стр. 1
(всего 2)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

Практическое руководство
по повышению прибыльности предприятий среднего бизнеса на основе маркетинга
Проект для обсуждения
Москва, 2005
Авторский коллектив
(в алфавитном порядке) Белова
Ольга Геннадьевна
ведущий консультант информационно-аналитического отдела НО "РАМ"
Большаков Сергей Аркадьевич
генеральный директор ЗАО "Инвент-Про"
Браверман
Александр Арнольдович
Президент - Председатель правления НО "РАМ" Вороной
Алексей Александрович
генеральный директор исследовательской компании Infowave
Калибердин Андрей Геннадьевич
исполнительный директор НО "РАМ"
Косьмин
Анатолий Аркадьевич
генеральный директор консультационно-аналитического центра "Инвеко"
Кузнецова
Ольга Александровна
менеджер по связям с общественностью ООО "Институт общественного мнения "Квалитас"
Медведев Павел Михайлович
генеральный директор ООО "Звезда"
Моторжин
Владимир Валентинович
директор
ЗАО "Центр маркетинга" Орел
Анна Николаевна
заместитель исполнительного директора НО "РАМ" Романович
Александр Леонидович
исполнительный директор Центрально-Черноземного филиала НО "РАМ"
Смирнов
Павел Анатольевич
коммерческий директор ЗАО "СтройИнвестРегион" Сухов
Максим Юрьевич
руководитель отдела маркетинга ЗАО "Центр маркетинга" Цыкунов
Игорь Викторович
заместитель исполнительного директора НО "РАМ"
Оглавление
ВВЕДЕНИЕ 4
РАЗДЕЛ 1. ОПИСАНИЕ ВНЕШНИХ И ВНУТРЕННИХ УСЛОВИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ 7
1.1. Описание внешних условий: рыночные тенденции и рыночная среда 7
Описание отраслевой принадлежности бизнеса - 7. Оценка состояния отрасли - 8. Оценка рыночных тенденций на макроуровне - 9. Оценка рыночных тенденций на микроуровне - 13.
1.2. Описание внутренних условий деятельности компании 16
Сопоставление объемов и динамики продаж по товарным группам - 17. Определение прибыли по продуктам - 18. Определение стадии жизненного цикла (ЖЦ) продуктов - 20. Итоговая оценка внутренних условий деятельности компании - 23.
1.3. Выявление ключев^хх факторов успеха по видам бизнеса 24
РАЗДЕЛ 2. ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ СЕГМЕНТИРОВАНИЕ 27
2.1. Целевые показатели 27
2.2. Стратегическое сегментирование 28
Определение основных сегментов рынка - 28. Сбор информации для исследования целев^хх сегментов - 31. Составление профиля целевых сегментов - 33. Постановка целей - 35.
РАЗДЕЛ 3. РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСА МАРКЕТИНГА КОМПАНИИ 36
3.1. Товарная политика 36
Повышение конкурентоспособности продукции - 37. Корректировка товарной политики с учетом жизненного цикла продукта - 38. Разработка новых продуктов - 40. Управление ассортиментом - 42. Решение о создании марки товара - 43.
3.2. Ценовая политика 45
Определение стратегии ценообразования - 46. Установление и адаптация цены - 47.
3.3. Сбытовая политика 49
Определение целей сбыта - 50. Определение интенсивности сбыта - 51. Выбор каналов сбыта - 51. Выбор и мотивация посредника - 53. Оценка эффективности каналов сбыта - 55.
3.4. Политика продвижения 56
Определение целей продвижения - 56. Определение целевой аудитории - 57. Выбор инструментов продвижения - 58. Расчет бюджета продвижения - 62.
РАЗДЕЛ 4. МАРКЕТИНГОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 63
Общие рекомендации по маркетинговому планированию 63
Процедура маркетингового планирования 65
РАЗДЕЛ 5. РЕАЛИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНА 68
Принятие решения по организационной структуре и кадрам - 69. Стимулирование эффективной работы (мотивация) персонала - 70. Организация информационного обеспечения процесса и контроля исполнения - 72. Стандартизация и регламентация деятельности - 72. Корректировка плана маркетинга - 73.
ПРИЛОЖЕНИЯ 74
Пример технического задания на исследование - 74. Пример формы типового отчета о результатах исследования - 75. Пример технического задания на продукт - 76. Пример плана продаж - 76. План проведения промо-акции - 78. Пример формы медиаплана по радио - 79.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 80
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 83
ВВЕДЕНИЕ
Уважаемый читатель!
Проект руководства представ-
лен на обсуждение компаниям среднего бизнеса. Со всеми вопросами и предложениями обращайтесь в офис Российской ассоциации маркетинга по телефонам (095) 231-70-77, 231-70-80, по электронной почте info@ram.ru или по адресу: 109028, г. Москва, Б. Трех- святительский пер, 2.
Вы держите в руках брошюру, цель которой - помочь вам сделать бизнес более успешным и конкурентоспособным. Большинство крупных компаний давно работают по общепринятым международным стандартам в области маркетинга. Что касается среднего и малого бизнеса, то сегодня, по оценкам экспертов, как минимум 15-20 % неудач вызваны отсутствием у предприятий надлежащих маркетинговых навыков. Однако данное руководство адресовано не только тем предприятиям, которые терпят маркетинговые неудачи, но и тем, кто, будучи успешным, стремится расширить свое присутствие на рынке и повысить прибыльность своего бизнеса.
Над созданием этого руководства трудился
коллектив из 14 экспертов из разных городов России. Нас объединяет то, что мы имеем практический опыт применения маркетинговых методик и принципов в работы с реальными предприятиями. Этот опыт мы приобрели во время работы топ-менеджерами, в ходе предпринимательской деятельности и в процессе консультирования предприятий из разных областей бизнеса. Маркетинговый опыт каждого из нас составляет в среднем 10 лет, а значит, суммарный маркетинговый опыт нашего творческого коллектива равен 140 годам - в 3,5 раза больше, чем активная фаза жизни обычного человека. Эта цифра дает нам основание надеяться, что информация, изложенная в данном руководстве, послужит на благо вашему бизнесу.
Чтобы ваша работа с данным руководством была эффективной, давайте сразу же определимся, что мы в дальнейшем будем понимать под маркетингом. В последнее время о маркетинге много говорят и пишут, выходит масса статей, проводятся семинары и тренинги, маркетинг изучают в вузах, он становится предметом научных исследований. Понятие "маркетинг" на первый взгляд может показаться сложным. Однако с практической точки зрения все достаточно просто. Давайте договоримся, что под маркетингом мы будет понимать практические инструменты и методы, при помощи которых предприятие достигает своих целей с учетом требований и реалий рынка. Типичным примером рыночной цели является повышение прибыльности предприятия, что и отражает название данного руководства. Следует помнить, что у предприятия существуют и другие цели (и не только рыночные!), но и для достижения других целей предприятия маркетинговый подход столь же эффективен. Предприятие только тогда будет успешным, когда оно организует свою деятельность, ориентируясь на удовлетворение требований рынка.
Даже если в вашей компании нет отдела маркетинга, можете быть уверены, что маркетингом (в практическом понимании этого слова) ваше предприятие все-таки занимается. Маркетинг в вашем бизнесе может быть более или менее успешен, но, если вы не уделяете внимание маркетинговым вопросам, в чем-то ваше предприятие на рынке проиграет. Поэтому целенаправленное освоение маркетинговых методик позволит вам стать более успешным на рынке и легче достигать своих целей. Точно так же любой живой человек, ничего не знающий о методиках правильного дыхания, все же как-то дышит. И при этом освоение некоторых дыхательных практик помогает людям становиться более здоровыми, повышать свой жизненный тонус и настроение.
Для применения маркетингового подхода на практике важно разобраться в вопросе управления комплексом маркетинга. Если этот процесс организован правильно, то предприятие своевременно улавливает изменения на рынке и предпринимает меры, чтобы соответствовать этим изменениям. При этом реализация комплекса маркетинга повышает прибыльность предприятия.
Логика построения данного практического руководства подразумевает комплексную маркетинговую поддержку компании - от описания рыночной среды до построения графика выполнения маркетингового плана с контролем его реализации. Внутри каждого раздела даны процедуры, разбитые на шаги.
Раздел № 1 "Описание внешних и внутренних условий деятельности компании" посвящен подробному изучению тех факторов и сил, которые
6
действуют на рынке. Клиенты, конкуренты, экономические и политические события, развитие технологии и многое другое - все эти факторы влияют как на цели, которые мы можем ставить перед собой на рынке, так и на методы, которые мы будем применять при достижении целей. На что обращать внимание, как и какую информацию собирать, в каком виде ее представлять - все эти вопросы подробно рассмотрены в данном разделе.
В разделе № 2 "Постановка целей и стратегическое сегментирование" речь идет о целеполагании. Логически правильно ставить перед бизнесом цели, подробно изучив, что происходит на рынке. В разделе затронут также вопрос стратегического сегментирования. В современном мире малым и средним предприятиям сложно охватить весь рынок. Как правило, проще и эффективнее оказывается работа с одним или несколькими целевыми сегментами. В разделе № 2 вы найдете указания, как разделить рынок на сегменты и как среди всех сегментов выбрать наиболее подходящие для вас.
Раздел № 3 "Разработка комплекса маркетинга компании" посвящен конкретным действиям, которые необходимо совершить для достижения цели компании. Создание комплекса маркетинга включает в себя решение задач товарной политики, ценовой политики, сбытовой политики и политики продвижения.
В разделе № 4 "Маркетинговое планирование" речь идет о пошаговой процедуре, позволяющей разработать маркетинговый план. Этот раздел взаимоувязывает результаты трех предыдущих разделов, объединяя их в единый документ.
Раздел № 5 "Реализация и контроль маркетингового плана" позволит вам перевести маркетинговый план в практическую плоскость. Для того чтобы планы превращались в реальные полезные для предприятия действия, необходимо принимать соответствующие кадровые решения, организовывать сбор и анализ информации, документооборот и взаимодействие между подразделениями, а также контролировать происходящие процессы.
Теперь вы можете приступить к работе с настоящим руководством. Мы приложили все силы к тому, чтобы эта работа была для вас по возможности легкой и эффективной, и надеемся, что она принесет реальную пользу вашему предприятию.
Раздел 1. ОПИСАНИЕ ВНЕШНИХ И ВНУТРЕННИХ УСЛОВИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ
1.1. Описание внешних условий: рыночные тенденции и рыночная среда
Описание внешних условий деятельности дает компании следующее:
• определение основных характеристик от
расли (емкость рынка, темпы роста/ спада, уровень рентабельности, масштабы конкуренции, покупательная способность потребителей продукции и услуг и т. д.), что позволяет определить цели деятельности компании на рынке;
• понимание "правил игры" в отрасли, опре
деление управляемых факторов, позволяющих разработать реалистичную стратегию развития бизнеса;
• понимание перспектив развития задейство
ванных в бизнесе отраслей, что дает возможность эффективно управлять товарно-рыночным портфелем компании с учетом сбалансированного соотношения показателей роста и рентабельности.
Шаг 1. Описание отраслевой принадлежности бизнеса
Определение отраслевой принадлежности вашей компании дает возможность системного подхода к получению и обработке маркетинго- 8
вой информации, позволяющей регулярно оценивать основные показатели деятельности.
Вид бизнеса компании определяется согласно Общероссийскому классификатору видов экономической деятельности - ОКВЭД. Информацию о классификации можно получить через справочные правовые системы "Гарант" (www.garant.ru) и "КонсультантПлюс" (www.consultant.ru), а по основным и дополнительным видам деятельности предприятий и организаций - в Едином государственном регистре предприятий и организаций (имеется в органах региональной статистики).
При определении сектора отрасли необходимо учесть, что ряд отраслей, которые в статистических изданиях обозначены термином "Промышленность", могут подразделяться на подотрасли. Например, в состав пищевой промышленности входит 30 подотраслей (сахарная, хлебопекарная, кондитерская, макаронная и т. д.). Для последующего анализа необходимо также принимать во внимание существующий и планируемый компанией географический охват отраслевого рынка (локальный, региональный, в масштабах федерального округа, национальный).
На данном подготовительном этапе следует составить перечень основных характеристик продуктов (услуг), наибольшую важных в данной отрасли. Если ваша компания занята производством строительных материалов, например керамзитового гравия, используемого в качестве легкого заполнителя, то продукт будет описываться такими характеристиками, как марка по насыпной плотности, фракция, насыпная плотность, прочность, теплопроводность. В данном случае, используя классификацию ОКВЭД, указанный вид бизнеса можно найти в разделе D "Обрабат^хвающие производства", подразделе DI "Производство прочих неметаллических минеральных продуктов", под кодовым номером 26.40, которому соответствует графа "Производство кирпича, черепицы и прочих строительных изделий из обожженной глины".
Шаг 2. Оценка состояния отрасли
Цель этого шага - оценить развитие отрасли за последние четыре года, включая текущий. Основные характеристики отрасли удобно представить в табличной форме, причем для каждого вида продукции (услуг), выпускаемых (предлагаемых) вашей компанией, оформляется отдельная таблица (см. табл. 1-1-1).
Данные для заполнения пунктов 2, 3, 4 и 7 могут содержаться в региональных статистических ежегодниках в разделах: "Предприятия и органи-
зации", "Промышленность", "Строительство", "Торговля и услуги", "Сельское хозяйство" - а также в бюллетенях "Оборот организаций региона", издаваемых органами региональной статистики. Данные по пунктам 5 и 6 публикуются в отчетах и сообщениях отраслевых НИИ, министерств и ведомств РФ, отраслевых департаментов и администраций субъектов РФ, союзов и ассоциаций товаропроизводителей, в отраслевых периодических изданиях. В том случае если конечным потребителем продукции вашей компании являются компании оптовой и / или розничной торговли, в пункте 6 вводится другой показатель - например, доход на душу населения в регионе или оборот розничной торговли.
На основании полученных данных можно построить график, который в дальнейшем позволит сделать прогноз дальнейшего развития отрасли.
Шаг 3. Оценка рыночных тенденций на макроуровне
Таблица 1-1-1.
Основные показатели работы отрасли (в соответствии с географическим охватом)
Выпускаемая продукция
Отрасль
1. Год
t- 3
t-2
t-1
Текущий год (t)
2. Число предприятий


