеру предвосхитить ощущения удачи в случае использования вашего
предложения. Пусть он мысленно представит ожидаемую идеальную, сложившуюся в результате
использования вашего продукта ситуацию. Побуждайте его к этому, используя фразу:
"Представьте себе..."
• Используйте факторы положительного усиления, воздействуйте на партнера своим
поведением, используя вербальные и невербальные средства.

• Излагайте свои мысли просто и доходчиво, ваши объяснения должны быть
запоминающимися и соответствующими действительности.
• Подкрепляйте свои аргументы иллюстрациями, схемами, сравнениями, примерами,
используйте вспомогательные визуальные средства.
• Старайтесь, чтобы партнер имел возможность подержать в руках то, что так или
иначе связано с вашим коммерческим предложением (если не сам продукт, то по крайней мере
рекламный проспект или брошюры). Пусть он сам ощутит и оценит преимущества вашего
предложения.
• Соблюдайте следующие четыре правила, которые позволят вам успешно выстроить
цепь доводов:

1. Используйте фактическое положение дел для того, чтобы ваше предложение
логически вытекало из сложившейся у клиента ситуации.
2. Для того чтобы зарекомендовать себя человеком, которому можно верить,
приводите соответствующие действительности аргументы, отражающие как достоинства, так
и недостатки.
3. С самого начала деловой беседы побуждайте партнера к активному участию в
поиске приемлемого решения. Чем больше инициативы он проявляет, тем больше
отождествляет себя с разрабатываемым решением. Чем больше он воспринимает решение как
результат своих идей и предложений, тем меньше будет возражать против него.
4. Приводя аргументы о нужности и выгодности своего предложения, чаще подводите
итог своим рассуждениям.
Делайте промежуточный вывод.
Добивайтесь того, чтобы клиент одобрил его или согласился с ним.
Самое главное - побуждайте его к конкретным действиям.
Презентация клиенту. Работа с "закупочным
центром".
Одной из особенностей продаж программных продуктов является необходимость презентации ПП потенциальному клиенту.
Обычно клиент просит провести демонстрацию или презентацию, не задумываясь о разнице между этими формами коммерческого предложения.
Демонстрация в большей степени ориентирована на именно демонстрацию свойств ПП, перечень которых и порядок демонстрации определяется продавцом. Он исходит из объема выделенного времени на демонстрацию и состава аудитории.
Таким образом, в основном в ходе демонстрации происходит передача информации и знаний о ПП и его применении, в некотором смысле первоначальное обучение, первый урок на тему данного ПП.
В свою очередь, презентация - это не урок, и ведущий презентации не может отождествлять свою роль с ролью учителя.
Никто из аудитории не собирается сдавать экзамен и отвечать на вопросы относительно того, чему его научили. Ведущий не может дать слушателям домашнее задание, уделить персональное внимание отстающим ученикам, остановиться и быстренько провести тест, чтобы увидеть, кто и насколько внимательно слушал. Более того, самые важные учительские приемы почти всегда неприемлемы для ведущего презентации.
Менее очевиден и поэтому, пожалуй, более важен тот факт, что презентация - это не лекция. Хотя сходство и с уроком и презентацией есть в том, что аудитория редко

проявляет активность, а лекторы используют все визуальные приемы, применимые для презентации.
Существенное отличие кроется в причине, по которой участники приходят на презентацию.
Почему здесь собралась эта аудитория?
Лектор вполне может предположить, что слушатели приходит с желанием или, по крайней мере, из-за необходимости узнать, что же собирается им поведать лектор.
Аудитория на презентациях почти во всех случаях приглашена самими ведущими или их организацией; стремление ведущего презентацию сообщить информацию обычно превышает желание аудитории получить ее.
Более того, лекторы обычно в какой-то степени подчинены программе обучения. Если что-то оказывается особенно сложным, им приходится пытаться разъяснить это в дополнительное время: у них нет такой свободы, как у ведущего презентации, в плане того, что включить в программу, а что не включать.
Если уж кому-то хочется найти параллель с другой профессией, то ведущий презентации гораздо ближе к адвокату, чем к учителю или лектору.
Презентация - это упражнение в убеждении.
Конечно, есть и другие составляющие, например передача информации и идей, но презентации устраивают для того, чтобы убедить человека или группу людей:
• принять или пересмотреть свою позицию;
• принять или изменить мнение;
• предпринять или воздержаться от какого-либо действия или решения.
Конечно, у учителей и лекторов также возникает подобная необходимость в
убеждении, но на презентациях она более явная.
Отношения с аудиторией.
В большинстве случаев на презентациях обычные отношения между аудиторией и выступающим оказываются перевернутыми.
Если лектор находится за кафедрой, чтобы обратиться к массе людей, то в этом случае как бы подразумевается, что его статус в какой-то мере выше.
На презентации обычно все происходит наоборот: презентатор обращается к аудитории с уважением подчиненного к людям более высокого положения. Он (или она) не может потребовать их внимания, самое большее, что он может, - это заслужить его.
Естественным следствием этого является то, что продолжительность презентации ограничена. Если лектор может спросить: "Как много времени потребуется на эту тему? ", то первый вопрос ведущего презентацию обычно такой: "Сколько времени может уделить этому аудитория?" Логика ограничения времени неизбежно приводит к определенным умозаключениям. Очевидно, что ведущий, как и лектор, хочет использовать время с максимальной выгодой, а это означает, что ему необходимо приложить усилия.
Лектор может разделить эту проблему со своим классом, дать им дополнительную литературу, письменную или практическую работу или заставить их очень сильно сконцентрироваться во время лекции.
Проводящий же презентацию прилагает все усилия, чтобы их не пришлось перекладывать на аудиторию. Он усложняет свою задачу, чтобы задача восприятия для аудитории была легкой.
Планирование презентации: подготовительный этап


Прежде чем приступить к разработке презентации, вам необходимо все прояснить относительно ее цели. Как только вы определили точную цель и детально выяснили, какой будет ваша аудитория, что этой аудитории уже известно и что она хочет узнать, вы можете начинать планировать презентацию.
Стадия планирования включает в себя выяснение, кто и что собирается сказать, за какое время и в какой последовательности. Этот процесс является жизненно важным и стоит того, чтобы вкладывать в него мысли и усилия. Это обеспечит мощную, упорядоченную структуру презентации, которая затем позволит упростить и ускорить дальнейшую подготовку.
Есть общий закон, применимый к любым проектам: чем раньше произошла ошибка, тем сильнее она влияет на весь проект и тем труднее возместить вред от нее. Презентация не является исключением.
Если есть какое-то непонимание или упущение, ошибка в намерениях, вкравшаяся в самом начале презентации, то все последующее время, мысли и работа пропадут даром.
Начните с определения приоритетов.
Точно сформулируйте цель.
Первый вопрос, который стоит задать, - это "Почему вы вообще собираетесь устроить презентацию?" Легче всего выбрать расплывчатый общий ответ; наша же цель - сузить его до одного предложения, определяющего точную и ограниченную цель.
Вы можете сказать: "Чтобы повысить доходы компании", но только этим все вокруг и заняты. Вы можете сказать: "Чтобы продать больше программного обеспечения", - и это уже будет точнее, но для чего же тогда весь персонал отдела продаж?
А можно так: "чтобы преодолеть сомнения и опасения относительно принципиально новых программ у потенциальных покупателей". Какие сомнения и опасения? Что они не сработают? Что они слишком дороги? Что люди не станут ими пользоваться?
Попробуем сформулировать свою цель как можно яснее:

