<<

стр. 2
(всего 3)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

Результаты маркетинга становятся заметны со временем.

Является ли алкоголь стимулятором или депрессантом?
Если в пятницу после работы вы зайдете в любой бар, вы готовы будете
поклясться, что алкоголь - стимулятор. Шум и смех будут прямым
доказательством стимулирующего эффекта алкоголя. Но в 4 часа утра,
когда вы увидите несколько спящих на улице пьянчужек, вы
поклянетесь, что алкоголь - депрессант.
По химическому составу, алкоголь - сильный депрессант. Но вначале,
угнетая тормозящие центры в мозгу человека, алкоголь действует как
стимулянт.
Многие маркетинговые ходы обладают тем же действием. Долгосрочные
эффекты часто противоположны краткосрочным.
Распродажи расширяют бизнес компании или сужают его? Очевидно,
что краткосрочно распродажи расширяют бизнес. Но мы видим все
больше и больше доказательств, что распродажи сужают бизнес на
длинной дистанции, приучая потребителей не покупать товар по
"обычным" ценам.
Кроме того факта, что вы можете купить что-то за меньшие деньги, что
вашему потенциальному клиенту говорит распродажа? Она говорит, что
обычные цены слишком завышены. После окончания распродажи,
потребители перестают ходить в магазин, в котором она только что
проходила.
Для того, чтобы поддерживать объем, розничным магазинам приходится
практически непрерывно проводить распродажи. Уже стало обычной

картиной, что почти на половине отделов большого магазина висят
надписи "распродажа".
Увеличили ли программы скидок на автомобили их продажи?
Активизация програм скидок на автомобили совпала со спадом в их
продажах. Продажи автомобилей в США падают последние пять лет
подряд.
Самая большая мебельная компания в Нью-Йорке, Seamans,
устраивала распродажи каждую неделю. Сейчас компания
обанкротилась.
Нет свидетельств тому, что выпуск купонов, дающих право на скидки,
увеличивает продажи. Многие компании поняли, что им нужно в четыре
раза увеличить выпуск купонов, чтобы держать продажи на одном
уровне. Как только они прекращают выпуск, продажи падают.
Другими словами, вы выпускаете купоны не для того, чтобы увеличить
продажи, а для того, чтобы удержать их. Купоны как наркотик. Вы
продолжаете выпускать их, так как иначе начинается ломка.
Любой вид купонов, скидок и распродаж учит потребителя покупать
только тогда, когда это выгодно ему. Что, если компания так и не начнет
выпускать купоны? В области розничной торговли компании, которые
практикуют "ежедневно низкие цены" находятся в выигрыше. Это такие
компании как Wall-Mart и К Mart, а также быстро растущая отрасль
"открытых складов".
Не смотря на это, почти везде, куда ни бросишь взгляд, видищь
распродажи. Авиакомпании и супермаркеты - два ярких примера. В
последнее время, однако, Procter & Gamble сделала мужественный шаг
к установлению универсальных цен, что может стать началом
тенденции.
В обычной жизни много примеров краткосрочных выгод и долгосрочных
проигрышей, среди которых типичным является преступление. Если вы
ограбили банк на 100 тысяч долларов и провели в тюрьме следующие
10 лет, вы заработали долларовЮО тысяч долларов за день или по 10
тысяч в год за 10 лет тяжелой работы. Зависит от вашей точки зрения.
Инфляция может на короткий срок подтолкнуть экономику, но со
временем, инфляция ведет к рецессии. (Твердолобые в Бразилии до сих
пор не поняли этого).
Переедание ненадолго удовлетворит ваши вкусовые ощущения, но
через некоторое время вызовет ожирение и депрессию.
Во многих других областях жизни (трата денег, употребление
наркотиков, занятия сексом) долгосрочный эффект ваших действий
противоположен краткосрочному. Почему же тогда так трудно понять,
что эффект маркетинга также наступает через некоторое время?
Возьмем расширение продуктовой линейки. Через короткий срок
расширение продуктовой линейки, несомненно, приведет к увеличению
продаж. Пивоваренная промышленность иллюстрирует этот эффект. В
начале семидесятых, продажи Miller High Life увеличивались на 27


процентов в год. Успех Miller подкреплялся рекламной кампанией
"Время Миллер", целевой аудиторией которой являлись рабочие слои
общества, "подкрепляющие" себя бутылочкой Miller в конце рабочего
дня. Затем компания Miller пожадничала и в 1974 году представила Miller
Lite, прекрасная идея (глава 2: закон категории), погребенная под
руинами расширения торговой линейки.
Два пива Mil er могли сосуществовать, но не долго: пиво для рабочего
класса (High Life) вошло в противоречие с пивом для обеспеченной
молодежи (Lite). И в долгосрочной перспективе расширение продуктовой
линейки должно было подорвать один из брэндов.
Пиком успеха Miller High Life был 1979 год, который пришел через пять
лет после выведения на рынок Miller Lite. За эти пять лет продажи Miller
High Life почти утроились, поднявшись с 8.6 миллионов барелей до 23,6
миллионов баррелей. Это был краткосрочный эффект расширения
линейки.
Однако, долгосрочный эффект был беспощаден. С высоты 23,6
миллионов баррелей, продажи Miller High Life упали за следующие 13
лет до 5,8 миллионов баррелей в 1991 году. И снижение продаж будет
неизбежно продолжаться.
Mil er Lite также стало жертвой разрушительного действия расширения
продуктовой линейки. В 1986 производитель представил Miller Genuine
Draft. Этот брэнд показывал, что это пиво было первым в своей
категории. К несчастью, брэнд также содержал название компании Miller.
(Смотри следующую главу: закон расширения продуктовой линейки).
История повторяется. Через пять лет, Miller Lite достигло пика продаж, а
затем продажи начали падать. Если падение началось, его практически
невозможно остановить.
Если не знаешь, чего ищешь, трудно заметить пагубное влияние
расширения продуктовой линейки, причем это особенно относится к
менеджерам, думающим о своем следующем квартальном отчете. (Если
бы пуле требовалось пять лет, чтобы достичь цели, очень немногих
преступников обвинили бы в убийстве).
То же самое, что случилось с Mil er, произошло и с Michelob. Через три
года после выведения на рынок Michelob Light, обычное пиво Michelob
достигло пика продаж и с тех пор уже 11 лет его продажи падают.
Сегодня продажи четырех видов Michelob (обычное, легкое, сухое и
классическое темное) вместе взятых составляют на 25 процентов
меньше, чем продажи одного обычного пива Michelob в 1978 году, когда
пиво Michelob Light появилось на рынке.
То же самое произошло с Coors. Выведение на рынок пива Coors Light
вызвало падение продаж обычного пива Coors, которые теперь
составляют четверть от того, что было.
Даже короля иногда свергают. После ежегодного увеличения продаж
после сухого закона, продажи пива Budweiser падают последние три
года. Причина? Bud Light.



Вы можете подумать, что компаням Miller, Coors и Anheuser-Bush
пришлось расширять продуктовую линейку, так как легкое пиво начало
захват рынка. Если вы верите тому, что читаете в газетах, вы
подумаете, что все пьют легкое пиво. Это не так. Сегодня, через 18 лет
после появления Miller Lite, легкое пиво все еще занимает всего 31
процент пивного рынка.
В других областях маркетинга краткосрочные/долгосрочные эффекты
расширения продуктовой линейки проявляются еще быстрее. Одежда
Coca-Cola была выведена Murjani на рынок в 1985 году. Через два года
уровень оптовых продаж достиг 250 миллионов долларов. В следующем
году продажи упали в одночасье, оставив Murjani с товаром на
миллионы долларов.
То, что случилось с одеждой Coca-Cola, произошло и с Дональдом
Трампом (Donald Trump). Сперва Дональд добился успеха. Затем бизнес
разветвился, и имя его создателя появилось на всем, на что банки
давали ему ссуду. Что такое Trump? Отель, два казино, два
кондоминимума, одна авиакомпания, один торговый центр.
Журнал Fortune назвал Трампа "инвестором с точным взглядом на
денежный поток и активы, мудрым участником рынка, ловким
махинатором". Time и Newsweek помещали фотографии Трампа на
своих обложках.
Сегодня долг Трампа составляет 1,4 миллиарда долларов. Именно то,
что помогло ему добиться успеха в короткий период, вызвало его
неудачи в последствие. Причина состояла в расширении продуктовой
линейки.

Это кажется простым, но маркетинг - игра не для любителей.

Глава 12. Закон расширения продуктовой линейки

Непреодолимое искушение подталкивает к расширению сферы
влияния брэнда.

Если бы нарушение любого из наших законов маркетинга
преследовалось по закону, то большая часть корпоративной Америки
сидела бы в тюрьме.
Безусловно, самым нарушаемым законом из этой книги является закон
расширения продуктовой линейки. Еще хуже то, что расширение
продуктовой линейки - процесс непрерывный, который происходит
практически без осознанного участия с вашей стороны. Это как шкаф,
или ящик письменного стола, которые наполняются как будто сами по
себе.
В один момент компания фокусируется на одном высоко прибыльном
продукте. В следующий момент компания начинает распыляться на
многие продукты и теряет деньги.