3. Производство продукции (в натуральном выражении)


4. Объем выпускаемой продукции, млн. руб.


5. Потребность (емкость рынка) в натуральном выражении


6. Число потребит. продукции


7. Уровень рентаб. продукции, %


Выполняя данный шаг, необходимо принимать во внимание, что компания не может ограниченно влиять на макросреду, но она должна ее отслеживать и соответствующим образом кор-

10
Таблица 1-1-2.
Макроэкономические индикаторы развития региона в 2001-2003 гг. (темпы прироста, %)

2001
2002
2003
Итого за три года
Валовой региональный продукт
3,0
3,2
3,6
10,1
Продукция промышленности
4,9
7,0
7,5
20,7
- топливно-энергетические отрасли
1,0
2,7
4,2
8,1
- черная металлургия
1,0
3,0
5,0
9,2
- цветная металлургия
5,0
6,3
9,0
21,7
- машиностроение
4,4
6,0
9,1
20,7
Продукция сельского хозяйства (сельхозпроизводители)
4,1
6,8
7,7
19,7
Сельхозмашиностроение
4,3
7,8
9,3
22,9
ректировать свою стратегию. Основными элементами макросреды являются экономические, технологические, законодательные, социальные и экологические группы факторов.
Проанализируем влияние макроэкономических факторов на примере отрасли "Сельхозмашиностроение" (включающей в рассматриваемый период 127 российских предприятий). Нас будут интересовать перспективы развития средней компании, занятой производством запасных частей для сельскохозяйственной техники. Прямым потребителем продукции нашей компании будут предприятия агропромышленного комплекса, главным образом небольшие и средние сельхозпроизводители. Поставщиками для рассматриваемой компании являются предприятия топливно-энергетических отраслей (поставки газа, тепло- и электроэнергии), а также предприятия черной и цветной металлургии (различные виды заготовок) и машиностроения (отдельные комплектующие).
Показатели темпов роста в разрезе отраслей, объединяющих предприятия (как поставщиков, так и потребителей), а также темпы ро-