Чем больше подобных вопросов вы зададите себе на этом этапе, тем более явной станет для вас цель презентации в целом.
Определитесь с целевой аудиторией.
Второй этап планирования презентации тесно связан с первым, и вы не можете начать формулировать какую-то часть презентации, пока он не будет закончен. Они оба идут параллельно.
Если предыдущий раздел ставит вопрос: "Что мы стремимся сообщить?", то данный раздел спрашивает: "Кому мы стремимся это сообщить?" Для этого вы должны понять вашу аудиторию.
Все это стоит обдумать так же тщательно, как и цель. Если у вас есть серьезные сомнения, то стоит побеседовать с кем-нибудь из тех, кто будет входить в число слушателей, или с людьми, имеющими такую же профессию, (например, менеджеры по торговле, рекламные агенты, служащие отдела маркетинга), чтобы постараться выяснить у них степень интереса, информированности, понимания, опыта, сопротивления и предрассудков, с которыми вы можете столкнуться.
Что они думают на самом деле?
• Что они думают относительно предмета презентации?
• Как много они уже знают о информационных технологиях?
• Каков уровень их технического интереса и понимания?
• Как интенсивно они пользовались компьютерами раньше?
• Насколько они осведомлены о новинках в информационных технологиях?
• На самом ли деле они сомневаются в целесообразности повышения уровня
своего компьютерного обеспечения или просто делают выбор между нами и нашими
конкурентами?
Наконец, вы должны уметь сформулировать ключевую фразу, которую, по вашему замыслу, должны произнести про себя слушатели, когда презентация закончится.
Опять же вы не должны увлекаться: может, это будет: "Завтра утром я должен заказать один экземпляр" или просто: "Возможно, эти ПП в конце концов могут помочь нам -надо провести совещание, чтобы хорошенько обдумать все это, или создать рабочую группу."
Эти два подготовительных этапа могут казаться очевидными, и, конечно, каждый, кто планирует презентацию, тем или иным образом проходит через них.
Причиной для их выделения здесь явилось то, что в большинстве случаев им так и не уделяют должного внимания, несмотря на то, что в результате будет неясно сформулирована цель или ошибочно определена аудитория.
Работа с т.н. "закупочным центром" (продажа нескольким лицам, принимающим решение).
Чаще всего презентация и продажа CRM- продукта производится не одному лицу, а группе лиц. Это связано с тем, что руководители, хорошо представляя себе, что этот ПП и его внедрение затронет практически всю организацию, постарается привлечь к принятию решения своих ключевых сотрудников или хотя бы постарается понаблюдать за их реакцией во время презентации.


Совокупность сотрудников, участвующих в принятии решения о покупке называют "закупочным центром" и работа с ним отличается от работы с индивидуальным покупателем.
Выделяют несколько ключевых особенностей при продаже "закупочному центру", что обязательно необходимо учитывать при т.н. "ролевом подходе".
Прежде всего, необходимо понять роли участников.
Первое, что вам необходимо сделать, это выяснить, что за личности присутствуют во время продажи или на презентации и каковы их роли.
Следует обращать внимание не только на то, что говорится, но и на то, как говорится. Еще больше внимания следует обращать на то, что не говорится, но показывается, на язык тела.
Может оказаться, что кто-то из присутствующих выделяется как лидер, он управляет встречей, и к нему вы обращаетесь в большей части переговоров. Но следует быть очень осторожным, чтобы не направить все свое внимание на этого человека, так как этим вы оттолкнете других присутствующих, а они, возможно, тоже оказывают большое влияние на принятие решения, но просто не проявляют его в настоящий момент.
Наилучший способ справиться с этим состоит в том, чтобы быть внимательным и вовлекать в разговор всех присутствующих. Вы всех их уважаете и хотите, чтобы все они чувствовали себя частью процесса продажи.
Выясните процесс принятия решения.
Чтобы эффективно работать с любой группой из нескольких лиц, принимающих решения, настоятельно рекомендуется, прежде чем вы начнете свою презентацию, уяснить тот уникальный процесс принятия решения, который будет использоваться группой.
Уникален он потому, что двух абсолютно одинаковых групп не бывает и, соответственно, и процессы принятия решений тоже будут уникальны.
Выяснение процесса, который будет использоваться при принятии решения, позволит скорректировать презентацию, чтобы это учесть.
Самый простой способ понять процесс принятия решения заключается в том, чтобы прямо спросить, как группа будет действовать в отношении принятия решения. Конечно, не все может быть сразу понятно, но, если вы не чувствуете, что располагаете ясной картиной, задавайте дополнительные проясняющие вопросы до тех пор, пока не добьетесь полного понимания этого процесса.
Само собой разумеется, что неизвестная группа может преподнести разные варианты лидерства и групповой динамики, поэтому давайте взглянем на некоторые наиболее общие групповые структуры, с которыми вы, вероятно, столкнетесь.
Сильный лидер со слабыми партнерами.
Вся работа строится в воздействии на этого явного лидера. Обеспечение продажи организации сводится к продаже этому покупателю.
Сильный лидер с сильными партнерами.
Приложите специальные усилия, чтобы учесть проблемы каждого участника. Любой уклоняющийся, которого не удалось убедить, может разрушить сделку.
Слабый лидер со слабыми партнерами

Установите отношения с каждым участником, потратьте время, чтобы подготовить их к продаже вашей продукции, и продвигайтесь вперед не спеша.
Слабый лидер с сильными партнерами
Убедитесь, что не забыты вопросы каждого участника, поскольку лидер при принятии решения присматривается к позиции остальных.
Сборщики информации для отсутствующего лица, принимающего решения
Когда лицо, принимающее решения, в офисе не присутствует, вам необходимо обучить группу тому, как продавать вашу продукцию или услугу. Подробнее об этом случае мы расскажем ниже.
Управление презентацией.
Управляйте встречей и порядком презентации, выяснив, прежде всего, роль, проблемы и ожидания каждого участника переговоров.
Один из способов осуществить это состоит в том, чтобы, прежде чем начать презентацию, провести некоторую вводную часть.
Можно просто сказать: "Прежде чем мы начнем презентацию, хотелось бы потратить некоторое время, чтобы услышать вкратце, профиль деятельности присутствующих и ваши ожиданиячто хотел бы получить от этой программы". Или, если они уже предложили вам начать презентацию, вы должны сказать: "Я был бы счастлив начать презентацию, но прежде не могу ли я спросить, каковы цели этой программы с точки зрения перспектив каждого из вас".
Найдите стимулы для совершения покупки.
Ключевым моментом является то, чтобы вы отметили все вопросы, которые каждый из участников хотел бы затронуть. Вы должны быть уверены, что использовали вводную часть беседы, чтобы понять, каковы интересы каждого участника в этой программе. Не забудьте затронуть каждый вопрос в отдельности, когда перейдете к обзору их проблем.
Вы совершите большую ошибку, если сразу начнете свою торговую презентацию, ибо это грозит вам стать жертвой лавины вопросов. Внезапно вы окажетесь завалены вопросами обо всех аспектах вашей компании, и встреча выйдет из-под контроля. Соответственно, будет потеряно доверие группы к вашей презентации. И ваши усилия будут напрасны, когда обнаружится, что вы не можете более взаимодействовать с группой.
Избегайте этого, оставаясь активным. Прежде всего, спрашивайте об их перспективах и целях.
Затем, когда наступит очередь представить свои услуги, четко произнесите все, что представляется значимым, ссылаясь на те ключевые вопросы, которые определил каждый из участников встречи, и опишите, как ваша продукция или услуга может с ними справиться.
Непременно используйте ту информацию, которую почерпнули при общении с группой во время торговой презентации. Вы включаете эту информацию, говоря: "Как вы упоминали, г-н... вот как это будет действовать в отделе обслуживания покупателей..." И еще: "Новая технология снижает риск путем..."
Вы должны быть вполне уверены, что включили все вопросы, так как именно в этот момент вы сводите воедино интересы всех участников и создаете доверие к своей продукции или услуге. Если вы затронете их интересы не в полной мере, то, вероятно, после