Возьмем компанию IBM. Несколько лет назад, когда IBM занималась
универсальными компьютерами, они приносили ей кучу денег. Сегодня
IBM занимается всем и с трудом сводит концы с концами. В 1991 году,
например, доход IBM составлял 65 миллиардов долларов. Сейчас
компания теряет 2,8 миллиарда долларов ежегодно, то есть почти 8
миллионов долларов в день.
В дополнение к продаже универсальных компьютеров, IBM занимается
персональными компьютерами, планшетными компьютерами, рабочими
станциями, программным обеспечением, сетями, телефонами, и так
далее. IBM даже пыталась выйти на рынок домашних компьютеров со
своими PCjr.
На этом пути IBM потеряла миллионы на копировальных аппаратах
(продано Kodak), Rolm (продано Siemens), спутниковых бизнес-системах
(закрыто), сети Prodigy (существует без особого успеха), SAA, TopWiew,
Office Vision и OS/2.
Когда компания достигает очень большого успеха, она неизменно
начинает готовить рассаду для своих будущих проблем.
Возьмем Microsoft, компанию, добившуюся наибольшего успеха в
области программного обеспечения. (Даже не смотря на то, что размер
компании составляет лишь пятидесятую часть General Motors, акции
Microsoft стоят больше акций GM). Какова стратегия Microsoft?
"Корпорация Microsoft говорит, что агрессивно стремиться захватить
доминирующую долю во всех важных категориях программного
обеспечения для персональных компьютеров, -недавно писал Wall Street
Journal. - "Майкл Мэплз (Michael Maples), старший вице-президент
отделения програмных продуктов Microsoft, предположил, что компания
может достичь доли в 70 процентов в каждой важной категории".
Вам это что-нибудь напоминает? Мне это напоминает IBM. Microsoft
позиционируется как вторая IBM, со всеми негативными последствиями,
отсюда вытекающими.
Microsoft - лидер в операционных системах персональных компьютеров,
но она преследует лидеров в каждой из следующих основных категорий:
электронные таблицы (лидер - Lotus), электронная обработка текста
(лидер - World Perfect), бизнес - графика (лидер - Harvard Graphics из
SPC Software Publishing).
Microsoft продолжает раздувать себя, расширяя свою продуктовую
линейку в новые категории, такие как планшетные компьютеры. Недавно
Microsoft купила Fox Software за 170 миллионов долларов для того,
чтобы войти в область программного обеспечения для баз данных. (На
что поспорим, что компания уничтожит название Fox и сменит его на
Microsoft?).
В стратегии Microsoft видны первые зловещие признаки ослабления.
Газета Economist писала в 1992 году "Господин Гейтс (Gates) собирает
вместе широкий спектр продуктов, основанных на общей технологии,
которые будут соревноваться практически во всех областях индустрии



программного обеспечения: от больших до маленьких компьютеров, от
операционных систем в информационных центрах до графических
программ, с помощью которых рисуют графики для руководства. Никто в
области программного обеспечения не создавал такого сложного
предприятия - только компания IBM пыталась, но потерпела неудачу".
Когда вы пытаетесь стать всем и для всех, вы неизбежно ввязываетесь
в неприятности. "Я лучше буду сильным в чем-нибудь одном,- сказал
один менеджер, -чем слабым везде".
В узком смысле, расширение продуктовой линейки значит, что вы
берете брэнд одного продукта, добившегося успеха, (например, соус для
мяса А-1) и переносите его на новый продукт, который вы собираетесь
выводить на рынок (соус для птицы А-1).
Звучит очень логично. "Мы производим А-1, отличный соус, который
владеет большей долей рынка мясных соусов. Но люди едят все
меньше мяса и все больше курицы, поэтому давайте представим
продукт для птицы. И какое же название будет лучше, чем А-1? Таким
образом, люди узнают, что соус для птицы производит та же компания,
что и прекрасный соус для мяса А-1".
Но маркетинг - битва восприятий, а не продуктов. В сознании, А-1 - не
брэнд, а сам соус для мяса. "Передайте мне, пожалуйста, А-1",- просит
гость. Никто не переспрашивает: "Что А-1?"
Несмотря на рекламный бюджет размером в 18 миллионов долларов,
запуск соуса А-1 для птицы потерпел сокрушительную неудачу.
Путей расширения продуктовой линейки так же много, как галактик во
вселенной. И каждый день изобретаются новые способы. На длинной
дистанции и в условиях серьезной конкуренции расширение
продуктовой линейки практически никогда не будет действенным.
Создание разных вкусов - популярный способ захватить долю рынка
побольше. Больше вкусов, больше доля. Кажется, что мысль
правильная, но она не работает.
В 1978 году, когда 7-Up был просто лимонной не-колой, он владел 5,7
процентами рынка прохладительных напитков. Затем компания
добавила золотой 7-Up, вишневый 7-Up и соответствующие диетические
версии напитка. Сегодня доля рынка 7-Up составляет меньше, чем 2,5
процента.
Куда бы вы ни посмотрели, вы увидите расширение продуктовой
линейки, являющиеся единственной причиной того, что магазины
задыхаются от брэндов. (Существует 1,300 шампуней, 200 видов сухих
завтраков, 250 прохладительных напитков).
Неизменно лидером в категории является брэнд, продуктовая линейка
которого не была расширена. Возьмем детское питание. Gerber владеет
72 процентами рынка, и далеко опережает Beech-Nut и Heinz, два
брэнда с расширенной продуктовой линейкой.



Несмотря на все доказательства того, что расширение продуктовой
линейки не работает, компании продолжают раздуваться. Вот некоторые
примеры:
Мыло Ivory. Шампунь Ivory?
Конфеты Life Saves. Жевательная резинка Life Saves?
Зажигалки Bic. Трусы Bic?
Chanel. Chanel для мужчин?
Джин Tanqueray. Водка Tanqueray?
Пиво Coors. Вода Coors?
Кетчуп Heinz. Детское питание Heinz?
Газета USA Today. USA Today на телевидении?
Кроссовки Adidas. Одеколон Adidas?
Одежда Pierre Cardin. Вино Pierre Cardin?
Джинсы Levi's. Обувь Levi's?
Colgate-Palmolive: "Мы хотим усилить наши основные бр'нды и извлекать
выгоду из названий наших бр'ндов для того, чтобы расширяться в новые
категории". - Эд Фогарти (Ed Fogarty), президент.
Компания Campbell Soup: "Усиление и расширение высококачественных,
хорошо продающихся бр'ндов всегда предпочтительнее выведения на
рынок нового имени",- Дэвид В. Джонсон (David W. Johnson),
генеральный директор.
Del Monte: "Мы придерживаемся концепции единого бр'нда. Мы
собираемся продолжать применять имя Del Monte в различных
областях", - Эван МакДональд (Ewan MacDonald), президент.
Ultra Slim-Fast: "Будут супы, макароны, подливки для салатов,
газированная вода, фруктовые соки и новый, более густой диетический
напиток под названием Ultra Slim-Fast plus", - Даниэль Эбрэхэм (Daniel
Abraham), - председатель.
(Удачи и спокойной ночи, господин Эбрэхэм).
Почему руководство компаний верит, что расширение продуктовой
линейки действенно, не смотря на все большее количество
доказательств противного? Одна из причин в том, что хотя при
расширении продуктовой линейки компания проигрывает спустя долгое
время (глава 11: Закон перспективы), на короткий период она выходит в
лидеры. Кроме того, менеджмент ослеплен растущей лояльностью к
брэнду. Иначе почему PepsiCo вводит Crystal Pepsi несмотря на неудачи
Pepsi Light и Pepsi AM?
Больше значит меньше. Чем больше продуктов, больше рынков, больше
альянсов заключает компания, тем меньше денег она зарабатывает.
"Впереди на полной скорости на всех направлениях" - вот лозунг
компаний. Когда же они поймут, что расширение продуктовой линейки
ведет прямиком к забвению?


Меньше значит больше. Сегодня, если вы хотите добиться успеха, вы
должны сузить фокус для того, чтобы занять позицию в сознании
потенциального клиента.
Что значит IBM? Раньше это название означало "универсальные
компьютеры". Сегодня оно значит все, то есть не значит ничего.
Почему Sears, RoebuckOшибка! Закладка не определена, в беде?
Потому что компания пыталась делать все для всех. Компания Sears
была лидером в розничной торговле "тяжелыми" товарами, затем
занялась "легкими" и даже подалась в моду. Компания даже наняла
Мерил Тигз (Cheryl Tiegs). (И что, теперь модели покупают свои мини-
юбки у Sears?).
С традиционной точки зрения, бизнес-стратегия обычно состоит из
разработки всеобъемлющего видения. Другими словами, какая
концепция достаточно велика для того, чтобы вместить в себя все
продукты и услуги компании на сегодняшнем рынке, а также продукты и
услуги, стоящие в планах на будущее?
С традиционной точки зрения, концепция - это палатка. Вы ставите
палатку, достаточно большую для того, чтобы вместить все, что,
возможно, вам захочется туда засунуть.
Компания IBM установила огромную компьютерную палатку. Ничто в
области компьютеров, сегодня или в будущем, не выпадет из этой
палатки. Это рецепт катастрофы. По мере того, как новые компании,
новые продукты и идеи завоевывают компьютерный рынок, IBM будет
вытеснена. Вы не сможете защищаться на таком быстро растущем
рынке как компьютерный, даже если вы такой гигант как IBM. Co
стратегической точки зрения, вы должны быть более избирательны,
выбирая район, в котором стоит разложить вашу палатку.
Стратегически, General Motors сидит с IBM в одной лодке. General Motors
занимается всем, что ездит на колесах. Седаны, спортивные
автомобили, дешевые и дорогие машины, даже электромобили. Итак,
какова же бизнес-стратегия General Motors? "На дороге, или на
бездорожье, - машина наша".
Для многих компаний расширение продуктовой линейки - легкий выход
из положения. Запуск нового брэнда требует не только денег, но и идеи
или концепции. Для того, чтобы новый брэнд добился успеха, он должен
быть первым в новой категории (глава 1: Закон лидерства). Или новый
брэнд должен позиционироваться как альтернатива лидеру (глава 9:
Закон противоположности). Компании, которые ждут, пока разовьется
новый рынок, часто обнаруживают, что две лидирующие позиции уже
захвачены. Поэтому они идут по проторенной дорожке расширения
продуктовой линейки.
Противоядие для расширения продуктовой линейки - корпоративное
мужество, очень дефицитный товар.

Глава 13. Закон жертвы


Вы должны отказаться от чего-то, для того чтобы чего-то достичь.