11
ста валового регионального продукта сводятся в таблицу (см. табл. 1-1-2).
Очевидно, что положительная динамика роста региональной экономики в целом, а также в отраслях, являющихся поставщиками и потребителями для сельхозмашиностроения, оказывает позитивное влияние на предприятия рассматриваемого сектора и делает его привлекательным с точки зрения реализации возможностей роста бизнеса компании и повышения рентабельности.
При оценке влияния макроэкономических факторов на предприятия агропромышленного комплекса (АПК), включающего более 27 тыс. товаропроизводителей, можно учитывать, например, следующие факторы.
A) Экономические:
• положительная динамика развития эконо
мики России;
• рост объема инвестиций в отечественные
предприятия;
• укрепление кредитно-финансовой системы,
обслуживающей отрасль. Б) Технологические:
• стимулирование и государственная под
держка отечественных сельхозмашиностроителей;
• техническое переоснащение предприятий
АПК.
B) Законодательные:
• принятие Правительством РФ Основных
направлений агропродовольственной политики до 2010 года;
• принятие Земельного кодекса РФ и Феде
рального закона "Об обороте земель сельскохозяйственного назначения". Г) Социальные:
• рост количества новых рабочих мест, повы
шение доли занятости трудоспособного населения, уровень безработицы и др.
ПоKазаTели, приведенные
в таблице, можно найти в справочниках территориальных органов статистики: данные по отрасли "Сельхозмашиностроение" находятся в разделе "Промышленность", подразделе "Машиностроение".
12
Данные такого характера вы
найдете в региональных органах статистики.
При оценке влияния макрофакторов необходимо исходить из широты географического охвата рынков, которые обслуживает ваша компания. Вам не всегда будут нужны данные, характеризующие состояние отрасли во всей России. Иногда целесообразнее рассматривать развитие отрасли на уровне федерального округа (или субъ-
ектов РФ).
Источники информации для оценки рыночных тенденций на макроуровне:
• Данные, публикуемые отраслевыми НИИ
(например, веб-сайт ЗАО "НИИКерам- зит" (г. Самара): www.keramzit-isr.samin- fo.ru), союзами (например, www.spsss.ru - Союз производителей сухих строительных смесей), ассоциациями (например, www.ram.ru - Российская ассоциация маркетинга), объединениями.
• Отраслевые СМИ (например, в отрасли
"Строительные материалы" - журнал "Технологии строительства", строительная газета "Стройка", справочник "Строитель" и т. д.).
• Специализированные тематические интер
нет-порталы - например, www.yarmarka.net (рынок продуктов питания), www.condi- ter.ru (информационно-аналитический центр кондитерской промышленности), www.coffeetea.ru (сайт, посвященный новостям кофейного и чайного рынка), www.exkavator.ru (новости и информация об рынке экскаваторов) и т. д.
• Общеэкономические газеты и журналы -
например, "Ведомости" (www.vedomo- sti.ru), журнал "Эксперт" и его региональные выпуски (www.expert.ru) и т. д.
• Статистическая отчетность (региональный
и федеральный уровень). Ее можно приобрести как в печатном, так и в электрон-
13
ном виде в территориальных органах статистики.
Постановления правительства, министерств и ведомств РФ, администраций субъектов РФ (через справочные системы "Гарант", "КонсультантПлюс", интернет- сайты администраций регионов, област-
ных центров и т. д.).
Федеральные, отраслевые и региональные программы развития различных отраслей хозяйственного комплекса, социальной сферы (способ получения информации аналогичен указанному в предыдущем пункте).
Их адреса вы можете найти
на сервере "Официальная Россия" www.gov.ru
Шаг 4. Оценка рыночных тенденций на микроуровне
Таблица 1-1-3
Оценка тенденций на рынке недвижимости (г. Калининград)
Год
Общая площадь, м2
Темп роста объемов общей площади, %
Количество квартир, шт.
Площадь индивидуального жилья, м2
Темп роста площади индивидуального жилья, %
1998 г.
86 382
1 105
12 208
1999 г.
96 980
12,0
1 081
22 775
86,5
2000 г.
110 000
13,4
1 132
20 710
-10,1
2001 г.
123 314
12,1
1 310
25 144
21,4
2002 г.
151 858
23,1
1 713
37 823
50,4
2003 г.
162 023
6,6
1 398
64 884
71,5
Анализ непосредственного окружения компании проводится для понимания ее положения в соответствующей отрасли. Оценке подлежат конкуренты, основные потребители продукции (услуг), другие организации, влияющие на бизнес (поставщики, дистрибьюторы, товары-заменители и т. д.). В результате анализа определяются тенденции развития отрасли, а также наиболее привлекательные сегменты рынка, имеющие высокий потенциал прибыльности.
В таблице 1-1-3 приводится пример оценки тенденций на рынке недвижимости (жилищное строительство в г. Калининграде). Анализируя

14
По стандарту ИСО,
коНкуреНтоспособНость - таблицу, можно сделать такой вывод: общий рост объема строительства происходит в основном за счет роста строительства индивидуального жилья (частных домов).
Анализ окружения включает в себя описание конкурентной ситуации в разрезе товарных групп (видов услуг), сравнение конкурентной позиции вашей компании с позицией основных конкурентов, выявление характера конкуренции и подготовку предложений для разработки стратегии.
Практика показывает, что для значительного числа компаний среднего бизнеса конкуренция начинается на местном уровне (город, муниципальное образование), поэтому ее корректная оценка имеет высокую значимость. В любом случае, независимо от широты охвата рынка при описании конкурентов необходима следующая информация:
• номенклатура, качественные характеристи
ки и объемы выпускаемой конкурентами продукции;
• рынки, на которых конкуренты работают,
и доли на этих рынках;
• конкурентоспособность продукции конку-
это соотношение суммы воспринимаемых потребителем качеств(ценности продукции) к сумме цен.
рентов;
состояние производственной базы конкурентов;
технологии работы с потребителями (маркетинговые программы, каналы продвижения продукции и т. д.) законодательные и иные ограничения
При проведении анализа отраслей всегда важно иметь в виду, что в зависимости от типа отрасли (промышленное производство, оказание услуг, жилищное строительство и т. д.) ее ключевые характеристики могут значительно отличаться.
15
Таблица 1-1-6
Рынок кинопоказа в областном центре в 2003 г.
Наименование предприятия
Количество мест
Диапазон цен, руб.
Количество зрителей в год, чел.
Объем продаж в год, тыс. руб.
Доля рынка,
%
Кинотеатр № 1
700
50-120
136 230
9 260,0
70,4
Кинотеатр № 2
330
40-80
34 660
2 000,0
14,1
Кинотеатр № 3
540
30-60
47 350
1 050,0
7,4
Кинотеатр № 4
800
40-60
16 600
839,0
5,9
Кинотеатр № 5
250
30-50
1 000
42,5
0,3
Кинотеатр № 6
760
10-50
19 800
267,2
1,9
ИТОГО

255 640
13 458,7
100,0
Например, конкуренция на рынке кинопоказа в одном из областных центров России характеризуется показателями, приведенными в таблице 1-1-4.

На основе посещаемости ки-
Руководство кинотеатра № 3 планирует модернизацию кинотеатра в соответствии с современными требованиями. В результате ряд ключевых характеристик кинотеатра улучшится и, соответственно, изменится его конкурентная позиция на рынке кинопоказа. С учетом выявленных тенденций нужно выполнить прогноз
нотеатра и предполагаемых цен на билеты.
Показатель
2005 г.
2006 г.
2007 г.
Доход от кинопоказа (тыс. руб.)
13032
16062
20027
Таблица 1-1-5
Прогноз объемов продаж кинотеатра № 3