вашей презентации возникнут новые вопросы, вы утратите контроль над ходом встречи и ваша презентация будет безвозвратно потеряна.
Действия, когда в группе нет явного лидера.
Из-за того, что сегодня формируются многофункциональные команды, чтобы иметь дело с разнообразными наборами деловых вопросов, становится все более вероятным, что вы окажетесь в ситуации, когда осуществляете презентацию для наспех сколоченного комитета, без назначенного лидера. Многие подобные команды были сформированы под один конкретный проект, отличаются очень слабой организованностью и не имеют определенного процесса принятия решений.
Для неподготовленного продавца это может оказаться очень трудной ситуацией.
Имея дело с подобной аморфной группой, спросите напрямик: "Кто здесь выступает ведущим?" И если они говорят: "Мы намерены вести обсуждение как комитет и прийти к общему согласию"", тогда попросите их расширить ответ: "В чем заключается ваш процесс работы над этим проектом?"
Затем выслушайте ключевую информацию. Действительно ли решение принимается этими людьми или это комитет, призванный собрать информацию и затем доставить ее тому, кто принимает решения?
Это основное различие, и вам необходимо знать его, когда вы продаете группе. Из того факта, что это группа, вовсе не следует, что лицо, принимающее решения, присутствует здесь. Если они говорят: "Итак, как комитет мы намереваемся принять решение", тогда берите инициативу в свои руки и спросите: "Каков ваш расклад времени? Что еще вам необходимо знать? Как я могу помочь вам в этом деле?"
С другой стороны, если они говорят: "Итак, наша группа намерена теперь передать наши рекомендации такому-то, кто обладает правом принятия решений", вам необходима иная стратегия.
Как и раньше, сначала вы должны идентифицировать все вопросы и проблемы. Затем вы должны подготовить их к продаже.
Вы должны сказать: "Хорошо, расскажите мне вкратце, как вы предполагаете продвигаться дальше". Они скажут: "Мы намерены поставить этот вопрос на совещании во вторник на следующей неделе". Тогда вы можете сказать: "Великолепно. Не могли бы вы рассказать мне немного о том, каким будет процесс, и описать, в какой форме данная группа представит программу другой команде (или комитету, или тому самому человеку)?" Вам могут ответить: "Мы, вероятно, обойдемся без этого". Или, если они действительно выглядят озадаченными: "Мы не уверены. Мы еще об этом не думали".
Важно понимать, что они не стремятся к продаже вашей продукции или услуге столь же сильно, как вы.
Ваша работа-обучить их тому, как продавать вашу продукцию.
Вероятно, вы можете вручить им заранее подготовленные напечатанные тезисы и просмотреть их вместе с ними, говоря: "Многие люди находят, что этот анализ выгод и экономии затрат от нашей продукции действительно полезен, когда необходимо предоставить соответствующую информацию другим людям".
Они отвечают за доставку точной информации тому или тем, кто принимает решения. Вы ответственны за то, чтобы содействовать им в их усилиях.
Как справляться с заковыристыми вопросами.
Как вы справляетесь с трудными вопросами, возникающими в группе? Будьте осторожны - не следует реагировать слишком остро.

Еще одна ошибка, которую допускают многие продавцы, заключается в том, что вы реагируете слишком быстро, принимаете близко к сердцу, как это бывает в процессе обработки возражений. Когда кто-либо задает вам вопрос, не бойтесь попросить дать разъяснения, если вам не вполне ясно, что в действительности желают узнать. Когда вы отвечаете, будьте кратким и очень ясным в отношении того, как ваша продукция или услуга может непосредственно служить их интересам.
Если люди задают вопросы потому, что не понимают вашу продукцию, вам следует остановиться и вернуться назад. Спросите их, есть ли какая-либо конкретная область, относительно которой они хотели бы получить дополнительную информацию. Всегда будьте обязательным. Говорите что-то вроде: "Может быть, я не очень ясно изложил эту конкретную проблему..." или "Позвольте дать вам больше информации из этой области...". Вносите разнообразие в свою речь в таком духе, но не делайте так, чтобы люди почувствовали себя в глупом положении, когда им требуется задавать вопросы.
Вносите разрядку в обсуждение, когда сталкиваетесь с конфликтующими интересами.
Конфликтующие интересы - вот еще один аспект, который нередко возникает в группах, особенно в таких, участники которых еще не притерлись друг к другу.
Если в группе есть человек, который не желает тратить никаких денег, а кто-то другой готов купить то, что вы предлагаете, то у вас - конфликтная ситуация, и требуется найти компромисс между сохранением бюджета и достижением какого-то результата. Участники группы должны бы исходить из того же самого, но в реальности обычно так не получается.
НЕ ПРИНИМАЙТЕ ЧЬЮ-ЛИБО СТОРОНУ
Когда в группе начинаются разногласия, не становитесь на чью-либо сторону. Попытайтесь вовлечь эти конфликтующие точки зрения в обсуждение приоритетов, чтобы можно было достичь понимания их различных потребностей.
Вам необходимо принять на себя роль человека, вносящего разрядку, которая сводится к тому, чтобы снять все проблемы. Так что используйте подход вроде следующего: "Из того, что я слышал, можно заключить, что у вас есть интересы относительно некоторых бюджетных ограничений. Но я также слышал, что вы ответственны за достижение результата. Есть ли еще другие интересы?" Дайте им таким образом возможность все выложить на стол. Вы можете унять споры и вернуть себе управление встречей, если станете отвечать на все проблемы в целом, а не поодиночке.
Если вы начинаете склоняться к позиции одной из сторон или вас начинают воспринимать как поддерживающего одну из сторон, то помните, что тот, кто проявляет сомнение, может оказаться столь же влиятельным в отношении принятия решения, как и тот, кто жаждет продвижения вперед. Так что, исходя из перспективы продажи, вам следует соблюдать нейтралитет, оставаясь уверенным в том, что ваша продукция или услуга годится как раз для них. А затем убедитесь, что вы учли и ответили на все возражения сразу, с тем, чтобы можно было продвигаться к взаимному согласию.
Подведем итоги по управлению презентацией.
Как вы можете заметить, групповая динамика очень отличается от случая продажи отдельным людям.
Ключ к управлению этой ситуацией включал три важных фактора:
1. Задание тона встречи с помощью вводной части, когда происходит обращение к каждому
участнику.
2. Выяснение целей каждого присутствующего.

3. Модификация презентации, чтобы эффективно удовлетворить потребности каждого участника встречи.
Если вы будете все время держать это в голове, то заставите все головы согласно кивать, говоря "да"! Вовлекайте всех присутствующих, когда представляете свою продукцию или услугу. Избегайте западни заранее заготовленных понятий, предположений или игнорирования реакции слушателей. Затрагивая в своей презентации интересы всех присутствующих, вы наилучшим образом достигнете согласия группы и осуществите продажу.
Работа с возражениями.
Значение возражений.
Выслушивание возражений и работа с ними - часть процесса продажи и зачастую начинается продажа с момента, когда продавец услышал первое возражение.
Из своей повседневной практики вам известно, что едва ли хоть одна деловая беседа, а значит, и заключение хоть одной сделки обходится без возражений со стороны клиента.
Возражения отражают противодействие клиента в словесной форме.
Если вы внимательно проанализируете возражения, то, несомненно, придете к выводу, что они нередко могут вам помочь добиться получения заказа.
Задавая вопросы, делясь своими соображениями по тому или иному вопросу, высказывая свою точку зрения и возражения, клиент поневоле довольно много сообщает о себе.
Внимательно слушая его, вы узнаете:
- его истинное лицо,
- его позицию,
- интересы и намерения,
- покупательские мотивы и мотивы, движущие им при принятии решений,
- предвзятые оценки,
- опасения и причины противодействий.
Приводя возражение, партнер показывает:
- где в ваших аргументах есть еще пробел,
- какие аргументы были неудачными или недостаточно убедительными.
Возражения показывают также, как партнер настроен по отношению к вам. Приводя возражения, собеседник проявляет свой принципиальный интерес к вашему предложению. Возражения свидетельствуют, что он внимательно следит за вашими словами и обдумывает их.
Вам легче будет отвечать на возражения, если вы будете воспринимать их не как препятствие, а как поддержку, как желание вашего партнера узнать еще больше о преимуществах вашего предложения. Рассматривайте возражения как запрос на что-либо, указатель пути, по которому надо направить поток своих аргументов.
Самый простой способ определить, каков скрытый запрос - спросить себя, что может запрашивать клиент, что ему реально необходимо, чтобы принять решение.
В качестве примера приведем некоторые из наиболее общих возражений, которые приходится слышать, и их интерпретации в качестве запросов:








ВОЗРАЖЕНИЕ
СОМНЕНИЕ КЛИЕНТА
ЗАПРОС
Слишком высокая цена
Смущает соотношение
Подтверждение



цены и выгоды
значимости
Надо подумать
Боязнь принять неправильное решение
Создание комфорта
Надо обсудить с партнером
Поиск оправдания решения
Снижение риска
Ссылки на кого-то
Нет уверенности, что вы удовлетворите потребности
Желаемое решение
Устраивает текущий поставщик
Не чувствует, что вы лучше
Обоснование различия
Плохая предыстория
Негативный прошлый опыт
Доказательство улучшений
Основные правила реакции на возражения.
1. Никогда не произносите слово "возражение" во время коммерческой беседы - это слово
является раздражителем.
Ни в коем случае не употребляйте его в разговоре с клиентом. (Фраза "Из ваших возражений я прихожу к выводу, что..." недопустима.) Ваш партнер задает вопросы, вносит предложения, высказывает мнение, делает заявления и т. п., но никогда не высказывает "возражения" и тем более "отговорки".
Оба этих понятия, разумеется, существуют, но вы должны только помнить о них, использовать, обдумывая свои доводы, но исключить их из своей речи.
2. Определите значение возражения.
Мы все отличаемся склонностью немедленно реагировать на возражения. В этом-то и заключается опасность: мы или отвечаем так, что при определенных условиях затрудняем для себя приведение дальнейших доводов, или реагируем в такой форме, которая нисколько не соответствует сути возражения.
Услышав возражение партнера, попытайтесь ответить на такие вопросы:
- Что на самом деле скрывается за его словами?
- Насколько существенно это замечание?
- Какого рода противодействие маскирует эта фраза?
Как бы серьезно ни звучало возражение клиента, часто оно является лишь тактическим приемом.
Внимательно вслушайтесь в слова собеседника и попытайтесь при помощи вопросов выявить скрытые причины возражения. Если у вас возникает ощущение, что партнер еще не все высказал этим возражением, задавайте ему вопросы, стремясь получить дополнительную информацию, например:
"Яне совсем понял ваше замечание".
"Не могли бы вы мне объяснить это подробнее? "
"Что вы понимаете под... ? "
"Что для вас означает...?"
Благодаря такому поведению вы выиграете время, возможно, вскроете завуалированные причины возражения и сумеете придумать точный ответ.
Когда партнер высказывает возражение, многие продавцы часто чувствуют себя оскорбленными. Особенно это наблюдается в том случае, когда возражения касаются их лично.
Люди склонны слишком эмоционально реагировать на возражения, обижаться на них, оправдываться или протестовать, запрещая при этом разговаривать с собой в таком тоне.
Если вы реагируете именно так, ваш партнер понимает, что его возражение попало в

цель. Своим поведением вы только стимулируете его продолжать действовать в том же духе. Поэтому лучше сначала выслушать любое возражение, не моргнув глазом.
3. Не противоречьте своему партнеру прямо и открыто.
Вы допустите большую ошибку, если будете в ответ на возражение клиента заявлять следующее:
"Вашезаявление совершенно необоснованно!" "Да вы меня просто неправильно поняли!" "Нет, все обстоит как раз наоборот!" "По этому вопросу мы придерживаемся совершенно иной точкизрения ".
Подобное явное сопротивление нисколько не убедит вашего, партнера. Наоборот, вы ожесточите его и усугубите создавшуюся ситуацию. В результате партнер не упустит случая и обрушит на вас целый поток возражений. Деловая беседа рискует перерасти в спор, а то и в ссору.
4. Не оставляйте возражения без ответа.
Если клиент приводит ряд возражений, отвечайте на то из них, относительно которого у вас есть какое-либо положительное решение. Таким образом, вы хотя бы частично решите проблему клиента или несколько развеете его сомнения. Если же вы сразу возьметесь за самый сложный вопрос, велика опасность того, что ни одно из возражений не будет опровергнуто.
5. Держите под контролем реакцию партнера.
Продолжайте беседу по намеченному плану только после того, как ответите на возражение клиента и убедитесь в том, что ваш ответ его удовлетворил. Отразив возражение, каждый раз задавайте партнеру вопрос, выясняя его реакцию на ваш ответ. При этом внимательно наблюдайте за ним, стараясь не упустить ни малейшего невербального сигнала или интонации.
Совсем необязательно ваш клиент должен соглашаться с вашими ответами на свои возражения. Если по его реакции, выраженной мимикой или жестами, вы заметили, что он не принимает ваши доводы, уточните, что означают его действия:
"Я правильно определил по выражению вашего лица, что....?"
"Следует ли понимать по вашей реакции, что..... ?"
Только так вы можете убедиться в том, что слова клиента не расходятся с его внутренними убеждениями.
Если вы в ходе беседы не можете ответить на возражение партнера, например, из-за отсутствия необходимой информации, отложите свой ответ. Известите партнера о том, что после беседы займетесь его возражением и обратите на него особое внимание. Обязательно сдержите данное обещание.
6. Готовьтесь встретить все возможные возражения.
Тщательная подготовка избавит вас от эффекта неожиданности, на который рассчитывает клиент, выдвигая возражение, и от ощущения беспомощности, которое порой возникает в непредвиденных обстоятельствах. Если вы знаете своего партнера, вам приблизительно известна его стратегия.
Чаще беседуйте об этом со своими коллегами или руководителями, просите их поделиться опытом: как они реагируют на возражения клиентов, какие уловки применяют, чтобы не идти с ними на конфронтацию. Со временем, используя свой и чужой опыт, вы сможете составить для себя настоящий чрезвычайно полезный справочник, содержащий различные возражения и ответы на них.
7. Сами приводите возражения.
Если вы уверены, что клиент обязательно выскажет какое-либо возражение, опередите его и приведите его сами. А затем пустите в ход те аргументы, которыми бы вы воспользовались, если бы это возражение высказал клиент.


Если вы выберете такую тактику, то сами определите момент, когда высказать возражение. Тогда партнер не сможет в самый неподходящий момент своим возражением нарушить запланированный ход вашей беседы.
Действуя таким образом, вы завоюете доверие партнера, ведь он так или иначе не верит, что у вашего предложения нет изъянов. Кроме того, вы "выбьете почву из-под ног" конкурентов, которые наверняка знают очевидные недостатки вашего предложения или даже "посоветовали" вашему клиенту спросить вас о них.
Высказывая возражения, дайте на него краткий ответ и сразу же продолжайте говорить о пользе и выгоде вашего предложения для партнера.
Общий подход к работе с возражениями.
Один из самых простых, универсальных и эффективных способов ответа на возражения предусматривает следующие условия:
1. Проявите понимание к сомнениям и колебаниям партнера и выразите его на
словах.
2. Рассмотрите проблему под другим углом зрения, приведите новые аргументы,
стремясь мягко изменить точку зрения партнера. Создайте условия для того, чтобы он сам
признал ошибочность своего мнения и исправил его, давайте импульс появлению
альтернативных мыслей.
Этот очень разумный и способствующий укреплению делового контакта, а значит, и стимулирующий продажу способ ответа на возражения часто ошибочно называют методом "да, но...". Это опасное заблуждение, так как оно не учитывает правило, которое нужно обязательно соблюдать при отражении возражений:
Примеры:

Возражение клиента
Ответ продавца
"Процесс заполнения карточек клиента слишком трудоемкий и сложный"
"Я понимаю, что вы заинтересованы в том, чтобы все рабочие процессы были упрощены. Именно поэтому мы предлагаем вам коробочное решение, которое предусматривает ограниченный набор параметров, наиболее употребительных в процессах взаимодействия с клиентами".
Желательно избегать "но" в своих аргументах. "Но" сводит на нет достоверность сказанного непосредственно перед этим и вызывает у собеседника раздражение, так как он чувствует, что вы намерены противоречить ему. То же самое относится к словам "однако",
"тем не менее" и т. п.
"Явас понимаю, но... "
"Этоможно толковать и так, однако..."
"Разумеется, вы хотите... тем не менее вы должны..."
"Вы говорите, мы должны... между тем вам следует при этом учитывать..."
Что скрывается за возражениями?
Сталкиваясь с возражениями, постарайтесь выяснить, что за этим кроется. Если вы определите, какого рода сопротивление оно маскирует, то сможете сформулировать наиболее удачный ответ, способствующий, несмотря ни на что, успеху переговоров.
Все виды сопротивлений можно поделить на шесть основных групп:
1. Сопротивление изменениям