Закон жертвы противоположен закону расширения продуктовой линейки.
Если вы хотите достичь успеха сегодня, вы должны от чего-нибудь
отказаться.
Есть три вещи, которыми можно пожертвовать: это продуктовая
линейка, целевой рынок и постоянное изменение.
Во-первых, продуктовая линейка. Где написано, что чем больше у вас
есть продуктов на продажу, тем больше вы продаете?
Полная линейка -это роскошь неудачника. Если вы хотите добиться
успеха, вы должны сокращать продуктовую линейку, а не расширять ее.
Возьмем Emery Air Freight. Компания Emery занималась воздушными
грузоперевозками. Вы могли перевезти с помощью Emery все, что вам
нужно было перевезти. Компания доставляла маленькие посылки,
большие грузы, осуществляла доставку на следующий день и перевозки
с отсрочкой исполнения.
Что сделала компания Federal Express с точки зрения маркетинга?
Компания сконцентрировалась на одном виде услуг: доставке
небольших посылок на следующий день. Благодаря этому сегодня
компания Federal Express гораздо больше, чем компания Emery. Federal
Express отказалась от большинства услуг и благодаря этому смогла
вложить слова за одну ночь в сознание потенциальных клиентов. Если
вам совершенно необходимо, чтобы посылка была доставлена завтра,
вы обратитесь в Federal Express.
Что сделала компания потом? Federal Express сделала то же самое, что
Emery. Купив у Tiger International грузовую авиалиниюТ1утд Tiger Cargo"
за 880 миллионов долларов, она пошла по тому же пути, что и Emery.
Сегодня Federal Express - всемирная компания авиаперевозок без
твердых позиций во всем мире. Всего за 21 месяц Federal Express
потеряла 1, 1 миллиард долларов на своих международных операциях.
Маркетинг - столкновение умов. Это битва восприятий, а не продуктов
или услуг. В сознании клиента Federal Express - компания доставки за
ночь. Federal Express владеет позицией доставки "завтра утром". Когда
рынок, на котором работала компания, превратился в международный,
перед Federal Express встала классическая маркетинговая дилемма.
Стоит ли выводить отечественное имя на международную арену? Или
стоит создать новое имя для международного рынка? Более того, что
делать с DHL, компанией, которая первой вышла на мировой рынок?
Достаточно плохо уже то, что Federal Express отступила от идеи
"доставки за ночь". Еще хуже то, что она не заменила ее новой идеей.
Компания Eveready долгое время была лидером в области батареек.
Затем появились новые технологии, как это всегда происходит в
большинстве отраслей. Первой технологией, изменившей батареечный
бизнес, стало появление мощной батарейки. Как вы назовете свою
мощную батарейку, если вы являетесь лидером в этом бизнесе?


Возможно, вы назовете ее "Мощная батарейка Eveready", как и сделала
компания.
Затем появились алкалиновые батарейки. И опять компания Eveready
назвала алкалиновую батарейку "Алкалиновой батарейкой Eveready".
Казалось, что в этом есть смысл.
Затем P.R.Mallory вывела на рынок линию только алкалиновых
батареек. Компания дала ей очень удачное название: Duracell.
Брэнд Duracell сумел пожертвовать другой продукцией и благодаря
этому ему удалось вложить в сознание потенциальных клиентов идею
"долгоиграющих батареек". Реклама гласит, что Duracell работает в два
раза дольше, чем Eveready.
Eveready пришлось сменить название своей алкалиновой батарейки на
Energizer. Но было уже поздно. Брэнд Duracell уже стал лидером на
рынке батареек.
Мир бизнеса населен большими, высоко-диверсифицированными
компаниями, занимающимися всем на свете, и маленькими, узко-
сфокусированными специализированными компаниями. Если бы
расширение продуктовой линейки и диверсификация были
эффективными маркетинговыми стратегиями, дела больших влезающих
во все компаний шли бы хорошо. Но это не так. Большинство из них
испытывают трудности.
Большие компании слабы. Возьмем, например, Kraft. Все считают, что
Kraft - сильный брэнд. На рынке желе и джемов Kraft имеет долю в 9
процентов. Но Smusker's владеет 35 процентами рынка. Kraft значит все,
но Smusker's значит только джем или желе, так как именно и только их
выпускает компания. На рынке майонезов Kraft имеет долю в 18
процентов, а доля Hellmann's составляет 42 процента.
(Kraft действительно владеет лидирующим брэндом на одном из рынков.
Только это не брэнд Kraft, а бренд Philadelphia. Сливочный сыр
Philadelphia занимет 70 процентов рынка сливочных сыров).
Возьмем розничную торговлю. Какие розничные сети сегодня
сталкиваются с проблемами? Большие универмаги. А что такое
универмаг? Место, где продается все. Это рецепт катастрофы.
Campeau, L.J.Hooker и Gimbles закончили свое существование в суде,
где рассматривались дела об их банкротстве. Универмаги Ames
объявили о банкротстве. Marcy's, компания, владеющая самым большим
универмагом в мире, объявила о банкротстве.
Универмаги Interstate также обанкротились. Поэтому компания
заглянула в свои бухгалтерские книги и решила сконцентрироваться на
единственном продукте, который еще приносил ей прибыль: на
игрушках. Так как компания решила заняться исключительно игрушками,
она сменила название на Toys "Я" US. Сегодня Toys "Я" US владеет 20
процентами рынка розничной продажи игрушек в Соединенных Штатах.
Эта деятельность приносит ей большой доход. За первый финансовый


год компания Toys "Я" US заработала 326 миллионов долларов на
продажах объемом 5,5 миллиарда долларов.
Многие розничные сети успешно копируют формулу, предложенную
Toys "Я" иЗ:это узкая фокусировка и полный охват товарной группы.
Staples (товары для офиса) и Blockbuster Video два последних примера.
На огромном рынке розничной торговли большого успеха достигают
специалисты:







The Limited. Одежда высокого качества для работающих женщин.
The Gap. Повседневная одежда для молодых в дуще.
Bennetton. Шерстяная и хлопчатобумажная одежда для молодых

жизнелюбов.




Victoria's Secret. Сексуальное нижнее белье.
Foot Locker. Спортивная обувь.
Banana Republic. Одежда в стиле сафари.


(Поскольку сеть по продаже одежды с таким названием как Banana
Republic добивается успеха, мы приходим к выводу, что живем в век
специалистов).
Давайте обсудим вторую жертву, целевой рынок. Где написано, что вы
должны обращаться ко всем?
Возьмем колу. Coca-Cola первой вошла в сознание потенциальных
клиентов и заняла прочную позицию. В конце пятидесятых, Coke
опережала Pepsi по продажам в соотношении пять к одному. Что могла
сделать Pepsi-Cola, чтобы противостоять сильной позиции Coca-Cola?
В начале шестидесятых Pepsi-Cola в конце концов, разработала
жертвенную концепцию. Компания пожертвовала всем, кроме рынка,
охватывающего подростков. Затем она блестяще эксплуатировала этот
рынок, используя его идолов: Майкла Джексона (Michael Jackson),
Лаонела Ричи (Lionel Richi) и Дона Джонсона (Don Johnson). Pepsi-Cola
заняла весь рынок одного поколения. Сегодня она отстает от Coca-Cola
всего на 10 процентов в продажах своего продукта в Соединенных
Штатах. (В супермаркетах продажи пепси даже выше).
Однако, не смотря на успех компании Pepsi-Cola, соблазн увеличить
палатку очень силен. В последнее время соблазн превратился в
искушение. Журнал Advertising Age написал, что "Pepsi-Cola Co
переросла поколение Pepsi. Новая маркетинговая политика компании
будет позиционировать Pepsi как прохладительный напиток для масс".
"Нужно попробовать" - вот новый слоган Pepsi. На рекламных плакатах
мы видим представителей более старшего поколения, таких как Ёги
Берра (Yogi Berra) и Региса Филбина (Regis Philbin), пьющих Pepsi.
"Единственным упущением рекламы Pepsi все это время была слишком
узкая фокусировка на молодежи говорит Фил Дасенберри (Phil
Dusenberry) из BBDO, рекламного агентства Pepsi. "Мы могли бы иметь



более высокую прибыль, распространив наши усилия на более широкую
аудиторию и охватив большее количество потребителей".
По результатам исследований, проведенных журналом Fortune, Coca-
Cola - самый сильный брэнд в мире. Если второму брэнду, такому как
Pepsi-Cola, удалось разработать узко-сфокусированную стратегию,
которая поставила его рядом с лидером, зачем же ее менять?
Действительно, зачем? Похоже, что существует почти религиозная вера
в то, что более широкая сеть охватывает большее количество
потребителей, несмотря на то что множество примеров доказывают
обратное.
Возьмем Budweiser. "Когда мы начинаем разрабатывать стратегию для
Budweiser, - говорит Август Буш IV (August Bush IV),- мы стараемся
охватить все население старше 21 года, мужчин и женщин, черных и
белых".
Посмотрим на рекламу сигарет, особенно на старые рекламные
объявления. На них обязательно присутствуют мужчина и женщина.
Почему? Во времена, когда курили в основном мужчины, производители
сигарет хотели расширить свой рынок. Мы захватили мужчин, давайте
пойдем и захватим женщин тоже.
Итак, что сделала Philip Morris? Она сузила фокус и направила его
только на мужчин. А затем она сузил фокус еще раз и направила его на
самых мужественных мужчин, на ковбоев. Брэнд был назван Marlboro.
Сегодня Marlboro - самые продающиеся сигареты в мире. В
Соединенных штатах Marlboro - самые продающиеся сигареты и среди
мужчин и среди женщин.
Цель - это не рынок. Другими словами, цель, на которую направлена
ваша маркетинговая политика - не то же самое, что люди, которые будут
покупать ваш продукт. Хотя целью Pepsi-Cola были подростки, рынком
компании были все. Пятидесятилетний человек, которому приятно
думать, что он еще молод, пил Pepsi.
Целью рекламы Marlboro является ковбой, но рынок этого брэнда
охватывает всех. Вы знаете, сколько ковбоев осталось в Америке?
Очень мало. (Они все, конечно, курят сигареты Marlboro).
И последняя жертва: постоянные перемены. Где написано, что вы
должны ежегодно менять маркетинговую стратегию одновременно с
подписанием бюджета?
Если вы пытаетесь следовать изгибам и поворотам рынка, вы обречены
на то, чтобы сойти с дистанции. Самый лучший способ сохранить
постоянную позицию - не менять ее.
People Express изначально обладала прекрасной "узкой позицией". Это
была обычная авиакомпания, самолеты которой летали в обычные
города и цены которой были невысоки. Люди, взойдя на борт самолета
People Express, спрашивали: "Куда летим?". Им было не важно, куда
лететь, так как цены были невысоки.