объема доходов от кинопоказа в кинотеатре № 3, приведенный в табл. 1-1-5.
В ходе анализа рыночных тенденций на микроуровне необходимо кратко описать основные характеристики наиболее важных групп потребителей вашей компании - отраслевую принадлежность; долю в объемах продаж компании; рынки, которые они обслуживают; факторы, определяющие перспективы их развития и т. п. Если компания работает в сфере услуг для населения, необходимо также учитывать социально-демографические характеристики потребителя (пол, возраст, уровень доходов и т. д.).
Практическое руководство по повышению прибыльности СМП на основе маркетинга
16
В отдельных случаях на отрасль и вашу компанию косвенное воздействие могут оказывать различные группы влияния: поставщики, дистрибьюторы, регулирующие и контролирующие органы и т. д. Например, на деятельность предприятий молочной промышленности существенное влияние оказывают поставщики сырья - сельхозпроизводители; на предприятия, выпускающие трикотажные и чулочно-носочные изделия - поставщики объемной пряжи и т. д. Сведения о группах влияния также необходимо зафиксировать в сводной таблице (см. табл. 1-1-6).
В заключение необходимо обобщить всю информацию, полученную Вами при выполнении пошаговых процедур. Таблица 1-1-6 дает пример описания пивобезалкогольной отрасли, являющейся потребителем промышленных сепараторов (около 10 % объема продаж компании).
Необходимая информация содержится в рекламных материалах конкурентов; также ее можно получить в процессе коммуникаций с сотрудниками компаний-конкурентов и представителями отраслевых департаментов местных органов власти, отраслевых НИИ, ассоциаций и союзов.
1.2. Описание внутренних условий деятельности компании
Итак, вы обобщили информацию о состоянии отрасли, в которой функционирует ваша компания, и об основных тенденциях ее развития. Наступила очередь внутреннего анализа. Его цель - выявление источников прибыльного роста в вашей компании в разрезе продуктово-то- варных групп и функциональных видов деятельности (маркетинг, финансы, производ-
Научно-исследовательские ство, НИОКР, управление) компании, а также
боОпь,тно-конструкторские ра- поиск факторов, определяющих возможности
5-7% ежегодно
Темп роста отрасли
замедляющийся рост
см. раздел 1.2, шаг 3
Стадия жизненного цикла отрасли
Производственный потенциал отрасли
представлен 310 предприятиями (из них 280 - малые и средние); одно рабочее место в пивоварении дает 15 рабочих мест в смежных отраслях
Легкость входа/выхода
умеренные входные барьеры (уровень затрат для входа на рынок)
Характеристика продуктов
в соответствии с отраслевым стандартом; ассортимент различных производителей в основном состоит из идентичных продуктов
Экономия на масштабе
умеренно выраженная
По мере увеличения объема
Технология/нововведения
Сила дистрибъюторов
технология производства стабильна и изменяется очень медленно; самые большие изменения касаются производимых продуктов
основные игроки увеличивают число дистрибьюторов, расширяют собственный ассортимент за счет выпуска новых марок и перезапуска уже выведенных на рынок
выпуска издержки производства в расчете на единицу продукции снижаются. Экономия на масштабе может также проявляться при закупках, товародвижении по каналам распределения и т. п.
высокий
Уровень конкуренции
Таблица 1-1-7
Рентабельность отрасли
увеличения прибыли за счет улучшения эффективности использования ресурсов, которые доступны компании.
Шаг 1. Сопоставление объемов и динамики продаж по товарным группам
Цель данного шага - наглядное представление анализа динамики объемов продаж по товарным группам. Объединение данных по продажам именно в товарные группы наиболее приемлемо в подавляющем большинстве компаний среднего бизнеса.
200 150 100 50 О




-

160

155


37
32
15



39
2000 г. 2001 г.
Продажи запчастей и услуг I И Продажи промышленного оборудования I I Продажи бытового оборудования
2002 г.
Объемы продаж (млн руб.)
J Годы
Рисунок 1-2-1

Динамика объема продаж компании по товарным группам
Снижение объемов продаж
в данной группе обусловлено активизацией действий конкурентов и неразвитостью сети дистрибьюции.
Рассмотрим диаграмму, показывающую динамику объемов продаж компании, поставляющей оборудование для пищевой промышленности (рис. 1-2-1). Анализ диаграммы показывает две противоположные тенденции: отрицательную динамику по товарной группе промышленного обо
рудования (при среднегодов^1х темпах роста рынка 2,5 %), значительный рост по запчастям, оказанию услуг и поставкам бытового оборудования.
Шаг 2. Определение прибыли по продуктам
Цель данного шага - определить прибыль по каждому продукту, входящему в товарную группу, для последующего сопоставления продуктов. Соответствующие данные могут быть взяты в экономической службе предприятия. В случае затруднений с получением информации, можно произвести следующие расчеты.
Таблица 1-2-1
Анализ точки безубыточности за 2004 г.
Название продукта
Цена, руб.
Объем сбыта
Переменные издержки, руб./шт.
Суммарные переменные издержки, руб.
Постоянные издержки, руб.

шт.
руб.
%


сумка дорожная
309,44
700 000
216 608 000,00
26,04
168,94
118 258 000,00
27 014 104,02
рюкзак
283,66
700 000
198 562 000,00
23,87
159,08
111 356 000,00
24 762 928,68
сумка женская
262,86
1 180 000
310 174 800,00
37,28
166,52
196 493 600,00
38 790 842,00
кейс
451,86
236 000
106 638 960,00
12,82
169,56
40 016 160,00
13 335 936,54
ИТОГО
2 816 000
831 983 760,00
100,00
466 123 760,00
103 903 811,24

19
1. Определить вклад в покрытие прибыли (ВПЕ; другой термин - маржинальная прибыль) от единицы проданной продукции: ВПЕ = цена сбыта - переменные издержки.
2. Рассчитать прибыль от числа проданных единиц продукции: приб^1ль = число проданн^^х единиц X ВПЕ - пост^оянн^^1^е издержки.
ПереМенные издержки - за-
траты, зависящие от объема выпуска продукции - например, расходы на материалы. Постоянные издержки - за-
Для проведения более сложных расчетов можно использовать программные средства. Пример анализа безубыточности на предприятии легкой промышленности с использованием программных средств (в данном случае - Project Expert) приводится в таблице 1-2-1.
Издержки, млн руб.
Поступления от продаж
14000 000 12000 000 10000 000 SOOOOOO 6000 000 4000 000 2000 000
Точка безубыточности
Суммарные издержки

Постоянные издержки
10000 20000 30000 40000 50000 GOOOO ТОООО SOOOO
Объем продаж, тыс. штук
На основе полученных данных можно построить диаграмму (см. рис. 1-2-2). Ее анализ позволяет сделать вывод, что производство дорожной сумки становится рентабельным при достижении объема продаж 60 тыс. штук.

Вклад в покрытие прибыли
Балансовая приб^1ль, руб.
Точка безубыточности
Запас финансовой прочности
Опера- цион- ный рычаг
руб.
%
шт.
руб.
руб.
%

98 350 000,00
26,88
71 335 895,98
27 014 104
145 272 104,02
71 335 895,98
27,23
3,04
87 206 000,00
23,84
62 443 071,32
24 762 929
136 118 928,68
62 443 071,32
23,84
3,18
113 681 200,00
31,07
74 890 358,00
38 790 842
235 284 442,00
74 890 358,00
28,59
4,14
66 622 800,00
18,21
53 286 863,46
13 335 937
53 352 096,54
53 286 863,46
20,34
2,00
365 860 000,00
100,00
261 956 188,76
103 903 812
570 027 571,24
261 956 188,76
100,00
12,36
Переменные издержки
траты, величина которых не зависит от объема выпускаемой продукции - например, плата за аренду помещений.
Рисунок 1-2-2 Определение точки безубыточности товара "сумка дорожная"
20
Шаг 3. Определение стадии жизненного цикла (ЖЦ) продуктов
Существует ряд альтернатив-
ных моделей ЖЦ продукта. Их специфика определяется характером конкуренции в отрасли, особенностями видов выпускаемой продукции, степенью изменчивости технологий и т. д.
Графическое представление концепции ЖЦ продукта

' Объем продаж - - - Прибыль
л
Ю
а. с
о
Q. С
0}
ё о
Рисунок 1-2-3
Распределение продуктов и услуг по стадиям жизненного цикла необходимо для проведения последующего анализа взаимосвязей между продажами, прибылью и ассортиментом выпускаемой продукции.
Ниже на рисунке приводится одна из наиболее распространенных моделей, отражающих концепцию жизненного цикла (ЖЦ) продукта. Согласно этой концепции, характерный для любого продукта жизненный цикл подразделяется на четыре стадии: внедрение, рост, зрелость и спад. Значительные затраты на стадии внедрения (выведения на рынок) отражают сложность преодоления инерции покупателей и необходимость стимулирования желания приобрести новый товар. Рост возникает по мере того, как все большее количество новых покупателей начинают интересоваться товаром вследствие признания его высоких потребительских качеств.
21
Таблица 1-2-2