(боязнь нового, инертность...);
2. Сопротивление цене и расходам
(нерентабельно, проблемы с финансированием);
3. Сопротивление коммерческому предложению и решению
(недостаточно удовлетворяет спрос...);
4. Сопротивление насыщению
(в настоящее время нет спроса или больше нет спроса);
5. Сопротивление эмоционального характера
(затаенная обида, скрытая враждебность или предубеждения);
6. Сопротивление, вызванное негативным опытом
(обращение с рекламациями по поводу купленных прежде продуктов).
Почти все возражения ваших партнеров можно распределить по этим группам.
Внимательно познакомившись с примерами, попробуйте классифицировать приведенные в упражнении возражения, с которыми наверняка сталкивались в своей практике, и вы убедитесь в правильности сказанного.
Примеры:


Сопротивление чему-либо/из-за чего-
Возражения
либо
Мы уже давно ведем свои базы клиентов
Изменениям
в табличной форме.
Ваши услуги по внедрению слишком
Стоимости
дорогие, ваш почасовой тариф самый
высокий из всех других предложений.
У вас не так развит функционал, слишком
Ассортименту
мало аналитических форм.
Это нам не нужно.
Насыщению
Ваша фирма неизвестна никому из наших
Из-за предубеждений
сотрудников.
Возможные ответы на типы возражений.
1. Сопротивление изменениям
(боязнь нового/страх перед техникой).
"Мы и так перегружены, как нам еще и этот проект реализовать?"
"Мои менеджеры очень трудно идут на изменения чего-либо. Например, как мне заставить их заносить информацию в эту систему? Как и чем стимулировать?"
За сопротивлением изменениям скрывается неуверенность и страх перед непредвиденными обстоятельствами. Помогите партнеру избавиться от чувства страха и неуверенности.
• Объясните партнеру, какую помощь вы можете ему оказать при выполнении им тех
или иных работ. Показать ему, что он преувеличивает риск, вы можете при помощи
рекомендаций и отзывов довольных сотрудничеством с вами клиентов, при помощи
наглядных примеров, организации посещений вашей фирмы или ее отдела
сопровождения.
• Выявите, почему нынешнее положение дел у собеседника является
неудовлетворительным, затроньте его честолюбие, пробудите у него интерес к тому
положению, которое может сложиться, если он согласится на ваше предложение. Покажите,

какие негативные последствия возможны в случае сохранения нынешнего положения. Затем сделайте акцент на тех преимуществах и выгодах, которые ему сулит сотрудничество с вами. Точно выявив соответственно покупательский мотив (спрос) и мотив принятия решения (неосознанные потребности), старайтесь задеть своими формулировками именно их.
• Привлекайте к принятию решения других сотрудников на фирме клиента.
• Предлагайте собеседнику и его сотрудникам возможность обучения и получения
консультаций.
Так как данная форма сопротивления очень распространена, то в Приложении приводится, в качестве примера, материалы обработки результатов групповой работы по вопросу внедрения новых технологий.
2. Сопротивление цене и расходам.
"Наше предприятие слишком маленькое, нам еще пока нет смысла приобретать информационную систему, расходы на нее были бы слишком велики".
"Понимаете ли, с ценой вашей системы я еще как-то могу согласиться, но меня не устраивает то, что я за каждую услугу должен еще дополнительно платить. Для меня это слишком накладно!" Как вам реагировать в подобной ситуации?
• Выдвигайте на передний план вопрос рентабельности. Проанализируйте вместе с
партнером все факторы, свидетельствующие о выгоде и пользе приобретения
предлагаемого продукта. Обратите внимание партнера и на неподдающиеся
исчислению качественные факторы.
• Увяжите стоимость с преимуществами и достоинствами (аргументация по принципу
сэндвича: преимущество-цена-преимущество).
• Распределите стоимость услуг по сопровождению на предполагаемый срок
установки программы (например, на пять лет; цену за год сопоставьте с теми
результатами, которых фирма добьется за год, благодаря новому ПП).
3. Сопротивление предложению и решению.
"Ваша программа, возможно, очень хорошая, но, знаете ли, нам она не подходит ".
"Ваше решение слишком сложное. Вы даете слишком мало гарантий. Ваше решение для нас не годится". Как вам реагировать в подобной ситуации?
¦ Сопротивление такого рода наблюдается редко, если вы с самого начала вовлекаете
партнера в разработку решения.
¦ Качества и характеристики продукта всегда представляйте как преимущества и выгоду
для клиента (обнаруживайте пользу).
¦ Продавайте функции, а не устройство, т. е. указывайте на возможности использования, а
не на технические характеристики.
¦ Указывайте на решающее преимущество своего предложения, отличающее его от всех
других.
¦ Покажите, чем отличается возможное положение дел, которое достигается благодаря
использованию вашего предложения, от существующего на данный момент положения
дел (выявите возможности, стимулы; пробудите интерес, затроньте скрытые
потребности клиента). Представьте достоинства своего предложения как пользу для
него самого.
¦ Убедите его в нестандартности своего решения.
4. Сопротивление насыщению.
"В настоящий момент у нас нет никаких проблем. Зайдите как-нибудь к нам примерно через полгода".

"Мы только в прошлом году поставили аналогичную систему, поэтому в ближайшее время будем работать с ней". Как вам реагировать в подобной ситуации?
• Проверьте, идет ли речь об истинном или мнимом (отговорка) насыщении?
Используйте для этого прием, позволяющий отличить возражение от отговорки.
Отговорка - это чаще всего утверждение, высказываемое с целью защиты,
которое нельзя опровергать, если вы хотите избежать неудачи.
• Заранее собирайте всю возможную информацию о своем собеседнике и
представляемом им предприятии; возьмите на себя роль консультанта.
• Прилагайте все усилия для того, чтобы быть постоянно в курсе всех
возникающих у вашего потенциального клиента проблем, систематически
сообщайте ему свои новые предложения.
• Объясните партнеру, что именно тот момент, когда нет никаких острых проблем,
является самым благоприятным для проведения каких-либо организационных
усовершенствований, производственных изменений и разработки планов будущих
капиталовложений. Когда же назревает настоятельная потребность в них, часто
отсутствуют время или деньги для проведения тщательного анализа, разработки
концепции и планирования необходимых изменений.
• Предоставьте клиенту возможность получить дополнительную информацию от другого
клиента - пользователя системы.
Сопротивление насыщению часто удается преодолеть на основании применения технологии "Это нам только поможет". В этом случае обсуждается то, что организация считает уже приобретенным или наработанным, а ваше предложение его вроде как то ли отвергает, то ли не находит применения.
В этом случае вы предлагаете не отвергать наработки, а применить их в вашей дальнейшей работе.
Клиент: "Мы уже ведем базу в Excel, на не нужно других способов".
Продавец: "Это нам только поможет. Мы уже знаем начальный состав вашей базы и ее структуру. Кроме того, вся информация будет сохранена и перенесена без потерь в нашу программу".
5. Сопротивление, которое носит эмоциональный характер (затаенная обида, скрытая враждебность или предубеждения).
"В любом случае ваши продукты слишком дороги. К тому же ваша фирма не на слуху. Я предпочитаю сотрудничать с другими ".
"Вы слишком высокого мнения о себе, это видно даже по условиям договора". "У нас маленькое предприятие для программ такого уровня..." Как вам реагировать в подобной ситуации?
При проявлении клиентом сопротивления, вызванного затаенной обидой, скрытой враждебностью и предубеждениями, вести себя следует предельно осторожно. Столкнись вы с сопротивлением иного рода, то попытались бы обойти препятствие в виде возражения и продолжали бы и далее приводить доказательства и аргументы.
Однако, если так поступить в данной ситуации, в душе у клиента внутренний протест так и останется и с большой вероятностью проявится в последующем. Поэтому лучше всего избрать иной путь.
• Вызывайте собеседника на разговор. Пытайтесь его разговорить при помощи
вопросов:
"Не могли бы вы мне объяснить это поподробнее? "
"Я не очень хорошо понял. Так вы говорите, мы слишком высокого мнения о себе...?"
• Сначала проявите понимание позиции клиента, ни в коем случае не высказывая ее
одобрение:
"Японимаю, что вы не хотите сотрудничать с малоизвестными фирмами". "Что вы имеете в виду, когда говорите "у нас маленькое предприятие"? "