И что же сделала компания, добившись успеха? Она попыталась стать
всем для всех. Она вложила средства в новое оборудование, в
самолеты 747-й серии. Она стала летать по сильно загруженным
маршрутам, таким как на Чикаго и Денвер, и даже в Европу. Она купила
Frontier Airlines. Она добавила места первого класса в свои самолеты.
People Express быстро растеряла свои позиции и избежала банкротства
только за счет того, что ее купила компания Texas Air.
Компания White Castle, напротив, никогда не меняла своих позиций.
Компания сегодня не только выглядит так же как 60 лет назад, но и все
еще продает "замороженные котлеты" по невероятно низким ценам.
Поверите ли вы, что в среднем White Castle имеет более одного
миллиона долларов дохода в год? (Это больше, чем у Burger King и не
намного меньше, чем у McDonald's).

Все хорошее достается тем, кто готов на жертвы.

Глава 14. Закон атрибутов

Для каждого атрибута есть противоположный, более эффективный
атрибут.

В главе 6 (Закон эксклюзивности) мы говорили о том, что вы не можете
владеть тем же словом или позицией в сознании потенциального
клиента, которым владеет ваш конкурент. Вы должны найти свое
собственное слово и внедрить его в сознание. Другими словами, вы
должны найти другой атрибут.
Слишком часто компании пытаются превзойти лидера с помощью его же
оружия. "Они наверняка знают, что работает, - считает рационалист, -
поэтому давайте сделаем что-нибудь похожее". Не слишком удачный
образ мыслей.
Гораздо лучше поискать противоположный атрибут, который даст вам
возможность играть против лидера. Ключевое слово: противоположный,
а не похожий, так как похожая стратегия не сработает.
Coca-Cola была первой, и поэтому люди старшего поколения выбирали
ее. Pepsi успешно позиционировала себя как выбор молодого
поколения.
Так как Crest владела словом кариес, другие зубные пасты избегали
этого слова и захватили другие атрибуты такие как вкус, отбеливание,
свежесть дыхания, и, позже, пищевая сода.
Маркетинг - битва идей. Поэтому для того, чтобы добиться успеха, вам
нужно иметь идею или атрибут, вокруг которого вы будете фокусировать
свои маркетинговые усилия. Без него вам придется иметь низкие цены,
причем весьма низкие цены.
Считается, что не все атрибуты одинаковы, то есть одни атрибуты
важнее для потребителей, чем другие. Вы должны постараться и
захватить самый важный атрибут.


Предотвращение кариеса - самый важный атрибут зубной пасты.
Хорошо владеть им. Но закон эксклюзивности предполагает, что если
ваш конкурент уже успешно использует такой атрибут, для вас он
потерян. Вы должны переключиться на менее важный атрибут и
получить меньшую долю в данной категории. Ваша задача - захватить
другой атрибут, объяснить его значение потребителю и таким образом
увеличить свою долю рынка.
Многие годы IBM доминировала в мире компьютеров благодаря своим
атрибутам "большой" и "мощный". Компании, которые пытались выйти
на рынок с этими атрибутами, не добились большого успеха. RCA, GE,
UNIVAC, Burroughs, Honeywell, NCR и Control Data потеряли много денег,
пытаясь выпускать универсальные компьютеры. Затем новая компания
из Бостона вышла на рынок с атрибутом "маленький", и появился
миникомпьютер. В Армонке, должно быть, умирали от смеха, понимая,
что Америка хочет "большого и мощного". Напрасно. Сегодня
"маленький" разросся до таких размеров, что огромная империя
универсальных компьютеров IBM попала в большую беду.
Компания, которая никогда не смеялась над новыми атрибутами, прямо
противоположными ее собствееным, - это Gil ette, компания номер один
в мире по выпуску лезвий для бритья. Ее превосходство развивается в
области высокотехнологичных бритвенных станков и картриджей для
них. Когда выскочка из Франции внесла в категорию новый
противоположный атрибут в виде одноразовых бритвенных станков,
Gillette могла бы посмеяться и провести исследование, которое
утверждало бы, что американцы привыкли к большим, дорогим,
высокотехнологичным станкам. Но компания не стала этого делать.
Вместо этого, компания Gil ette выпустила собственный одноразовый
бритвенный станок под названием Good News. Gillette потратила много
средств, но выиграла битву за рынок одноразовых станков.
Сегодня Good News от Gillette доминирует в одноразовой категории,
которая в свою очередь стала доминировать на рынке бритвенных
станков. Мораль: вы не можете предсказать, какую долю рынка захватит
товар с новым атрибутом, поэтому никогда не смейтесь.
Burger King не добилась успеха, пытаясь воспользоваться атрибутом
компании McDonald's "быстрый". Что же надо было сделать Burger King?
Использовать противоположный атрибут? Противоположный атрибут
"медленный" не подойдет для предприятия быстрого питания (хотя в
"жареной на огне" концепции Burger King есть элемент неторопливости).
Достаточно один раз зайти в любой ресторан McDonald's для того, чтобы
обнаружить еще одну концепцию, которой владеет компания: "дети".
McDonald's действительно является местом, куда дети силой тянут
своих родителей, и именно этого компания добивается своей
маркетинговой политикой , оснащая залы своих ресторанов
поднимающимися сидениями. Это предоставляет возможность, ярким
примером использования которой является борьба Pepsi против Coke.



Если McDonald's - заведение для детей, Burger King может
позиционироваться как ресторан для более старшего поколения, к
которому принадлежит и любой ребенок, который не хочет, чтобы его
считали маленьким. Это значит, что Burger King - это заведение для
всех старше 10 лет (неплохой рынок).
Для того, чтобы заставить концепцию работать, Burger King должна
была принести жертву и отдать всех маленьких детей McDonald's. Это
значит, что Burger King должна была отказаться от поднимающихся
сидений в своих ресторанах, и попытаться повесить ярлык "для
малышни" на McDonald's. (Глава 9: Закон противоположности).
Для того, чтобы внедрить концепцию в умы потенциальных клиентов,
Burger King необходимо свое слово. Этим словом может быть слово
взрослый. "Дорасти до вкуса жаренных на огне гамбургеров Burger King".
Новая концепция Burger King стала бы кошмаром в зале заседаний
совета директоров McDonald's, что всегда является хорошим знаком для
новой маркетинговой программы, доказывая, что она эффективна.

Глава15. Закон откровенности

Если вы признаете свои отрицательные стороны, потенциальный
клиент ответит вам добром.

Признать проблему сложно, это идет вразрез с корпоративной и
человеческой природой. Многие годы в нас вколачивали, что сила
состоит в позитивном мышлении. "Думайте позитивно" - именно такой
была тема бесконечного количества статей и книг. Поэтому вам может
показаться необычным, что одним из самых эффективных путей
внедрения в сознание потенциального клиента является во-первых
признание отрицательных сторон, и только затем превращение их в
положительные.
"Avis - компания номер два в сдаче автомобилей внаем".
"С таким названием как Smucker's, нам приходится быть вкусными".
"VW 1970 года еще долго будет самым уродливым".
"Joy. Самые дорогие духи в мире".
Что здесь происходит? Почему известная доза искренности так хорошо
работает в маркетинговом процессе?
Во-первых, и это главное, откровенность обезоруживает. Каждое
негативное замечание, которое вы отпускаете в свой адрес, немедленно
принимается за чистую монету. Позитивные заявления, напротив, в
лучшем случае вызывают сомнения, особенно в рекламе.
Для того, чтобы удовлетворить потенциального клиента, вам придется
долго доказывать свое позитивное утверждение. Негативным же
заявлениям подтверждения не требуется.


"VW 1970 года еще долго будет самым уродливым". Потенциальный
клиент думает, что уродливая машина, по крайней мере, должна быть
надежна.
"Joy. Самые дорогие духи в мире". Если люди готовы платить 375
долларов за унцию, духи должны быть просто потрясающими.
"С таким названием как Smucker's, нам приходится быть вкусными".
Большинство компаний, особенно семейных компаний, никогда не будут
подшучивать над своим именем. A Smucker's сделала это, и это стало
основной причиной того, что брэнд Smucker's занимает первое место на
рынке джемов и желе. Если у вас неудачное имя, у вас есть две
возможности: изменить имя или посмеяться над ним. Единственно, чего
делать нельзя, это проигнорировать неудачное имя. Именно по этой
причине вы не найдете пива Gabliner's, Grolsh или Gresedieck в
ближайшем супермаркете.
"Avis - компания номер два в сдаче автомобилей внаем". Тогда почему
надо брать машину у них? Они, должно быть, больше стараются. Все
знают, что Avis - вторая по объему занимаемого рынка компания,
сдающая автомобили внаем.
Так зачем же говорить очевидное? Маркетинг очень часто занимается
поиском очевидного. Поскольку вы не можете изменить уже однажды
сформировавшееся сознание, ваши маркетинговые усилия должны быть
направлены на использование идей и концепций, которые в сознании
уже установились. Вы должны использовать свои маркетинговые
программы для того, чтобы "втереться" в них. Ни одной программе не
удалось сделать это так блестяще, как программе "Avis - компания
номер два".
Позитивное мышление сильно переоценено. Стремительное развитие
телекоммуникаций в нашем обществе заставило людей защищаться и
быть очень внимательными к компаниям, которые пытаются что-то им
всучить. И лишь немногие из этих компаний признают свои проблемы.
Когда компания начинает свое послание с признания проблемы, люди
начинают, почти инстинктивно, раскрывать свое сознание. Представьте
себе, что кто-то пришел к вам со своей проблемой. Очень быстро вы
начинаете сочувствовать этому человеку и даже наполняетесь
желанием помочь. А теперь представьте себе, что человек рассказывает
вам, какие прекрасные дела он совершил. Скорее всего, вам будет
неинтересно.
Теперь, когда сознание открыто, вы подготовили себе позицию для того,
чтобы проникнуть в него, превратить свою негативную сторону в
преимущество, то есть внедрить в сознание вашу маркетинговую идею.
Несколько лет назад, Scope появилась на рынке средств для полоскания
рта с "вкусным " полосканием, эксплуатируя таким образом
действительно отвратительный вкус полоскания Listerine.
Что следовало сделать Listerine? Конечно, компания не могла сказать
людям, что вкус ее полоскания "совсем не так плох". Это было бы



красной тряпкой, которая еще больше усилила бы отрицательное
восприятие, и все могло бы стать еще хуже. Вместо этого Listerine
доказала, что является блестящим последователем закона
откровенности: "Вкус, который вы ненавидите дважды в день".
Компания не только признала, что вкус ее продукта ужасен, она
признала и то, что люди ненавидят его. (Вот это честность!) Эти
признания подвели фундамент под маркетинговую идею: "убивает всех
микробов".
Потенциальный клиент сообразил, что то, что по вкусу сильно
напоминает жидкость для дезинфекции, действительно должно убивать
микробов. Кризис миновал благодаря изрядной дозе откровенности.
В другом нашем примере компания General Foods признала, что ее
сухой завтрак Grape-Nuts является "удовольствием, получать которое
надо научиться" и посоветовала потребителям "распробовать его за
неделю". Продажи возросли на 23 процента.
Одно последнее замечание: закон откровенности надо использовать
очень осторожно и с большим умением. Во-первых, ваш "негатив"
должен быть широко воспринят как негатив. Он должен получить
немедленный отклик в сознании ваших потенциальных клиентов. Если
негатив не найдет отклика, ваш потенциальный клиент будет
обескуражен и останется в недоумении: "О чем это они?".
Во-вторых, вы должны быстро переключиться на положительный
момент. Цель откровенности не в извинениях. Цель откровенности в
том, чтобы установить преимущество, которое убедит вашего
потенциального клиента.
Этот закон лишь доказывает старую истину: честность - лучшая
политика.