Внедрение
Рост
Зрелость
Спад
Характеристики
Объем продаж
низкий
быстро растет
замедляющийся рост, переходящий в спад
снижается
Прибыль
отсутствует
быстро увеличивается
снижается
снижается
Поток наличности
отрицательный
средний
высокий
средний
Стратегия
Цель
агрессивный вход
максимизация доли рынка
увеличение прибыли
извлечение остаточной прибыли, сокращение издержек
Фокус
те, кто еще не является пользователем
новые сегменты рынка
защита существующей доли рынка
сохранение оставшейся доли рынка
Целевые потребители
новаторы
ранние последователи
большинство
консерваторы
Конкуренты
мало, неорганизованны
увеличивающееся количество
много
уменьшающееся количество
Конкурентное преимущество
характеристики товара
имидж торговой марки
цена и обслуживание
цена
Маркетинг-микс (комплекс маркетинга)
Товар
основной вариант
улучшение и развитие
разнообразие (широкий ассортимент)
рациональный ассортимент
Цена
высокая
средняя
низкая
рациональная
Продвижение
большие усилия
меньшие усилия
стабильное, малозатратное
Реклама
информирование
узнаваемость торговой марки
формирование лояльности
поддержание спроса
Распределение
селективное (выборочное)
интенсивное
селективное (выборочное)
Затем, на стадии зрелости, происходит насыщение потребностей покупателей товаром и, следовательно, сокращаются темпы роста продаж. В конечном счете (на стадии спада), появляются новые товары-заменители и начинается снижение продаж.
Скорость смены стадий в жизненном цикле продукта зависит от действий организации,
Стадии жизненного цикла продукта с точки зрения маркетинга

выводящей этот товар на рынок. Качественно разработанная стратегия продвижения позволяет эффективно воздействовать на спрос и переводить товар из одной стадии ЖЦ продукта в другую именно в те моменты, когда это выгодно предприятию. Определить стадию ЖЦ продукта возможно на основе анализа продаж за определенный период и сопоставления полученных данных с результатами маркетинговых исследований целевого рынка. Однако на практике не всегда удается определить точку перехода от одной стадии к другой, да и нет необходимости определять эту точку с абсолютной точностью.
Таблица 1-2-3
Эволюция жизненного цикла услуг по печати фотографий в фотолабораториях
Годы
Стадия ЖЦ
Рыночная ситуация
Начало 1990-х
Внедрение
В России в продаже появляются первые фотоаппараты- "м^1льницы" и одновременно возникают первые современные фотолаборатории, печатающие цветные фотографии. Цены на печать фотографий высокие.
Середина 1990-х
Рост
По мере того, как все большая часть людей приобретает фотоаппараты, растет спрос на печать фотографий. Количество фотолабораторий растет пропорционально спросу. Цены остаются высокими.
Конец 1990-х - начало 2000-х
Зрелость
Фотолаборатории (и пункты приема заказов) распространены повсеместно. Часть лабораторий, расположенных в географически неудачных местах, закрывается. Начинается снижение цен.
Середина 2000-х
Начало спада
Цифровые фотоаппараты активно вытесняет с рынка аналоговые. Цифровые снимки не обязательно печатать - их можно хранить в компьютере или на CD, пересылать по электронной почте. Снижаются цены на принтеры, позволяющие печатать фотографии в домашних условиях. В силу всех этих причин спрос на услуги фотолабораторий начинает снижаться. Цены на услуги фотолабораторий снижаются и приближаются к уровню себестоимости (см. рис. 1-2-3).
Анализ причин перемен спроса поможет вам более эффективно предвидеть изменения на рынке и создавать стратегии продвижения товаров с использованием выявленных возможностей. Пример жизненного цикла приведен в табл. 1-2-3.
23
Шаг 4. Итоговая оценка внутренних условий деятельности компании
Результаты выполненного количественного и качественного анализа сводятся в итоговые таблицы (см. табл. 1-2-4, 1-2-5).
Таблица 1-2-4
Сопоставление продуктов и эффективности использования ресурсов
Продукты
Продажи
Прибыль
Рынок
Товарная группа
Наименование
Стадия ЖЦ
Объем,
млн
руб.
Рост1, %
Объем,
млн
руб.
Рента- бель-
ность,
%2
Доля от общей
суммы,
%3
Доля
Отно- ситель- ная до-
ля4
Рост,
%
Продукт 1
Спад




Продукт 2
Рост




Продукт 3
Зрелость




Продукт N
Ввод




Примечания.
1 Прогноз на следующий год. Базой служат данные за последние 12 мес.
2 Рассчитывается как отношение прибыли к продажам.
3 Имеется в виду доля (в %) от совокупной прибыли компании.
4 Относительно доли, принадлежащей лидеру этого рынка.
Таблица 1-2-5

В зависимости от характеристик рынка и потребностей вашей компании содержание таблиц можно корректировать. Для наполнения таблицы используйте данные, собранные на
Сопоставление продуктов и эффективности использования ресурсов
Продукты
Финансовые активы1
Производственная мощность1
Инвестиции в НИОКР
Товарная группа
Наименование
Стадия
ЖЦ
Внеоборотные активы
Оборотные активы
Загрузка2
%3
тыс. руб.
% от объема продаж
Продукт 1



Продукт 2



Продукт 3



Продукт N



Примечания.
1. Если распределение финансовых активов по товарным группам произвести сложно, соответствующие столбцы можно исключить. То же относится к столбцу "Производственная мощность".
2. Процент использования наличных производственных мощностей.
3. Доля от совокупных производственных мощностей компании.

24
предыдущих шагах. Информацию о структуре финансовых активов, инвестициях в разработку новых продуктов, производственных мощностях можно взять соответственно в финансовой и технической службах вашего предприятия.
После заполнения таблиц проведите сравнительный анализ по каждому продукту в рамках товарной группы и подготовьте свои предложения руководству компании по оптимизации про- дуктово-рыночного портфеля.
После выявления взаимосвязей между функциональными видами деятельности и прибыльностью товарных групп и отдельных продуктов, проведенного выше, необходимо определить ключевые факторы успеха (КФУ) по товарным группам. К процессу определения КФУ можно привлечь наиболее компетентных специалистов-продав-
Конкурентный анализ
Таблица 1-1-4
Основные компоненты
Современный кинотеатр на базе кинотеатра 3
Кинотеатр 1
Кинотеатр 2
Месторасположение
++
+++
+
Помещение кинотеатра
++
+
+
Оборудование для кинопоказа
+
+
+
Качество звука
++
+
+
Экран и кресла
+

Туалеты и курительная комната
++
+
+
Фойе и гардероб
++
-
-
Дополнительные услуги
++
+
+
Внешнее оформление, освещение
+

Проведение киномероприятий
+

Безопасность кинотеатра
+
-
-
Репертуарная политика
+
-
-
Ценовая политика
+

Рекламная политика
++
+
Квалифицированный персонал
+
-
-
ИТОГО
22+
9+
6+
1.3. Выявление ключевых факторов успеха по видам бизнеса
цов, плотно контактирующих с клиентами. В сложных случаях целесообразно заказать и провести отдельное маркетинговое исследование.
Знак "+" означает наличие
Ключевые факторы успеха (КФУ) - это базовые внутренние и внешние условия деятельности, от которых зависит успех компании. Вернемся к примеру с анализом рынка кинопоказа в областном центре (шаг 3, раздел 1.1), который иллюстрируется в таблице 1-3-1.
В данном случае выявленные КФУ будут следующими:
• разнообразие репертуара, наличие в нем
большого числа премьер;
• повышенная комфортность кинотеатра;
• многофункциональность использования ки
нозала;
• выгодное месторасположение (в центре
города).
В примере с компанией, производящей сельхозтехнику и запасные части для предприятий АПК,
конкурентного преимущества, знак "-" - отсутствие конкурентного преимущества.
Таблица 1-3-2
Перечень КФУ компании, производящей сельхозтехнику и запасные части для предприятий АПК
Ключевые факторы успеха
Товарная группа 1
Товарная группа 2
Товарная группа 3
Цена
+

Качество

Оптимальное соотношение цены и качества
+
+
Функциональность
+
+
Своевременность поставок
+
+
Сервис (гарантийное обслуживание)
+
+
Наличие складов
+