• Подтвердите сначала слова клиента:
"Такое мнение мне уже приходилось слышать..." "Как-тораз-другой клиент говорил мне нечто подобное... "
Таким образом, вы вызываете у партнера ощущение, что он вправе испытывать какие-то антипатии или иметь неблагоприятное мнение. Он может дать волю своим чувствам. И только потом, когда установили с ним контакт, вы можете попытаться выяснить, имеют ли его антипатии, обиды и предубеждения под собой реальную основу: Так и вы, и ваш партнер возьмете его сопротивление под контроль. У вашего партнера сложится впечатление, что он может говорить вам и неприятные вещи, не выводя вас из себя.
6. Сопротивление, вызванное негативным опытом работы с вашей фирмой или
подобной.
Жалобы клиентов - чрезвычайно неприятное явление.
"Свами/вашей фирмой невозможно добиться согласованных действий!"
"Вы не сдержали данное нам обещание".
"Некоторыеуслуги вы оказали с задержкой". Как вам реагировать в подобной ситуации?
Случилось то, что случилось. Произошло досадное недоразумение, которое вызвало гнев клиента.
Участливо спросите:
"Я правильно вас понял, вы говорите, что... (затем надо дословно повторить его слова)?"
Когда партнер произнесет "да", продолжайте:
"Японимаю, что вы этим недовольны (возмущены, разочарованы, расстроены...) ".
Намеренно сделайте паузу, во время которой ваш партнер осознает, что он имеет дело не с противником, а с союзником.
Теперь можете задать конкретные вопросы, касающиеся его претензий. Дайте ему возможность объяснить, какие последствия вызвало случившееся недоразумение. Этим вы покажете, что придаете его жалобе должное значение и воспринимаете его самого серьезно. Поэтому будет уместно в краткой и вежливой форме принести извинения за доставленные неприятности, в том числе и от имени других сотрудников фирмы.
"Мне очень жаль, что вам пришлось столкнуться с такими проблемами ".
И далее обратите внимание клиента на положительные аспекты вашего прежнего сотрудничества.
Как отличить возражение от отговорки?
Когда ваш партнер произносит "Нет" или выражает отказ, для вас начинается особенно интересная фаза
Вслед за этим у вас сразу же должен возникнуть вопрос: "Он действительно не может или не хочет?" Ваша задача - как можно быстрее найти ответ на этот вопрос, так как от него зависит ваше дальнейшее поведение.
Ваш первый вопрос должен звучать так: "Почему?"
"На каком основании вы так думаете?"
"Что привело вас к такому выводу?"
Этот вопрос заставит вашего партнера назвать причину или совокупность причин, побудивших его ответить отказом. Теперь вам важно определить: являются ли названные причины истинными или надуманными (т. е. предлогами). Для этого задайте контрольный вопрос.
Предлог - это стена, которую воздвигает партнер, чтобы спрятаться за ней.
Заявление клиента можно выразить другими словами так:

"Я это не понимаю".
Или:
"Для меня это слишком сложно".
Однако клиент по каким-либо причинам (возможно, также из-за того, что не испытывает к вам доверие) не хочет говорить правду, т. е. назвать истинную причину. Может быть, он даже не осознает ее в полной мере, желая и в своих глазах "не упасть лицом в грязь". В такой ситуации продавец должен вести себя особенно осторожно и тактично. Помните правило: Нельзя опровергать предлоги!
Если вы приведете убедительные объективные аргументы и опровергнете слова партнера, он лишится своего авторитета. Вы разрушите стену, за которой он спрятался, и разоблачите его. Он растеряется и разгневается на вас. В результате он станет:
1. Противоречить вам;
2. Немедленно воздвигать новую, более прочную, окрашенную более сильными эмоциями
"стену".
Если же продавец пытается опровергнуть предлог, клиент немедленно выдвигает еще более убедительный.
Возражение является проблемой, которую партнер хотел бы устранить. Только когда вы правильно определите, что на самом деле мешает партнеру, то сможете решить, годится ли тот или иной аргумент для опровержения приведенного возражения. Для того чтобы убедиться в правильности своих рассуждений, задайте партнеру контрольный вопрос: "Если бы это было не так, вы бы это сделали? "
Если клиент ответит "Да", вы поймете, что это была истинная причина, значит, вы можете целенаправленно приводить доказательные аргументы, чтобы опровергнуть возражение и устранить препятствие. Если клиент ответит "Нет", значит, вам еще не удалось докопаться до истинной причины и поэтому неизбежно придется возобновлять расспросы: "Что вас еще удерживает?"
До того, как начать приводить аргументы, вы отделяете возражения от отговорок.
Другие способы дать ответ на возражение.
1. Метод бумеранга.
Многие возражения содержат в себе прямые или косвенные указания на преимущества вашего коммерческого предложения. Воспользуйтесь этим обстоятельством и сделайте их отправным пунктом при формулировании своего ответа. "Перевернув" возражение и преобразовав его в вопрос, вы смягчите его и, кроме того, выиграете время для обдумывания дальнейших доводов.
2. Метод повторения и смягчения.
Такой метод особенно рекомендуется при ответе на необъективные или преувеличенные утверждения партнера. Повторив их в смягченном варианте, вы представите их в реальном свете. Это позволит вам сформулировать более доказательный довод.
3. Сообщайте отзывы.
Ваш партнер с полным правом сомневается, поскольку не имеет соответствующего опыта. Его сомнения проще всего рассеять, указав на уже достигнутые результаты. Только вашим словам, не подкрепленным отзывами и рекомендациями, он верит меньше, так как видит в вас продавца, лицо, заинтересованное в сбыте товара.
Позвольте довольным сотрудничеством с вами клиентам высказаться вместо вас.
4. Обобщайте несколько возражений.
Разумеется, можно давать отдельный ответ на каждое возражение. Однако если все они имеют под собой единую основу, то от нее целесообразнее всего оттолкнуться, формулируя свои доводы. Благодаря этому вы ослабите значимость отдельных возражений, что позволит вам легче справиться со всеми вместе "одним ударом". Одновременно вы покажете партнеру, что поняли его.