Глава 16. Закон единственности

В каждой ситуации есть только один шаг, который может привести
к реальным результатам.

Многие маркетологи видят успех как сумму множества маленьких
шажков в нужном направлении.
Они думают, что могут выбрать одну из множества различных стратегий
и добиться успеха, при условии, что они вкладывают достаточно усилий
в свою программу. Работая для лидера в той или иной категории, они
впустую растрачивают его ресурсы на несколько разных программ. Они
думают, что лучший способ вырасти - поступать, как делают щенки -
соваться свой нос во все вокруг.
Если они работают не на лидера, они часто предлагают то же самое, что
для лидера, но немного лучше. Они следуют советам Саддама
Хуссейна, который говорит, что (Saddam Hussein), все, что надо делать,


это воевать немножко лучше, и тогда все получится. Старательность не
является секретом успеха в маркетинге.
Стараетесь ли вы во всю, или стараетесь чуть меньше, разницы почти
никакой. Более того, чем больше компания, тем быстрее закон средних
чисел сводит на нет все реальные преимущества старательного
подхода.
История учит нас, что в маркетинге работает только один, смелый удар,
и ничто другое. Более того, в каждой данной ситуации есть только одно
действие, которое приведет к реальным результатам.
Удачливые генералы изучают поле боя и ищут тот один смелый удар,
которого меньше всего ждет враг. Найти его трудно. Найти несколько
таких ударов обычно невозможно.
Военный стратег и писатель Б.Х. Лиддель Харт (В.Н. Liddell Hart)
называет этот смелый удар "линией наименьшего ожидания". Союзники
высадились в Нормандии, месте, которое приливы и скалистые берега,
по мнению немцев, делали наименее вероятным для высадки войск.
Так же происходит и в маркетинге. Чаще всего существует только одно
место, в котором конкурент уязвим. И именно это место должно стать
целью всех сил захватчика.
Автомобильная индустрия хорошо иллюстрирует это утверждение.
Многие годы сила лидера состояла в том, что он стоял посередине. С
такими бэндами как Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick и Cadillac,
компания General Motors легко отбивала прямые нападки таких
компаний как Ford, Chrysler и American Motors. (Разорение Edsel
является типичным примером). Лидерство General Motors стало
легендарным.
Однако работает в маркетинге то же самое, что и в военном искусстве:
неожиданность.
Ганнибал перешел через Альпы, пройдя по маршруту, который считался
непроходимым. Гитлер прорвал линию Мажино и послал свои танковые
дивизии через Арденны, местность, которая казалась французским
генералам непроходимой для танков. (Он даже проделал это дважды -
один раз во время битвы за Францию, а второй раз во время битвы за
Булге).
В последние годы против General Motors было предпринято только два
сильных шага. И оба угрожали "линии Мажино" General Motors. Японцы
подобрались снизу со своими маленькими машинами Toyota, Dutsun и
Honda. Сверху подошли немцы с автомобилями представительского
класса, такими как Mercedes и BMW.
Из-за успеха атак с флангов, проведенных японцами и немцами, General
Motors была вынуждена собрать ресурсы для того, чтобы попытаться
укрепить нижнюю и верхнюю части своей линии. (Кадиллаки были
слишком дешевыми для того, чтобы противостоять дорогостоящим
немецким автомобилям).


Пытаясь сохранить деньги и удержать прибыль на прежнем уровне,
General Motors приняла роковое решение выпустить большое
количество похожих машин среднего класса. Вскоре никто не мог
отличить Chevrolet от Pontiac, a Oldsmobile от Buick. Все эти автомобили
стали выглядеть одинаково.
Похожие автомобили ослабили среднюю часть линейки General Motors и
открыли дорогу Ford, когда эта компания вышла на рынок с
автомобилями в европейском стиле, такими как Taurus и Sable. А затем
японцы появились уже с респектабельными Acura, Lexus и Infiniti. Теперь
General Motors окружена со всех сторон.
Посмотрим на Coke. В настоящий момент Coca-Cola ведет борьбу на
два фронта, продвигая свои брэнды Classic и New Coke. В то время как
Coca-Cola Classic обладает большой долей силы оригинального брэнда,
New Coke (Эдсель из Атланты) едва держится.
Мы видели бесконечные слоганы компании Coca-Cola: "У нас есть вкус
для вас". "Правильный выбор". "Поймай волну". "Красный, белый и ты".
"Вы не сможете устоять перед искушением". И теперь: "Вам не победить
настоящую вещь". Ничто не сдвинуло дело с места. Ребята в компании
Coca-Cola продолжают стараться. Они даже наняли голливудское
агентство талантов для того, чтобы набраться новых креативных идей.
Каждый день киношники входят в конференц-зал в Атланте и
развешивают на стенах новую порцию слоганов. Топ-менеджмент
компании садится и обсуждает последнюю порцию креативных попыток.
Даже если теоретически возможно случайно найти единственную
необходимую идею, перебрав все мысли, которые только могут прийти в
голову, эффективность такой работы весьма сомнительна.
Компании Coca-Cola необходимо развиваться не только за счет покупки
других бизнесов. Как мы видим, у Coke есть только две возможности
двигаться: сделать шаг назад или шаг вперед.
Во-первых, компании Coca-Cola придется проглотить невкусную пилюлю
и отказаться от New Coke. He потому что это неудача или помеха, но
потому что существование New Coke не дает компании эффективно
использовать единственное оружие, которым она владеет.
Если New Coke тихо отойдет в прошлое, компания сможет
воспользоваться законом фокуса, вновь обратиться к концепции
"Настоящей вещи", и использовать ее против Pepsi.
Для того, чтобы нанести решающий удар, Coke может пойти на
телевидение и сказать Поколению Pepsi: "Хорошо, дети, мы не будем
подталкивать вас. Когда вы будете готовы для Настоящего, вы найдете
его у нас". Это будет началом конца Поколения Pepsi. (Если Pepsi-Cola
не уничтожит его сама к тому времени).
Эта идея не только простая и мощная, это единственный путь,
возможный для Coke. Он эксплуатирует то единственное слово, которым


компания владеет в сознании своих потенциальных клиентов:
"Настоящее".
Для того, чтобы найти единственную идею или концепцию, маркетинг-
менеджеры должны знать, что происходит на рынке. Они должны
находиться на передовой в пылу битвы. Они должны знать, что
работает, а что нет. Они должны быть в курсе событий.
Из-за высокой цены ошибок, менеджмент не может позволить себе
перекладывать важные решения в области маркетинга на других.
Именно это произошло с General Motors. Когда решения в компании
стали принимать финансисты, маркетинговые программы рухнули.
Интерес финансистов заключался в цифрах, а не в брэндах. Ирония в
том, что цифры улетучились также, как и брэнды.
Трудно найти тот единственный шаг, если вы все время проводите в
штаб-квартире и не знаете, что происходит на рынке.

Глава 17. Закон непредсказуемости

Если не вы писали план маркетинговой компании своих конкурентов,

вы не сможете предсказать будущее.

В большинстве маркетинговых планов делаются предположения о
будущем. Но маркетинговые планы, основанные на том, что произойдет
в будущем, обычно неверны.
Несмотря на сотни компьютеров и целую армию метеорологов, никто не
умеет предсказывать погоду на три дня вперед, так почему же вы ждете,
что будущее вашего рынка можно предсказать на три года вперед?
Компания IBM разработала всеобъемлющий маркетинговый план
предусматривающий привязку персональных компьютеров к своим
большим ЭВМ. Компания назвала свой план OfficeVision. Но план почил
благодаря разработкам Sun Microsystems, Microsoft и других компаний.
Можно сказать, что OfficeVision предвидел все кроме конкуренции.
Неспособность предсказать реакцию конкурентов является основной
причиной маркетинговых неудач. Когда Пикетта (Pickett) спросили, какой
лидер Конфедерации был виноват в поражении под Геттисбургом, он
ответил: "Я всегда думал, что Янки приложили к этому руку".
Однако всегда найдутся те, кто скажет, что проблема Америки состоит в
отсутствии взгляда в будущее, что американские менеджеры не видят
дальше своего носа. Большая часть корпоративных проблем Америки
состоит не в краткосрочности маркетингового мышления. Проблема
состоит в кратковременности финансового мышления.
Большая часть компаний живет от одного квартального отчета до
другого квартального отчета, вот объяснение проблемы. Компании,
которые верят в цифры, за цифры и погибают. Гарольд Грин (Harold
Green) из ITT - человек, который иллюстрирует это утверждение