Встраиваемость
+
Комплексное решение проблемы клиента
+
Имидж торговой марки
+
Приближение товара к потребителю

+
Широкий ассортимент

+
Сезонное наличие товара на складе

+


Практическое руководство по повышению прибыльности СМП на основе маркетинга
26
ситуация будет иной (см. табл. 1-3-2). Как следует из таблицы, КФУ даже в масштабах одной компании, имеющей различные товарные группы, существенно различаются между собой.
Для компании, занятой в строительстве (подрядные работы), ключевыми факторами успеха будут являться:
• своевременность выполнения работ, соблю
дение договорных сроков;
• качество выполняемых работ;
• стоимость работ, сохранение стоимости
в ходе строительства.
Заполнив таблицу по образцу таблицы 1-3-2 (в случае необходимости отдельные строки могут быть изменены в зависимости от специфики условий деятельности вашей компании), вы сможете использовать выявленные КФУ при разработке стратегий маркетинга для различных рыночных сегментов.
Раздел 2. ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ СЕГМЕНТИРОВАНИЕ
2.1. Целевые показатели
Существует несколько функциональных областей, для которых компания должна сформулировать свои цели. Цели бизнеса, относящиеся к маркетинговой области, таковы:
• объем продаж; наиболее часто встречаю
щийся целевой показатель, измеряется как в натуральных единицах, так и в денежном выражении;
• маржинальная прибыль (вклад в покрытие
прибыли); как указывалось выше, это объем продаж за какой-либо период времени за вычетом прямых издержек на производство продукции;
• доля рынка; объем продаж компании, поде
ленный на общий объем продаж на рынке, измеряется как в натуральных единицах, так и в денежном выражении;
• уровень удержания потребителей; процент
ное отношение числа покупателей, совершивших покупки в прошедшем году, к числу тех, кто приобретал продукцию в текущем году (главным образом для корпоративных потребителей).
Возможна также постановка неэкономических целей (общественная полезность предприятия, выполнение социальных программ и т. д.)
28
2.2. Стратегическое сегментирование
Шаг 1. Определение основных сегментов рынка
Этот шаг начинается с анализа потребителей и их распределения по различным признакам. Имеющуюся в вашей компании базу потребителей можно сгруппировать различными способами.
Рассмотрим этот процесс на примере компании - поставщика сепараторов для различных отраслей промышленности. Деление можно проводить по следующим признакам: • Покупатели различаются по отраслям промышленности: пищевая (в том числе молочная), крахмалопаточная, пивобезалко- гольная, мясоперерабатывающая и рыбная, масложировая, микробиологическая и косметическая, а также перерабатывающая для очистки производственных вод, дизельного топлива и моторных масел. На рис. 2-2-1 приведен пример распределения продаж сепараторов по отраслям промышленности.
Рисунок 2-2-1
Структура потребителей продукции (сепараторов), 2002 г.
Мясоперерабатывающая Медицинская
Очистка
1%
1 % дизельного топлива 1 %
Крахмалопаточная |

16% ^
Л

Пивобезалкогольная \
Молочная
и винная
1 %
8%


29
Покупатели могут отличаться также внутри отрасли. Например, в молочной отрасли различаются по производительности: крупные молочные заводы, средние молочные заводы (основная группа потребителей), мелкие хозяйства (вплоть до домашних). Особую группу составляют потребители бытового оборудования, поскольку они являются конечными потребителями и характеризуются особыми запросами (например, требуют доставки продукции до мест проживания).
Покупатели также делятся по уровню платежеспособности и потребностям. Пример сегментации жилой недвижимости по этим критериям приводится в табл. 2-2-1 и на рис. 2-2-2.
Покупатели делятся на внутренних (российских), которых можно далее распределить по региональному признаку, и на внешних, которых можно далее распределить по странам экспорта.
Рисунок 2-2-2
Сегментация по типам жилой недвижимости
8,4%
J Элитное жилье ] Жилье бизнес-класса I Жилье эконом-класса ] Жилье социального типа
25,8%
|39,8%
26,0%
Таблица 2-2-1
0,0% 10,0% 20,0%
30,0 % 40,0 %
Сегментация жилой недвижимости (г. Н. Новгород)

Тип жилья
Объем строительства в год, м2
Доля в общем строительстве
Жилье социального типа
75 198
26,0 %
Жилье эконом-класса
115 234
39,8 %
Жилье бизнес-класса
74 643
25,8 %
Элитное жилье
24 387
8,4%
Итого
289 462
100,0 %

30
Таблица 2-2-2
Описание целевого сегмента рынка (крахмалопаточ- ное производство)
Следующим после группировки потребителей этапом является оценка привлекательности каждого сегмента с целью выбора стратегических приоритетов. Рассмотрим этот этап на примере одного сегмента (табл. 2-2-2).
Стадия жизненного цикла отрасли
Рост
Доля рынка
Растет за счет возрастающего потребления модифицированных крахмалов
Производственный потенциал отрасли
Представлен 33 предприятиями общей мощностью 740750 тонн сухого крахмала в сутки./*/Общий объем потребления крахмальной патоки в России в 2005 г. составит около 400 тыс. т. Суммарный реально достижимый объем производства крахмальной патоки на отечественных заводах составляет не менее 260-270 тыс. т в год.
Наиболее привлекательные региональные сегменты в отрасли
Брянская область, Владимирская область, Кабардино-Балкария, Костромская область, Липецкая область, Рязанская область, Тамбовская область, Тульская область, Ярославская область, Чувашская, Татарская и Мордовская республики
Степень интеграции
Средняя
Легкость входа/в^гхода
Умеренные входные барьеры
Характеристика продуктов
Крахмал и его модификации широко используются в ряде отраслей (пищевая, целлюлозно-бумажная, фармацевтическая, нефтегазовая и др.), товар с неэластичным спросом
Товары-заменители
Трудно заменяемый

Примеры товаров-заменителей: сок - газированная вода, кирпич - бетонные блоки и т. д.
Начните с сегментации по географическому признаку. Помните о правиле "20 на 80", которое означает, что 20 % клиентов компании приносят 80 % прибыли. Оставшиеся 20 % прибыли распределяются между 80 % потребителей, среди которых будут находиться и убыточные для вашего бизнеса клиенты.
В примере с компанией, поставляющей на рынок бытовые и промышленные сепараторы, процесс сегментации выполнялся следующим образом. Компания сегментировала российских потребителей по федеральным округам, углубленный анализ продаж показал, что логичнее сконцентрировать усилия на наиболее прибыльных регионах, приносящих предприятию весомую долю в объеме продаж.
31
Далее все потребляющие продукцию за период 2000-2002 гг. регионы были распределены на три группы: А, В и С. В группу "А" вошли наиболее прибыльные регионы, для которых суммарный объем продаж составил 80 % годового. В группу "В" вошли регионы, добавившие еще 15 % объема продаж, и в группу "С" - регионы с 5 % объема продаж.
При анализе поставок промышленного оборудования за трехлетний период в соответствии с правилом "20 на 80" службой маркетинга компании было выделено 17 регионов, а по бытовым сепараторам - 5 регионов. Например, динамика продаж бытовых сепараторов в группе "А" 2000-2002 гг. выглядела так, как представлено на рис. 2-2-3.
Шаг 2. Сбор информации для исследования целевых сегментов
Для принятия решений в области маркетинговой политики предприятия необходимо собрать и обработать информацию о потреби-
Рисунок 2-2-3. Динамика
объема продаж бытовых сепараторов
Регион 1 Регион 2 Регион 3 Регион 4 Регион 5
8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 О

2002 г.
2001 г.
2000 г.