5. Принимайте определенные условия.
Если возражение в целом не представляет серьезной угрозы для вашего коммерческого предложения, если его выгода не подвергается сомнению, можно признать возражение правильным и показать, что и в этом случае существует возможное решение.
6. Соглашайтесь и компенсируйте недостаток другим преимуществом.
Вы не можете опровергать верные по существу возражения, поэтому признайте сначала правоту партнера, а затем обратите его внимание на явные преимущества своего предложения. Особенно важно в заключение подвести итог сказанному и сделать вывод о пользе и выгоде предложения для клиента.
7. Сравнительная таблица плюсов и минусов.
Для того чтобы эффективно отражать возражения клиентов, можно использовать сравнительную таблицу плюсов и минусов. В ходе переговоров в колонке под знаком плюс записывайте все аргументы, которые вызывали положительную реакцию партнера и с которыми он согласился, в колонке под знаком минус записывайте возражения партнера.
Наглядное сравнение поможет выявить ключевые моменты, позволяющие достичь соглашения и получить заказ.
В целом такая таблица станет исходным пунктом для обстоятельного и доверительного разговора и поможет убедить клиента в верности принимаемого им решения.
Переговоры о цене. Завершение сделки.
Аргументы в защиту цены.
Придется ли вам вести долгие и мучительные переговоры о цене в рамках коммерческой беседы, зависит главным образом от эффективности ваших доводов, доказывающих пользу и выгоду коммерческого предложения.
Успех ваших доводов в свою очередь зависит от того, о чем вы уже узнали в предыдущих главах, т. е. от умения определить потребности, и, прежде всего, от анализа потребностей.
Если вы установили, что партнеру в действительности нужно, чего он на самом деле хочет, чего ожидает и насколько для него это важно, тогда он, очевидно, благодаря вашим целенаправленным открытым вопросам, уже определил, сколько за это готов заплатить.
Однако на практике переговоры о цене протекают совсем иначе. Заинтересованные лица спорят и торгуются.
Психологические аспекты переговоров о цене
Любой товар является настолько дешевым или настолько дорогим, насколько его оценивает покупатель. Его оценка зависит главным образом от его потребностей и покупательских мотивов и от того, насколько аргументы продавца соответствуют его ожиданиям, связанным с полезностью товара.
Любая цена кажется покупателю слишком высокой до тех пор, пока он не узнает:
- что он с этим товаром/услугой может сделать,
- для чего он ему нужен,
- какие преимущества он получает, приобретая его,
- какие его потребности он удовлетворяет,
- какого конечного состояния он достигает,
- какую пользу он ему приносит.
Ценность любого продукта определяется тем, какая от него выгода пользователю. Можно эту мысль выразить и другими словами: продукт не представляет никакой ценности для покупателя, если он ему не нужен.

При продаже любых товаров и услуг проявляется такая закономерность:
Чем больше продукт полезен и нужен покупателю, тем выше его ценность. Чем ценнее продукт для клиента, тем больше он готов заплатить за него более высокую цену.
Сопоставление цены и ценности.
Если цена превышает пользу, она считается высокой. Затраты не уравновешиваются полезностью продукта. Клиент отказывается от покупки.
Если продавец раскрывает еще большую полезность продукта и этим убеждает клиента, тот готов совершить покупку немедленно и уплатить назначенную цену. Кроме того, он рекомендует ваш продукт своему окружению.
Поведение при обсуждении цены:
1. Самый главный принцип:
Уделяйте больше внимания пользе продукта, а не его цене!
2. Продавайте ценность вашей услуги/товара.
Клиент хочет получить благодаря товару/услуге качество, удобство, надежность, безопасность, авторитет... Только его ожидания, связанные с полезностью продукта, определяют, купит он его или нет. Клиенты покупают не продукты, а свои представления. Поэтому и платят они за ожидаемую пользу, а не за выполняемую работу или реальный продукт.
3. Остерегайтесь шокировать клиента ценой.
Всегда в начале как можно убедительнее и выразительнее старайтесь показать ценность услуги/товара, чтобы заинтересовать клиента. Цену называйте только после того, как вы возбудили интерес клиента.
4. Настаивайте на назначенной цене.
Уступать в цене значит проявлять слабость, что у клиента вызывает даже подозрение. Он может рассуждать так:
"А поторговаться-то стоит! Если я потребую еще больше снизить цену, может быть, мне и удастся добиться дальнейших уступок ".
Вы сами "воспитываете" своих клиентов и способствуете тому, что они:
- или соглашаются с назначенными вами ценами, потому что ценят предоставляемые
взамен товары или услуги,
- или все время пытаются "выжать" из вас последнее.
5. Психологически уменьшите цену.
Разбейте всю цену на более мелкие части:
"Консультация в течение дня стоит 240 дол. Это значит, один час консультирования обойдется вам только в 30 дол".
6. Продавайте дополнительную пользу.
Упоминайте не только прямую пользу продукта, например: функциональность и качество, но и косвенную пользу и выгоду от сотрудничества с вашей фирмой:
- последующие консультации специалистов,
- услуги, оказываемые немедленно при помощи "горячей линии",
- обучение персонала,
- возможности расширения,
Все эти преимущества клиент получает дополнительно за те же деньги, которые он платит за услугу/товар.
7. Дайте возможность клиенту ощутить действие преимуществ.
Лучше всего с этой целью использовать фразу: "Представьте себе, что..."

Дайте возможность партнеру ощутить идеальное конечное состояние. Пусть он услышит отзывы о результатах использования вашего оказавшегося таким выгодным предложения.
8. Основные правила.
Как можно раньше определяйте спрос, потребности и уровень капиталовложений клиента.
Цену называйте как можно позднее.
Называйте цену не саму по себе, а всегда "упаковывайте" ее в аргументы, доказывающие ценность продукта. Никогда не называйте сумму в конце фразы. Называя сумму, сразу же добавляйте комментарии, отражающие ее соответствие пользе для клиента, например: "... стоит..., за эти деньги вы получите.."
Учитывайте, что сказанное в последнюю очередь надолго "застревает" в памяти и заставляет задуматься. Поэтому позаботьтесь о том, чтобы партнер задумывался не о цене, а о пользе.
Всегда сравнивайте цены только с собственными достижениями. Никогда не сравнивайте цены с ценами конкурентов (особенно воздерживайтесь от этого в том случае, когда ваши цены выше, потому что продукт лучше). Всегда продавайте клиенту только пользу. Убеждайте его в том, что ваше предложение ему полезно и выгодно.
Поначалу признайте протест клиента против названной вами цены.
Называйте цену твердо и уверенно (ровным голосом, глядя собеседнику в глаза).
Если возможно, предложите снизить цену при условии увеличения объема заказа.
9. Как себя вести, если клиент торопится узнать цену?
Попытайтесь отложить ответ на вопрос о цене на более поздний срок (пока не объясните клиенту пользу и выгоду своего предложения).
Называйте приблизительную цену:
"При ваших потребностях цена будет составлять примерно от... до... "
Задавайте встречные вопросы, касающиеся объема поставок, величины заказа, календарного графика работ, намеченной цели и т. п.:
"Сколько вы будете... ?"
"Как часто вы хотите... ?"
"Ккакому времени вы планируете... ?"
Покупатель протестует: "Слишком дорого!"
Как вести себя, когда клиент заявляет: "Это слишком дорого "? Предлагаем использовать одну из трех изложенных ниже испытанных линий поведения:
1. Ответ на возражение по методу "ни рыба, ни мясо":
"Я вас прекрасно понимаю, для вас важен главным образом фактор экономичности? Вы хотите сделать выгодную покупку, чтобы снизить производственные издержки?"
Или "... сократить продолжительность производственного цикла?... сократить среднее время обработки и снизить потребность в расходных материалах?.."
Направьте разговор на насущные интересы своего партнера и используйте при этом термины, отражающие выгодные для вас конкретные понятия, например экономичность, рентабельность и т. п. вместо абстрактного слова "дорого". Добейтесь от своего собеседника согласия и только после этого продолжайте:
"Именно этого вы можете добиться при помощи..".
2. Задавайте встречные вопросы.
Итак, ключевой вопрос: "Слишком дорого", но по сравнению с чем? Альтернативный вопрос: "С чем вы сравниваете эти показатели/этот продукт?"
3. Выявляйте относительный характер затрат.
Выбрав этот способ, следите за тем, чтобы все сведения и цифры соответствовали имеющим место на фирме клиента, иначе вы спровоцируете партнера на новые возражения.