сегодня. Он выжимал из своих менеджеров последние соки, чтобы
увеличить свои доходы.
Результатом усилий Грина явилась постройка карточного домика,
который в конечном итоге распался на части. Сегодня ITT - лишь пустая
оболочка того, что когда-то было. Хороший бухгалтерский учет, плохой
маркетинг.
Компания General Motors добивалась успеха, пока финансисты не
захватили власть и не сфокусировались на цифрах вместо брэндов. Они
позволили плану дифферинцированных брэндов Альфреда П. Слоана
(Alfred P. Sloan) развалиться на части. Каждый глава отделения для
того, чтобы достичь требуемых цифр в нужный короткий срок, начал
стремиться в середину рынка.
Результатом хорошего краткосрочного планирования является то слово
или точка зрения, которая отличает ваш продукт или компанию от
других. Затем вы устанавливаете связанное с этим долгосрочное
маркетинговое направление, которое помогает в построении программы,
максимизирующей эту идею или точку зрения. Это не долгосрочный
план, а долгосрочное направление.
Краткосрочной точкой зрения Тома Монэгнэна (Tom Monaghan) для
Domino's Pizza был выход на рынок с идеей "доставки на дом" и
создание системы, быстро и эффективно доставляющей пиццу в нужное
место. Его долгосрочным направлением было создание системы
доставки в самые сжатые сроки.
Монэгнан не мог завладеть словами "доставка на дом" до тех пор, пока у
него не было достаточно франчайзеров, чтобы позволить себе давать
рекламу по всей стране. Он добился обеих целей, и сегодня Domino's -
компания стоимостью 2,65
миллиардов долларов, владеющая 40 процентами рынка доставки
пиццы на дом. Монэгэн добился всего этого без сложного десятилетнего
плана.
Итак, что вы можете сделать? Как лучше всего вам справиться с
непредсказуемостью? Поскольку вы не умеете предсказывать будущее,
вы можете начать отслеживать тенденции, что является отличным
способом извлечь преимущество из перемен. Примером такой
тенденции является растущая в Америке ориентация на здоровый образ
жизни. Эта тенденция открыла двери нескольким новым продуктам,
особенно здоровой пище. Теперешний быстрый успех замороженных
основных блюд Healthy Choice - прекрасный пример продукта, который
извлек выгоду из долгосрочной тенденции.
Компания ConAgra представила Healthy Choice в марте 1989 года. За
годы до этого на рынке появлялось множество брэндов продуктов с
пониженным содержанием натрия или пониженным содержанием жира.
Но эти здоровые идеи были похоронены под именами расширенной
продуктовой линейки. ConAgra стала первой компанией, которая

использовала простое название и концепцию для того, чтобы извлечь
преимущество из тенденции, которая прослеживалась уже многие годы.
К несчастью, ConAgra сейчас стоит на пути множественного расширения
линейки продуктов Healthy Choice, которые не имеют ничего общего с
основным блюдом. Компания, таким образом, нарушает закон жертвы.
Опасность при анализе тенденций заключается в экстраполяции. Многие
компании пытаются делать выводы о том, как далеко зайдет тенденция.
Если верить прогнозистам прошлых лет, все сегодня должны были бы
есть жареную рыбу или цыпленка-барбекю. (Однако продажа
гамбургеров идет очень хорошо).
Таким же опасным подходом как экстраполяция тенденции, является
повсеместная практика допущения, что будущее - это повторение
сегодняшнего дня. Если вы предполагаете, что ничего не изменится, вы
предсказываете будущее так же уверенно, как и в том случае, если
предположите, что что-нибудь обязательно изменится. Вспомните закон
Питера: неожиданное обязательно произойдет.
В то время как отслеживание тенденций может быть полезным способом
общения с непредсказуемым будущим, исследования рынка скорее
прибавят вам проблем, чем помогут. Исследование помогает только в
оценке прошлого. Новые идеи и концепции практически невозможно
измерить, никто не в состоянии определить направление действия, так
как люди не знают, что они будут делать до тех пор, пока не встанут
лицом к лицу с необходимостью принятия решения.
Классическим примером является исследование, проведенное перед
тем, как компания Xerox вывела на рынок аппарат для копирования на
обычной бумаге. Результатом исследования явилось утверждение, что
никто не станет платить пять центов за копию, когда можно сделать
копию необходимого документа всего за полтора цента на Thermofax.
Xerox проигнорировала результаты исследования, а все остальное
стало достоянием истории.
Единственным способом общения с непредсказуемым будущим
является создание очень гибкой организации. Как только в вашу
категорию приходят изменения, вам необходимо быть готовыми к
изменениям и меняться так быстро, как только возможно для того, чтобы
в будущем выжить.
Вчера General Motors медленно среагировала в области маленьких
машин. Это дорого обошлось компании.
Сегодня IBM медленно признает тенденцию увядания больших ЭВМ.
Это может дорого обойтись компании.
Сегодня рабочие станции представляют реальную угрозу как для
больших ЭВМ, так и для мини-компьютеров. Они предлагают большую
мощность по очень низкой цене. Если IBM хочет защитить свое
лидерство в области компьютеров, компания должна стать серьезным
игроком в категории, лидерами которой являются Sun microsystems и
Hewlett-Packard.


Естественным шагом было бы создание нового класса компьютеров,
название которого станет нарицательным. Лучшей возможностью для
IBM будет назвать свою новую линию мощных рабочих станций "РМ",
как она сделала со своими добившимися большого успеха "PC". "PM"
может быть аббревиатурой "персональных больших ЭВМ (персональный
мэинфрэймов)". Эти два нарицательных названия очень точно передали
бы скорость и мощность новых настольных машин. К тому же IBM уже
владеет обоими этими словами в сознании пользователей. Сочетание
может оказаться очень мощным.
Единственная проблема, связанная с подобной концепцией, находится
внутри самой компании IBM. Термин
"персональный мэйнфрейм" вызовет возмущение и в департаменте
больших ЭВМ IBM и в департаменте персональных компьютеров. Мы
предполагаем, что в результате телефонных звонков быстро будет
выработано мнение о том, что "персональный универсальный
компьютер" подорвет эти два источника дохода.
Возможно, верно, что "персональный мэйнфрейм" подорвет два других
основных источника дохода IBM, но компания должна быть достаточно
гибкой для того, чтобы атаковать саму себя с помощью новой идеи.
Меняться непросто, но это единственный путь общения с
непредсказуемым будущим.
Еще одно последнее замечание, которое нельзя обойти стороной:
существует разница между "предсказанием будущего" и "риском
предположения на будущее". Компания Gourment Popping Corn Орвила
Реденбахера (Orville Redenbacher) рискнула предположить, что люди
станут платить вдвое больше за высококачественный попкорн. Неплохой
риск в сегодняшнем изобильном обществе.
Никто не может предсказать будущее с определенной долей
уверенности. Особенно не стоит этого делать маркетинговым планам.

Глава 18. Закон успеха

Успех часто ведет к высокомерию, а высокомерие - к провалу.

Самомнение - враг успешного маркетинга.
Объективность - вот что вам необходимо.
Когда люди добиваются успеха, они становятся менее объективны. Они
часто заменяют своими собственными суждениями то, что
действительно нужно рынку.
Дональд Трамп (Donald Trump) и Роберт Максвелл (Robert Maxwell) - вот
два примера людей, ослепленных ранним успехом и забывших о
скромности. А когда вы слепы, очень трудно сфокусироваться.
Стратегия господина Трампа состояла в том, чтобы поставить свое имя
на все, что появлялось в результате расширения продуктовой линейки.
(Отрицание идет рука об руку с большим самомнением. Когда мы


впервые встретились с Дональдом, он отпускал замечания по поводу
людей, которые обвиняли его в том, что его самомнение слишком
велико. Он продолжал уверять, что это совершенно не соответствует
действительности. Однако в то же самое время было невозможно не
заметить огромную латунную букву "Т", стоящую на полу рядом с его
письменным столом. Впрочем, достаточно проповедей).
Успех часто становится фатальной причиной всестороннего расширения
продуктовой линейки. Когда брэнд добивается успеха, компания
начинает полагать, что название - основная причина успеха брэнда.
Поэтому она немедленно начинает искать другие продукты, на которые
можно было бы поставить то же самое название.
На самом деле, все наоборот. Название не делает брэнд знаменитым
(хотя неудачное название может не дать брэнду добиться успеха).
Брэнд становится знаменитым из-за того, что вы сделали правильные
маркетинговые шаги. Другими словами, шаги, которые вы предприняли,
совпадали с основными законами маркетинга.
Вы первыми вошли в сознание, Вы сузили фокус, вы завладели
правильным атрибутом.
Ваш успех поднимает ваше самомнение на такую высоту, что вы
начинаете ставить знаменитое имя на другие продукты. Результат:
ранний успех и провал в долгосрочной перспективе, что и доказал вам
провал Дональда Трампа.
Чем больше вы идентифицируетесь с вашим брэндом или названием
корпорации, тем больше шансов, что вы попадетесь в ловушку
расширения продуктовой линейки. "Не может быть, чтобы имя было
виновато", - думаете вы, когда дела начинают идти плохо. - "У нас
великое имя". Гордость идет впереди разрушения, и высокомерный дух
перед падением. Притчи 16:18.
Том Монэгнэн из Domino's Pizza - один из немногих руководителей,
которые поняли, как самомнение может сбить вас с пути. "Вы начинаете
думать, что вы можете все. И я сам был таким в начале. Я некоторое
время занимался замороженной пиццей, и это было катастрофой. Если
бы я не лез во все дырки, большую часть времени пытаясь продать эти
замороженные пиццы во всевозможные бары и рестораны, у Domino's
сейчас было бы гораздо больше точек сбыта".
В общем и целом самомнение помогает. Оно может стать эффективной
движущей силой в построении бизнеса. Приносит вред попытка
включения вашего самомнения в маркетинговый процесс. Блестящие
думают так же, как думает потенциальный клиент. Они ставят себя на
место своих потребителей. Они не навязывают свое видение мира
своим клиентам. (Не забывайте, что весь мир - это только восприятие, и
единственное, с чем надо считаться в маркетинге - это восприятие
потребителя).
Но со временем, добившись большого успеха, такие компании как
General Motors, Sears, Roebuck и IBM стали заносчивы . Они