32
тельских предпочтениях различных сегментов рынка. Это позволит вам:
• понять потребности и возможности ваших клиентов и выявить их от
ношение к вашей компании и ее продукции;
• выявить причины, лежащие в основе проблем, которые не дают ваше
му бизнесу развиваться или сдерживают темпы развития;
• определить новые рынки и ниши для ваших товаров и услуг;
• определить новые продукт^!, которые следует выводить на рынок, где
работает ваша компания.
В маркетинге существует два вида информации: вторичная и первичная. Вторичная информация - это информация, которую можно получить из уже существующих источников, не проводя для этого специальных мероприятий. Эта информация уже кем-то собрана, вам остается лишь найти ее (возможно, приобрести) и проанализировать.
Вторичные данные можно получить из внешних и внутренних источников.
• Внешние источники: библиотеки, интернет-сайты, печатные изда
ния, базы данных и т. д. При принятии важных маркетинговых решений не рекомендуется полностью полагаться на эти источники, их следует обязательно сопоставлять между собой.
• Внутренние источники. Это информация, собранная вашей компани
ей в процессе повседневной деятельности. Следует очень внимательно отнестись к организации ее регулярного сбора, накопления, хранения и анализа. Получение такой информации не очень затратно, при этом она очень ценна.
Первичную информацию получают в ходе маркетинговых исследований, которые можно проводить как самостоятельно, так и при помощи специализированных организаций.
Существует три основных подхода к проведению исследований.
• Самостоятельное проведение исследования: проведение маркетинго
вого исследования силами собственных специалистов по маркетингу. К этому методу прибегают, когда бюджет на проведение исследования крайне ограничен и масштаб исследований не очень велик (например, предусматривает только сбор библиотечных данных) либо ваш рынок и продукция вашей компании очень сложны, специфичны, и исследовательская фирма при всем желании не сможет провести исследование качественно.

Раздел 2. Постановка целей и стратегическое сегментирование
33
Комбинированный метод: проведение маркетингового исследования с помощью специалистов исследовательской фирмы, когда часть работы (например, разработка анкет и анализ данных) выполняется собственными силами, а другая часть (непосредственно анкетирование) поручается исследовательской компании. Обращение в исследовательскую фирму: исследование полностью проводит исследовательская фирма, задача маркетологов компании-заказчика - постановка целей и задач исследования (см. Приложение № 1), а также получение и использование его результатов (форму отчета см. в Приложении № 2).
В конечном счете, выбор того или иного способа проведения маркетингового исследования зависит от трех параметров: необходимое качество информации, ее стоимость и скорость получения.
С методами проведения исследований и решаемыми с их помощью задачами можно ознакомиться на сайтах исследовательских фирм - как правило, крупные компании достаточно подробно освещают свою деятельность в интернете.
Перечень действующих иссле
довательских фирм (агентств) можно получить из телефонных справочников или, например, на сайте Российской ассоциации маркетинга, реализующей проект единого маркетингового окна "Общероссийская маркетинговая система" (www.oms.ram.ru) - комплекса маркетинговых решений: от получения информации по готовым маркетинговым исследованиям до координации маркетинговых проектов.
Шаг 3. Составление профиля целев^хх сегментов
Для лучшего понимания целевых сегментов важно составить их профиль, включающий в себя предпочтения той или иной группы потребителей, характер использования товара, принципиальные аспекты продаж и т. д.
В примере с предприятием, производящем бытовые и промышленные сепараторы, персоналом службы маркетинга был определен ряд
34
В данном случае специалис- ключевых характеристик для каждого целевого
Таблица 2-2-3
Определение профиля целевых сегментов для потребителей промышленных сепараторов

Средние и мелкие переработчики
Крупные заводы
Вторичный рынок (перепродавцы, заводы по сборке линий)
Иностранные потребители
Качество переработки
10
10
10
10
Шумовые характеристики
6
6
6
6
Удобство эксплуатации
8
8
8
8
Уровень обслуживания
8
7
7
8
Взаимоотношения с клиентом
6
8
8
9
Наличие на складе
9
8
8
9
Цена
7
7
7
8
Условия оплаты
8
8
8
8
Выполнение сроков поставок
8
8
8
8
тами компании был проведен опрос различных групп потребителей. Оценки проводились по 10-бальной шкале; чем ниже балл оценки, тем большую значимость для потребителя имеет указанный параметр.
сегмента, позволяющих составить их профиль. Результаты анализа сведены в таблицу 2-2-3.
Как следует из таблицы, профили чет^хрех указанных сегментов описываются не только предпочтениями потребителей в отношении отдельных параметров оборудования, но и такими характеристиками, как цена, уровень обслуживания, сроки поставок и т. д. На основе анализа данных опроса была разработана программа по улучшению базовых характеристик продукции; в данном случае программа предусматривала конструкторские и технологические изменения и соответствующие корректировки в организации процесса производства, а также изменения таких параметров, как цена, внешний вид (дизайн), реклама, каналы распределения продукции. (На более раннем этапе модернизации техническим службам удалось добиться, чтобы оборудование обеспечивало высокое качество переработки, - именно этим и объясняется высокий балл и, соответственно, низкая значимость этого параметра).
Результаты проведенного анализа сводятся в таблицу (см. табл. 2-2-4).
Следует иметь в виду, что информацию о группах потребителей и характеристиках, которые
35
Название це-
Характерис-
Количество
Количество
левого сег-
тики профи-
покупателей
основных
мента
ля сегмента
конкурентов
Сегмент 1

Таблица 2-2-4
Сегмент 2


Сегмент 3


Сегмент N


Обобщенные характеристики целевых сегментов Таблица 2-2-5 Целевые показатели деятельности компании

они предпочитают, вы можете получить при помощи самостоятельных или заказанных маркетинговых исследований, например:
• опрос потребителей;
• опрос персонала, непосредственно контак
тирующего с потребителями;
• анализ накопленных баз данных потребите
лей и их характеристик.
Шаг 4. Постановка целей
Результаты, полученные в ходе предыдущих пошаговых процедур, являются платформой для формирования стратегии в каждом целевом сегменте (в специальной литературе ее также определяют как стратегию рыночного позиционирования), где ваша компания осуществляет свою деятельность. На данном шаге от вас требуется сформулировать эти цели. Характеристики целевых сегментов и целевые показатели деятельности компании занесите в таблицу (см. табл. 2-2-5).
Название сегмента
КФУ
в целевом
сегменте
Целевые показатели в сегменте

Планируемый объем продаж, тыс.руб.
Планируемая прибыль, тыс.руб.
Планируемая рентабельность,
%
Планируемая доля рынка, %
Уровень удержания потребителей*, %
Сегмент 1



Сегмент 2



Сегмент 3



Сегмент N



* в случае совершения повторн^хх покупок.


Раздел 3. РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСА МАРКЕТИНГА КОМПАНИИ
Теперь у вас есть все необходимые данные, чтобы приступить к разработке комплекса маркетинга. Комплекс маркетинга - это система мер, позволяющая успешно создавать и реали- зовывать товары и услуги компании и предполагающая следующие действия:
• разработку товарной политики;
• определение ценовой политики;
• выстраивание каналов сбыта товаров и ус
луг;
• разработку системы продвижения товаров
и услуг.
Комплекс маркетинга разрабатывается отдельно для каждого целевого рынка (вплоть до отдельных рыночных сегментов).
3.1. Товарная политика
Цель товарной политики - добиться сбалансированного товарного ассортимента и конкурентоспособности каждого отдельного продукта. Для этого вам потребуется проанализировать ключевые характеристики продуктов, производимых вашей компанией и подготовить предло- 37
жения по их модификации, а в случае необходимости о снятии с производства и разработке новых продуктов.
Решения по продукту принимаются с учетом специфики отрасли, ситуации на рынке и стадии жизненного цикла товара.
При управлении продуктом не забывайте, что товар или услуга - это в первую очередь средство удовлетворения потребностей клиента: клиент покупает не ваш продукт, а решение своих проблем.
Шаг 1. Повышение конкурентоспособности продукции
Для успешного функционирования компании на рынке вам потребуется оценить конкурентоспособность вашей продукции. Конкурентоспособность - это превосходство товара на целевом рынке по степени удовлетворения потребностей над его аналогами.
Возможные параметры для оценки конкурентоспособности товара таковы: качество, стиль, престиж, уникальность, универсальность, технические параметры, упаковка, габариты, экономичность, надежность, удобство в употреблении, гарантийный срок эксплуатации, срок службы, уровень сервисного обслуживания, защищенность патентами и т. д.
Чтобы оценить конкурентоспособность своего продукта, заполните таблицу по образцу, приведенному в табл. 3-1-1. Для этого определите наиболее существенные характеристики своего товара с точки зрения значимости для потребителя (можно проранжировать их по степени важности или же указать весовые коэффициенты) и оцените, как выглядят эти характеристики на фоне ваших ближайших конкурентов. Возможен, например, такой вариант оценки: от "-2" до "+2", где при оценке "0" ваш продукт не уступает, но и не проигрывает конкурентам. Возможно также использование десятибалльной шкалы. Существуют и другие методы, более сложные, с использованием математического аппарата.
Информацию о наиболее важных для потребителей параметрах товара или услуги запросите у торгового персонала вашей компании. Кроме того, эту информацию можно получить из рекламаций, из книги жалоб и предложений, а также с помощью опроса потребителей. В большинстве случаев опрос потребителей наиболее эффективен, однако учтите, что данный метод является и наиболее затратным.
Оценка степени важности для потребителя различных характеристик продукта покажет, на какие их них следует обратить внимание в первую очередь. Данные о характеристиках продукта можно получить в соответствую-
38
щих службах вашей компании (либо у производителя, если ваша компания является продавцом).
Заполненная таблица даст информацию, в каких основных свойствах ваш товар опережает конкурентов, в каких проигрывает им, а также за счет чего возможно увеличение конкурентоспособности продукции. Таким образом, на основании данной таблицы вы сможете принять решение о необходимости внесения каких-либо изменений в характеристики продукта и номенклатуру сопутствующих услуг.
Шаг 2. Корректировка товарной политики с учетом жизненного цикла продукта
Таблица 3-1-1
Оценка конкурентоспособности продукта (на примере стиральной машины)
Характеристи-
Степень важ-
Продукция
Продукция
Ваша
Оценка ва-
ки продукта
ности для потребителя
конкурента (стиральная машина № 1)
конкурента (стиральная машина № 2)
продукции (стиральная машина № 3)
шей продукции
Технические характеристики продукции, особенности исполнения
Габариты
1
85 X 60 X 59 см
85 X 60 X 53 см
85 X 60 X 57см
0
Скорость
2
1200 об./мин.
1000 об./мин.
1000 об./мин.
-1
вращения