"Значит, ты считаешь, что эта цена - это слишком много. Давайте сравним эту сумму с тем, во что обходится разработка новой системы
Способы обоснования цены:
1. Способ бутерброда.
Перечислите (еще раз) все преимущества для клиента, которые ему дает ваше предложение, а "сверху положите" подобно слою масла цену. Или еще лучше поступить наоборот: назовите цену и сразу же (еще раз) перечислите все важнейшие преимущества.
"Продукт стоит..., за эту цену вы получаете следующие преимущества..."
"Стоимость системы..., используя ее, вы получаете..."
Таким образом, в конце сказанной вами фразы всегда будет польза для клиента, а не голые цифры, обозначающие цену. Благодаря этому вы направляете разговор в желаемое вам русло, перемещая внимание клиента с темы денег на обсуждение вашего продукта и его преимуществ.
3. Способ сэндвича.
"Поместите" цену между двумя "слоями", отражающими пользу для клиента.. Произведенная цена - польза - работа. Ценность - цена - польза.
Преимущество - цена - польза. Основная польза - цена - дополнительная польза.
4. Способ сравнения.
Соотносите цену с пользой продукта, со сроком его эксплуатации, с иными расходами клиента...
5. Способ деления.
"Расшифруйте " цену. Разложите ее на более мелкие составляющие. Поделите затраты на купленный продукт на количество лет, в течение которых он будет использоваться. Затем рассчитайте затраты на месяц его эксплуатации. Уменьшите цену или разницу цен при помощи деления.
Самое важное при проведении переговоров о цене:
¦Клиент не стремится покупать ни дорогие, ни дешевые продукты, он хочет покупать сходные по цене продукты. Какая цена кажется ему приемлемой, зависит от его потребностей.
¦ Решение о покупке клиент принимает, исходя из своих ожиданий пользы от нее.
Чем выше клиент оценивает пользу от покупки, тем меньшее значение для него имеет ее
стоимость.
¦Помогите клиенту представить себе те приятные ощущения, которые он будет испытывать в связи с использованием купленного продукта или услуги. Благодаря этим приятным переживаниям ценность предлагаемого вами продукта для него увеличится.
¦Разбивайте цену на более мелкие единицы в пересчете, например, на время эксплуатации, а пользу, наоборот, приумножайте путем этого же фактора.
¦ Продавайте дополнительную пользу.
¦ Цену называйте только после того, как точно выяснили потребности клиента и
объяснили ему, в чем заключается польза и выгода вашего предложения. Только когда
партнер проявит явный интерес к вашему предложению, настанет благоприятный
момент для того, чтобы начать переговоры о цене.
¦ Цену называйте твердо и уверенно. Вы продаете качество, а не скидки.
¦ Уступки в цене, не сопровождающиеся встречными уступками и обязательствами,
свидетельствуют о слабости и часто вызывают недоверие.

¦Если ваш партнер торопится задать вопрос о цене, задавайте тоже встречные вопросы, чтобы сначала рассказать ему о пользе и выгоде вашего предложения и только потом сообщить о цене.
¦Никогда не называйте одну цену. Всегда преподносите ее в "упаковке" из аргументов, доказывающих ценность продукта. Сразу же после цены всегда сообщайте о пользе продукта для партнера.
¦ Давайте партнеру понять, чем чревата покупка дешевого товара.
¦Ваш партнер тоже заинтересован в надежном деловом партнере (поставщике), с которым он мог бы сотрудничать длительное время. Включенная в цену прибыль является важной основой для будущих инвестиций, необходимых для продолжения и улучшения деятельности фирмы на благо клиентов и с целью сохранения мест.
Завершение сделок.
Завершение сделки - заключительный этап работы продавца и следует только после прохождения предыдущих четырех из обязательных пяти этапов.
Особенность ситуации заключается в том, что большинство клиентов охотно проходят предыдущие этапы сделки, особенно контакты, но с трудом принимают решения, особенно такие, которые выгодны вам, продавцу.
Главная особенность завершения сделки заключается в том, что продавец может только один раз предложить завершить сделку, только один вопрос или предложение, далее необходимо только ожидать решения клиента.
Обычная распространенная ошибка заключается в том, что мы вмешиваемся в процесс принятия решения клиентом и возвращаемся на этап коммерческого предложения в виде уточнения или к этапу анализа потребностей, не давая ему принять решения.
Таким образом, мы возвращаемся к предыдущим этапам, оттягивая момент принятия решения клиентом, надеясь на то, что этим мы повышаем вероятность позитивного решения.
И при очередном заходе может обнаружиться, что клиент уже принял решение, но не в вашу пользу.
Каковы же наши возможные действия?
Обычные способы завершения сделки.
1. Естественное завершение.
Это означает, что клиент сам запрашивает, как он может получить товар или услугу. Это самый лучший исход переговоров. Клиент сам за вас принял решение о покупке в процессе переговоров. Это идеал продажи. Стремитесь к нему.
2. Завершение по предложению.
Это означает, что вы предлагаете клиенту принять решение прямо сейчас, по вашему предложению. "Будем устанавливать сетевую версию?", "Я вижу, что вы заинтересованы в таком подходе, так ли это?". Завершения по предложению хороши при достаточно хорошем контакте с клиентом, ваше предложение будет воспринято адекватно. Чем прочней контакт, тем более откровенные вопросы позволительны.
3. Завершение на основе альтернатив.
Огромная сила заключается в альтернативном предложении или вопросе. Это вариант выбора без выбора. Правда, есть вариант, что клиент не согласится с выбором. Возможно, вы поспешили, но всегда есть вариант возвращения на предыдущий этап продаж.
4. Завершение с уступками.
Ваша совместная позиция такова: вы обсуждаете одно дело, но пытаетесь учесть интерес обеих сторон. Это некий вариант торга, но без значимого ущерба с обеих сторон.

5. Суммирующее завершение.
В этом случае полезно обобщить сказанное ранее, особенно то, что клиенту явно понравилось. Выберите некоторое количество фактов, преимуществ и выгод, которые вызвали в вашем клиенте интерес, и подводите итоги.
6. Завершение по важнейшим пунктам.
В этом случае вы способны выделить важнейшие выгоды вашего предложения, пусть еще и не совсем оцененные клиентом в полной мере. Но вы способны выделить основные необходимости или важности: "Мы только что выяснили одно из важнейших обстоятельств - вы объявляете набор менеджеров и нельзя упустить возможность через них внедрить новые информационные технологии, наш ПП".
7. Завершение по второстепенному пункту.
В этом случае признается отсутствие преимуществ по основным пунктам и делается акцент на, пусть второстепенном, но отличие от конкурентов: "Как мы убедились, мы не уступаем другим конкурентам, ноу нас есть...".
8. Завершение на основе владения.
В этом случае высказывается предположение о уже владении продуктом или начале его использования. Основная цель - сделать так, чтобы картина будущего в сознании клиента была неотделима от картины настоящего.
9. Воображаемое партнерство.
Ваши предположения высказываются о начале совместной работы как возможном факте. Здесь важно предположение о общем деле, говорится "мы, нас, нам и т.д.".
Все эти приемы хорошо работают при совершении небольших сделок, при которых возможно принять решение "здесь и сейчас" одним клиентом или небольшой сплоченной группой клиентов.
Они также хорошо работают при завершении относительно мелких этапов, или промежуточных этапах больших сделок.
Совершенно другое дело при совершении т.н. "больших продаж", к которым относятся продажи ПП "Эксперт Системс".
Другие способы завершения сделок.
Основная часть крупных продаж подразумевает продолжительные отношения с покупателем. В какой-то мере это объясняется тем, что крупные сделки обычно требуют определенной послепродажной поддержки.
Это означает определенно продолжение отношений и после совершения покупки.
В больших продажах сложно ожидать немедленного закрытия по вышеуказанным методикам. В лучшем случае можно ожидать только пошагового продвижения в нужном продавцу направлении, которое можно назвать - прогресс.
Если происходит событие, во время встречи или после нее, с помощью которого продажа продвигается вперед по направлению к решению - это прогресс.
Типичный прогресс может включать в себя:
• Договоренность с клиентом о посещении презентации продукта в офисе
продавца или у клиента.
• Гарантированный вывод вас на человека, принимающего решение на
более высоком уровне.
• Договоренность провести пробу или тестирование вашего продукта.
• Доступ к тем подразделениям компании - клиента, которые прежде были
для вас недоступны.

Все перечисленное представляет собой соглашения с покупателем, которые продвигают продажу вперед - к окончательному решению.
Прогресс может принимать различные формы, но обязательно подразумевает действие, и это действие двигает продажу вперед. Поэтому любая встреча, закончившаяся прогрессом, может считаться успешной.
А успешной она может считаться потому, что предполагает побуждение клиента к действию.



2
Методическое пособие. Особенности прямых продаж







СОДЕРЖАНИЕ