почувствовали, что на рынке они могут все. И успех привел их к
поражению.
Рассмотрим Digital Equipment Corporation, компанию, которая создала
миникомпьютер. Начавшая с пустого места, Digital Equipment Corporation
стала невероятно успешной компанией с капиталом в 14 миллиардов
долларов.
Основателем Digital Equipment Corporation является Кеннет Ольсен
(Kenneth Olsen). Успех сделал Кена таким уверенным в собственной
непогрешимости в области компьютеров, что сначала он просмотрел
персональный компьютер, затем упустил из виду открытые системы и, в
конце концов, компьютеры с сокращенным набором команд. Другими
словами, Кен Ольсен проигнорировал три основные разработки в
компьютерной категории. (Тенденция - как прилив, с которым
бесполезно бороться, надо плыть в ту же сторону). Сегодня Кена
Ольсена нет на рынке.
Чем больше компания, тем больше шансов, что исполнительный
директор потерял связь с передовой. Это может быть единственным и
самым важным фактором, останавливающим рост корпорации. Все
другие факторы второстепенны. Маркетинг - это война, и главный
принцип военных действий - это принцип силы. Самая большая армия,
другими словами, самая большая компания, имеет здесь преимущество.
Но самая большая компания отказывается от части своего
преимущества, если не может сфокусироваться на маркетинговой битве,
которая происходит в сознании клиента.
Спор в General Motors между Роджером Симтом (Roger Smith) и Россом
Перо (Ross Perot) иллюстрирует это утверждение. Будучи членом совета
директоров General Motors, Росс Перо проводил выходные, посещая
диллеров и покупая автомобили. Он критиковал Роджера Смита за то,
что он не делал того же самого.
"Мы должны взорвать систему General Motors",- говорил Перо. Он
выступал против отапливаемых гаражей, лимузинов с шоферами,
столовых для директоров. (Лимузины с шоферами для компании,
которая продает автомобили?).
Если вы занятый генеральный директор, как вам собрать объективную
информацию о том, что происходит в действительности? Как вам стать
настолько близким к среднему менеджменту, чтобы менеджеры
рассказывали вам не то, что, по их мнению, вы хотите услышать?
Как вам начать получать плохие новости также, как и хорошие? Одна
возможность - идти переодевшись или хотя бы не объявляя заранее
о своем посещении. Это очень полезно на уровне дистрибюетров
или розничных торговцев. Во многом это напоминает короля, который
одевается как простолюдин и смешивается со своими подданными.
Цель: узнать честное мнение окружающих о том, что происходит.


Так же как и короли, генеральные директора редко узнают честное
мнение своих министров. Слишком много интриг плетется при дворе.
Другая проблема - распределение времени. Слишком часто время
директора полностью занято слишком большим количеством встреч на
высшем уровне, выездных советов директоров и благодарственных
обедов.
Согласно одному из исследований, обычный исполнительный директор
проводит восемнадцать часов в неделю на "внешних мероприятиях".
Еще одним способом впустую потратить время являются внутренние
мероприятия и собрания. Среднестатистический исполнительный
директор проводит семнадцать часов в неделю, посещая корпоративные
собрания и шесть часов в неделю, готовясь к этим собраниям.
Поскольку типичный руководитель работает шестьдесят один час в
неделю, остается всего двадцать часов на все остальное, в том числе
на разработку стратегии, выход в массы и на линию фронта.
Неудивительно, что исполнительные директора передают
маркетинговые функции своим подчиненным. Это ошибка.
Маркетинг слишком важен для того, чтобы им занимался мелкий
чиновник. Если вы хотите передать какие-нибудь функции, передайте
честь посещения очередного благотворительного мероприятия. (Вице-
президент, а не Президент Соединенных Штатов, посещает
государственные похороны). В следующую очередь можно отложить
посещение собраний. Вместо того, чтобы обсуждать состояние
компании, пойдите и сами посмотрите, что происходит. Как Горбачев
говорил Рейгану (Reagan): "Лучше один раз увидеть, чем сто раз
услышать".
Маленькие компании внутренне ближе к передовой, чем большие
компании. Это может быть именно той причиной, по которой в
последнее десятилетие они быстрее росли. Они еще не были
испорчены законом успеха.

Глава 19. Закон неудачи

Неудачи не должны застать вас врасплох, их нужно принимать как
должное.

Слишком многие компании пытаются залатать дыры вместо того, чтобы
отказаться от бесполезного занятия. "Давайте реорганизуемся для того,
чтобы спасти ситуацию" - вот их образ жизни.
Вашей карьере повредит, если вы признаете ошибку и не попытаетесь
ее исправить. Более удачной стратегией будет распознать ошибку как
можно раньше и уменьшить ваши потери. American Motors следовало
отказаться от пассажирских машин и сфокусироваться на джипах. IBM
нужно было прекратить выпускать копировальные аппараты, a Xerox
следовало отказаться от выпуска компьютеров задолго до того, как они в
конце концов поняли свои ошибки.


Японцы умеют вовремя признавать свои ошибки и совершать
необходимые изменения. Их совместный стиль менеджмента помогает
уменьшить самомнение. Поскольку многие люди участвуют в принятии
решения, на них невозможно поставить клеймо разрушения карьеры.
Другими словами, гораздо проще жить по принципу "мы были не правы",
чем с разрушительной мыслью "я был не прав".
Именно подход, исключающий самомнение отдельного человека,
является основным фактором, который делает японцев такими
безжалостными участниками рынка. Дело не в том, что они не делают
ошибок, дело в том, что когда они их совершают, они признают их,
запоминают, и двигаются в другом направлении.
Добившийся большого успеха Wal-Mart практикует другой подход,
позволяющий компании разбираться с ошибками. Этот подход Сэм
Вэлтон (Sam Walton) назвал: "готов, стреляю, цель". Это квитнэссенция
его приверженности методу постоянных проб и ошибок.
Вэлтон прекрасно понимал, что никто не может постоянно попадать в
цель, и поэтому в компании Wal-Mart сотрудников не наказывают за
ошибки. Вот что исполнительный директор компании Wal-Mart сказал
газете Business Week: "Если вы учитесь чему-то и пытаетесь что-то
сделать, то вы вполне вероятно получите одобрение начальства. Но
горе сотруднику, который дважды совершает одну и ту же ошибку".
Wal-Mart сильно отличается от других больших корпораций, поскольку,
до сих пор компания не подхватила коварную болезнь под названием
"личный план", которой может заразиться любая компания. Сотрудники
компаний слишком часто принимают маркетинговые решения в
зависимости от того, что полезно для их карьеры, а не в зависимости от
того, что нужно сделать для борьбы с конкурентами. В этом состоит
присущий таким компаниям конфликт между личным планом и
маркетинговым планом компании.
Риск часто ведет к неудачам (Трудно быть первым в своей категории и
не высовываться). Если у генеральгного директора высокая зарплата и
недолго до пенсии, маловероятно, что он решится на смелые шаги.
Даже младшие менеджеры часто принимают "безопасные" решения для
того, чтобы не подрывать свое продвижение по корпоративной
лестнице. Никого никогда не увольняли за смелое решение, которого он
не принял.
В некоторых американских компаниях ничто не делается вразрез с
персональными планами топ-менеджеров. Это сильно ограничивает
потенциал маркетинговых шагов, которые может предпринять компания.
Идея признается негодной не из-за того, что она в корне неверна, а из-
за того, что от ее осуществления лично не выиграет никто из
руководства компании.
Одним из способов уменьшить значение фактора персональных планов
является вынесение их на открытое рассмотрение. Компания ЗМ
использует систему "сторонников" для того, чтобы публично определить


человека, который выиграет от успеха нового проекта или предприятия.
Успешное выведение на рынок продукта Post-it Notes компанией ЗМ
показывает, как работает эта концепция. Арт Фрай (Art Fry) - ученый из
ЗМ, выступал в защиту продукта Post-it Notes, выведение которого на
рынок заняло почти десять лет.
Хотя система ЗМ работает, в идеале менеджеры должны иметь
возможность судить о концепции по ее достоинствам, а не в
зависимости от того, кто выиграет от введения этой концепции.
Если компания хочет работать идеально, в ней должна использоваться
командная работа, а лидер должен быть готов к самопожертвованию. На
ум сразу приходит Паттон (Patton) с его Третьей Армией и его
сокрушительный бросок через Францию. Ни одна армия в истории
человечества не захватывала такую большую территорию и такое
количество пленных за такой короткий период времени.
Какова же была награда, полученная Паттоном? Эйзенхауэр
(Eisenhower) уволил его.

Глава 20. Закон очковтирательства

Ситуация часто бывает противоположна тому, как ее описывают в
прессе.

Когда дела IBM шли хорошо, компания обращалась к публике очень
редко. Сейчас она дает множество пресс-конференций.
Когда дела идут хорошо, компании нет необходимости создавать мифы.
Если вам приходится широко освещать свою деятельность, ваши дела
плохи.
На молодых и неопытных журналистов и редакторов, похоже, больше
впечатления производит то, что они читают в других изданиях, чем та
информация, которую им удается собрать самим. Уж если широкое
освещение в прессе началось, оно будет продолжаться бесконечно. Ни
один прохладительный напиток не освещался в прессе шире, чем New
Coke. По оценкам, об этом напитке было напечатано бесплатных статей
на сумму не менее миллиарда долларов. Если добавить к этому сотни
миллионов долларов, потраченных на то, чтобы вывести бренд на
рынок, можно подумать, что New Coke должен был стать одним из
самых успешных проектов в мире. Однако все получилось с точностью
до наоборот.
Менее чем через шестьдесят дней после появления нового напитка,
компании Coca-Cola пришлось вернуться к оригинальной формуле
напитка. Который теперь назвается Coca-Cola Classic. Сегодня Coca-
Cola Classic превосходит по продажам New Coke в пятнадцать раз.
Ни одна газета не обсуждалась активнее, чем USA Today. На открытии
газеты в 1982 году присутствовал Президент Соединенных Штатов,
спикер палаты представителей и лидер большинства в Сенате. До сих