Таймер
3
нет
есть
есть
+1
Дополнительные преимущества и блага, предлагаемые вместе с продукцией
Кредит
3
нет
12 % на 12 мес.
беспроцентный на 6 мес.
+2
Доставка
1
500 руб.
бесплатная
бесплатная
+2
в черте города


Установка
4
нет
300 руб.
бесплатная
+2
и подключение


Гарантийный
2
3 года
2 года
1 год
-2
срок


Зная, в какой стадии жизненного цикла находится ваш продукт, вы сможете своевременно принять решение о поддержке либо прекращении выпуска товаров и услуг при повышении или падении спроса на них.
Внедрение на рынок нового продукта довольно затратно, поэтому используйте все возможно-

39
сти для продления активных стадий жизненного цикла (рост; зрелость; в случае целесообразности, спад) имеющихся продуктов. Параллельно ведите разработки по созданию новых продуктов - планируйте их выведение на рынок, когда возможности старого продукта будут исчерпаны.
Продукт
(товарная
группа)
Стадия жизненного цикла продукта
Маркетинговые цели
Действия в области товарной политики
Продукт 1
Внедрение
Вывод продукта на рынок. Информирование потребителей о продукте
Создавайте и выводите новый продукт на рынок.
Продукт 2
Рост
Максимизация доли рынка
Выпускайте модификации имеющегося продукта и расширяйте ассортимент.
Продукт 3
Зрелость
Максимизация прибыли и удержание доли рынка
Продолжайте расширение и обновление ассортимента. Параллельно займитесь подготовкой к выводу на рынок нового продукта, или внесите изменения в маркетинговую политику (ценовую, распределения, продвижения), или выводите данный продукт на новый рынок.
Продукт 4
Спад
Уменьшение расходов и поддержание необходимого уровня сбыта
Продолжайте выпускать продукт до тех пор, пока это экономически целесообразно. Постепенно снимайте продукт с производства, начиная со "слабых" марок и моделей, постарайтесь получать прибыль с оказания сервисных услуг и поставок запасной комплектации.
Доля в ассортименте компании продукции, подлежащей обновлению в единицу времени (например, в течение сезона), сильно зависит от отрасли, в которой работает компания и от самой продукции. Вот почему нельзя дать универсальный совет относительно доли обновляемого ассортимента и частоты обновления. Для принятия такого решения постоянно "держите руку на пульсе" вашего рынка: ведите мониторинг ассортимента магазинов-конкурентов, собирайте их прайс-листы, посещайте отраслевые и тематические выставки и т. д.
Таблица 3-1-2
Действия в области товарной политики в зависимости от стадии жизненного цикла продукта
40
Для определения, какие конкретные маркетинговые действия по отношению к ассортименту продукции необходимо осуществлять компании, воспользуйтесь таблицей 3-1-2. Исходной точкой здесь будет столбец "Стадия жизненного цикла продукта". В зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится ваш продукт (см. раздел 1.2, шаг 3), ставьте адекватные этой стадии маркетинговые цели и планируйте соответствующие действия.
Шаг 3. Разработка нов^хх продуктов
Таблица 3-1-3
Выбор инновационной стратегии
Разработка нового продукта - одно из важнейших условий поддержания конкурентоспособности компании в долгосрочной перспективе. При разработке нового продукта можно придерживаться следующих разновидностей инновационной стратегии: модификация продукта, имитация и инновация (см. табл. 3-1-3).
Как правило, инновации приносят высокий доход, но разработка совершенно нового про-
Вид инновационной стратегии (степень новизны продукта)
Суть инновационной стратегии
Основные характеристики
Модификация
Изменение характеристик и свойств выпускаемого компанией продукта или изменение позиционирования выпускаемого продукта
Невысокие риски неудачи, минимальные расходы на исследования и разработки, низкая степень конкурентного преимущества в случае успеха
Имитация
Разработка нового для компании продукта, основываясь на успешных разработках конкурентов (как работающих в той же товарной группе, так и в иной - методом аналогии)
Невысокие риски неудачи, невысокие расходы на исследования и разработки, невысокая степень конкурентного преимущества
Инновация (создание совершенно нового продукта)
Разработка нового для рынка продукта (создание и освоение нового рынка)
Высокие затраты на создание продукта, высокая степень рисков, возможность получения значительного конкурентного преимущества в случае успеха

41
дукта сопряжена с рисками, как рыночными (пойдет ли товар на рынке), так и технологическими (есть ли у компании возможности). Поэтому, выбирая инновационную стратегию, определите необходимую степень новизны и оцените потенциальные риски. Для этого обязательно обратитесь к накопленной вашей компанией информации о рынке, займитесь маркетинговой разведкой. Если этого окажется недостаточно, потребуется также проведение специального маркетингового исследования.
В процессе разработки новых продуктов воспользуйтесь следующими рекомендациями.
1. Не выпускайте продукт на рынок, который еще не готов к нему. Если
ваш продукт требует радикальных изменений в промышленности, не тратьте ресурсы на его разработку - возможно, его время еще не пришло.
2. Постарайтесь, чтобы разрабатываемый продукт не оказался полным
аналогом уже выпущенного кем-то продукта; для этого внимательно исследуйте рынок, будьте в курсе планов конкурентов.
3. Уделяйте максимум внимания новым идеям и инновациям, связанным
с вашими товарами или услугами.
4. Внимательно проверяйте целесообразность воплощения идей и име
ющиеся у компании возможности.
5. Не разрабатывайте слишком много новых продуктов одновременно,
не распыляйте ресурсы.
6. Инвестируйте в разрабатываемые продукты достаточно, не позволяй
те излишней экономии загубить разрабатываемый продукт.
7. Создавайте детальные маркетинговые планы по создаваемым продуктам.
8. Не бойтесь привлекать партнеров на разработки новых продуктов.
В конечном итоге, оценив возможные риски, вы должны принять решение, какие продукты и в каких товарных группах вы собираетесь разрабатывать и какова должна быть степень их новизны. Для этого заполните таблицу 3-1-4, используя первую строчку как образец.
Будьте готовы, что при разработке новых продуктов вам придется пройти через все стадии этого процесса:
1) генерирование и отбор идей;
2) выработка и проверка концепции нового продукта;
3) экономическое обоснование;
4) разработка продукта;
5) пробный маркетинг (пробные продажи);
6) вывод на рынок.
42
Товарная группа
Продукт
Степень новизны продукта
Целесообразность разработки
Товары
бытовой
химии
Крем от комаров для детской кожи

стр. 1
(всего 2)

СОДЕРЖАНИЕ

>>