пор люди находятся под таким впечатлением от настолько широкого
освещения этого издания, что не могут поверить, что USA Today
провалилась.
Ни один компьютер не освещался в прессе шире, чем компьютер NeXt.
Спрос на аккредитацию на пресс-конференции был так высок, что Стиву
Джобсу (Steve Jobs) приходилось печатать билеты заранее несмотря на
то, что зал был рассчитан на несколько тысяч человек. Все места были
заняты.
Стив Джобе был главным героем новостей, его портрет появился на
обложках всех основных изданий. IBM, Росс Перо (Ross Perot) и Canon
вложили в проект 130 миллионов долларов.
Добьется ли успеха NeXt? Конечно нет. В чем состоит открытие?
Является ли NeXt первым в новой категории? Что это за категория?
История богата на неудачные на рынке проекты, которые были очень
успешны в прессе. Tucker 48, Лига США по футболу, Vodeotext,
автоматическая фабрика, личный вертолет, костюмы из полиэстера. Вся
шумиха вовсе не значила, что проект добьется успеха на рынке. Шумиха
только утверждала, что существующие продукты теперь должны выйти
из моды.
Полиэстер должен был заменить "немодную" шерсть, Vodeotext -
"устаревшие" газеты. Личный вертолет должен был сделать немодным
езду на машинах по шоссе. Tucker 48 со своим прожектором под
названием "глаз циклопа" должен был заменить "морально устаревшие"
автомобили с обычными фонарями. (Была выпущена всего 51 единца).
В широко рекламируемом "офисе будущего" все должно быть
интегрировано в компьютерный моноблок. Однако до сих пор мы видим
отдельные персональные компьютеры, отдельные лазерные принтеры,
отдельные факсимильные аппараты, отдельные копировальные
аппараты. Гордое название "офис будущего" - концепция, которая
всегда останется в будущем.
Такие предсказания нарушают закон непредсказуемости. Никто не
может предсказать будущее, не может этого даже искушенный
журналист из Wall Street Journal. Единственные революции, которые
можно предсказать, это те, которые уже начались.
Предсказывал ли кто-нибудь низвержение Советсткого Союза и
коммунистов? На самом деле, нет. Только после того, как процесс уже
начался, пресса бросилась рассказывать историю "разрушающейся
коммунистической империи".
Сравним первые Tucker с первыми Toyopet, появившимися на берегах
Калифорнии. Опубликовала ли газета Los Angeles Times историю о том,
как японский импорт собирается встряхнуть автомобильную индустрию?
Вовсе нет. Единственное, о чем рассказали в новостях, были истории о
том, что маленькие машины из Японии разваливаются на части, так как
не приспособлены к американским дорогам. (Toyopet, конечно,


продолжил свой путь в лидеры, сменив автомобили и изменив название
машин на Toyota).
Когда компания MCI вышла на рынок, запустив свой микроволновый
сервис между Чикаго и Сент-Луисом, сказала ли пресса: "Внимание,
AT&T, начинается конкуренция"?. Нет, все проигнорировали маленькую
MCI. Когда Sun Microsystems поставила свою первую рабочую станцию,
отметила ли пресса значение этого события и то, что однажды рабочие
станции внесут замешательство в ряды IBM и DEC? Нет, пресса
проигнорировала Sun Microsystems.
Забудьте о первых полосах газет. Если вы хотите узнать, что будет,
посмотрите на другие страницы в поисках безобидных маленьких
статей.
Ни персональный компьютер, ни факсимильный аппарат не начинали
свое победное шествие с первых страниц газет. Персональный
компьютер появился в 1974 году. Шесть лет прошло, прежде чем IBM
нанесла ответный удар своими PC. И даже PC был малоизвестен, пока
через полтора года Lotus 1-2-3 не стал сенсацией рынка. Поразить
воображение публики не значит произвести революцию на рынке.
Возьмем "телефон с изображением", теперь называемый видеофоном.
С того самого времени, как видеофон был представлен на Нью-йоркской
Всемирной Выставке в 1964 году, видеофон не сходит со страниц газет,
и особенно часто он появляется на первых полосах. Последний пример
- статья на первой странице Wall Street Journal под названием "(Эра
видеофонов может наконец начаться, принося с собой большие
перемены".
Это третья попытка AT&T. В семидесятые годы компания провалилась
со своим "телефоном с изображением", обслуживание которого стоило
100 долларов в месяц. В восьмидесятые компания опять потерпела
неудачу с услугой конференций, проводимых с помощью видеофона,
стоимостью две 2,300 долларов в час. В девяностые компания
торопится представить видеофоны за полторы тысячи.
Легко понять, почему видеофоны не добились успеха. Кто хочет
одеваться для того, чтобы сделать телефонный звонок?
Не так легко разобраться в том, почему о видеофонах так много говорят
в прессе. Ключ в подзаголовке к статье в Journal: "Альтернатива
путешествиям". Внимание, American Airlines, United, Delta, ваши дни
сочтены. Разговор совсем не о видеофонах. Разговор ведется о
близящейся революции в индустрии путешествий.
Многие годы в прессе шире всего освещаются те разработки, которые
обещают единым махом изменить индустрию целиком, особенно
индустрию, которая жизненно важна для экономики Америки. Помните
шумиху вокруг вертолетов после Второй Мировой войны? В каждом
гараже будет стоять вертолет, что в одночасье сделает ненужными
дороги, мосты и автомобильную промышленность. Купил ли вертолет



Дональд Трамп? А вы купили вертолет? (Дональд, на самом деле, купил,
но ему пришлось вернуть его банку).
Затем была шумиха по поводу типовых домов. Было объявлено, что
самый дорогой продукт, который покупает семья за все время своего
существования, может производиться на конвейере, полностью изменив
строительную индустрию.
Периодически в заголовки попадает еда "без украшений".
Рассказывается, что эта разработка полностью изменит индустрию
упакованных пищевых продуктов. Брэндов больше не будет. Люди будут
читать этикетки и покупать продукты за их достоинства, а не за успех и
бюджет рекламной кампании. Все это чушь.
Последней раздутой разработкой стала разработка планшетного
компьютера, которая полностью изменит рынок персональных
компьютеров и сделает компьютеры доступными для всех, независимо
от того, умеют они печатать или нет. Это тоже чушь.
Не то чтобы в каждой раздутой истории не было ни малейшей доли
правды. Любой может купить маленький пятиместный вертолет Bel за
580 тысяч долларов плюс налоги. Планшетный компьютер может быть
привлекателен для узкого сегмента рынка, особенно для
коммивояжеров. Видеофон может полностью изменить индустрию секса
по телефону, и есть дополнительный рынок для передвижных домов и
фургонов на колесах, собираемых на конвейере.
Но по большей части шумиха есть шумиха. Настоящие революции не
случаются в полдень, не сопровождаются парадом брэндов и не
освещающиеся в шестичасовых новостях. Настоящие революции
происходят ночью и подкрадываются к вам незаметно.

Глава 21. Закон ускорения

Успешные программы строятся не на увлечениях, они строятся на
тенденциях.

Увлечение - волна в океане, а тенденция - это прилив. Увлечение
сопровождается шумихой, тенденция широко не освещается в прессе.
Так же как волны, увлечения видны всем, они внезапно появляются и
столь же быстро проходят. Как и прилив, тенденция почти незаметна, но
она очень сильна в течение долгого времени.
Увлечение - краткосрочный феномен, который может принести прибыль,
но существует недостаточно долго для того, чтобы принести компании
долгосрочный успех. К сожалению, компания часто делает в своем
развитии ставку на увлечения, не понимая, что они краткосрочны. В
результате компания оказывается обременена раздутым персоналом,

дорогостоящим

производственным
и

оборудованием

дистрибьюторскими сетями.


(С другой стороны, мода - это увлечение, которое само себя повторяет.
Примеры: короткие юбки у женщин и двубортные костюмы у мужчин.
Комета Галлея - это пример моды, так как она возвращается каждые 75
лет или около того).
Когда увлечение проходит, компания часто оказывается в глубоком
финансовом шоке. С этой точки зрения типично то, что происходит с
Atari. А посмотрите, как Coleco Industries поступила с куклами Cabbage
Patch Kids. Эти простенькие куклы в 1983 году произвели сенсацию на
рынке, и их популярность возрастала с каждым днем. Стратегия Coleco
заключалась в том, чтобы раскрутить детишек на все, что только
возможно.
Сотни новинок Cabbage Patch наводнили магазины. Ручки, карандаши,
цветные мелки и игры, даже одежда. Через два года Coleco подняла
продажи до 776 миллионов долларов, а прибыль компании достигла 83
миллионов долларов. Затем Cabbage Patch Kids стали терять
популярность. К 1988 году Coleco плавно отправилась в 11 главу.
Coleco умерла, а дети продолжают жить. Подхваченные компанией
Hasbro в 1989 году, Cabbage Patch Kids сейчас продаются в умеренных
количествах. Сегодня брэнд чувствует себя неплохо.
В этом заключен парадокс . Если вы столкнулись с быстро
развивающимся бизнесом, обладающим всеми характеристиками
увлечения, лучшее, что вы можете сделать, это попытаться не сделать
увлечение массовым.
Притупляя увлечение, вы делаете его более долгосрочным, и оно
начинает больше походить на тенденцию.
Это хорошо подтверждается развитием бизнеса игрушек. Некоторые
производители игрушек хотят поставить название своего популярного
продукта на всем, чем только возможно. В результате он становится
всеобщим увлечением, которое обязательно пройдет. Когда все станут
счастливыми обладателями черепашки ниндзя, не останется никого, кто
хотел бы купить эту игрушку.
Черепашки ниндзя - пример увлечения, которое быстро проходит из-за
того, что хозяин концепции пожадничал. Хозяин раздувает увлечение,
вместо того, чтобы притупить его.
С другой стороны, кукла Барби (Barbie)- тенденция. Когда много лет
назад изобрели Барби, куклу не стали проталкивать в другие области. В
результате кукла Барби стала долгосрочной тенденцией в бизнесе
игрушек.
Самыми успешными представителями индустрии развлечений являются
те, кто ограничивает свои появления на публике. Они не раздувают свой
имидж. Их не увидишь везде. Они не истощают любовь публики к себе.
Менеджер Элвиса Пресли (Elvis Presly), полковник Паркер (Parker)
сделал хорошо обдуманный шаг, попытавшись сократить количество
концертов и пластинок, выпускаемых первцом. В результете, каждый
раз, когда Элвис показывался публике, его появление становилось



событием, имеющим огромное влияние на массы. (Сам Элвис также
внес вклад в эту стратегию, рано начав пить и сильно уменьшив таким
образом количество своих будущих появлений на публике. Все
произошло как с Мерилин Монро (Marylin Monroe) и Джеймсом Дином
(James Dean)).
Забудьте об увлечениях. А когда они появляются, постарайтесь
притупить их. Единственным способом поддерживать долгосрочный
спрос на вашу продукцию - это никогда не удовлетворять этот спрос
полностью.

<<

стр. 2
(всего 3)

СОДЕРЖАНИЕ

>>