стр. 1
(всего 8)

СОДЕРЖАНИЕ

>>
































Л. Зайверт
ВАШЕ ВРЕМЯ
В ВАШИХ
РУКАХ
СОВЕТЫ РУКОВОДИТЕЛЯМ,
КАК ЭФФЕКТИВНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ
РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ



























Содержание










Ключ к профессиональному самовыражению . . . 7

0. Введение: Управляйте сами своим временем —
но с помощью метода 17
0.1. Значение времени 21
0.2. Инвентаризация времени. Рабочий стиль, который Вы до
сих пор практиковали (самоанализ) 26
0.3. Функции самоменеджмента («Круг правил») . 37
0.4. Назначение данной книги 38
1. Постановка целей: как работать над своими жиз-
ненными планами 43
1.1. Значение постановки целей 44
1.2. Нахождение целей 46
1.3. Ситуационный анализ • 54
1.4. Формулирование целей 60
1.5. Резюме 62
2. Планирование: как готовить выполнение своих
задач 65
2.1. Основы планирования 66
2.2. Принципы и правила планирования времени . . . . 70
2.3. Система планирования времени 77
2.4. Составление планов дня с помощью метода «Альпы» 82
2.5. Менеджмент с помощью дневника времени 90
2.6. Резюме 94
3. Принятие решений: как вскрыть резервы произ-
водительности и возможности саморазгрузки 97
3.1. Необходимость принятия решений 98
3.2. Принцип Парето (соотношение 80:20) 101
3.3. Установление приоритетов с помощью анализа АБВ 102
5


3.4. Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра . . . . 107
3.5. Основы делегирования 109
3.6. Резюме 120

4. Реализация и организация: как овладеть трудо-
вым процессом и реализовать трудовую актив-
ность 123
4.1. Организационные принципы распорядка дня . . . . 125
4.2. Естественный дневной ритм (график работоспособности) 136
4.3. Менеджмент на основе биоритма 140
4.4. Индивидуальный рабочий стиль/саморазгрузка . . . 147
4.5. Составление рамочного плана дня (упражнение) . . . 154
4.6. Резюме 155

5. Контроль: как обеспечить успех и запланирован-
ный результат . . . . 159
5.1. Функции контроля 160
5.2. Контроль процесса 161
5.3. Контроль результатов . . . . . . . . . . . . . 1 6 4
5.4. Обзор истекшего дня (самоконтроль) 166
5.5. Резюме 167

6. Информация и коммуникации: как целесообраз-
но и рационально вести совещания, телефонные
переговоры и корреспонденцию 169
6.1. Значение информации и коммуникаций 170
6.2. Рациональное чтение 171
6.3. Рациональное проведение совещаний 186
6.4. Рациональные собеседования (управление потоком по-
сетителей) 191
6.5. Переговоры по телефону 198
6.6. Рациональное ведение корреспонденции 212
6.7. Использование листков-памяток и формуляров . . . 218
6.8. Резюме 221

7. Претворение в практику 225
7.1. Ретроспективный взгляд и план мероприятий . . . . 226
7.2. Договор на изменение 227
7.3. Указания по претворению в практику 228
7.4. Стратегия «бегства» и препятствия 230

Ключ к профессиональному
самовыражению









Кто приобрел эту книгу, тот сделал шаг к познанию са-
мого себя. Сколько способных, а нередко и талантливых
людей мало чего добивались в жизни по одной лишь
причине.
Какой?
Они не смогли достаточно разумно использовать свое
время. А оно — бесплатное добро, и каждый имеет его
в равном количестве. При этом время — один из самых
дорогих ресурсов.
Эти тезисы взяты из книги, которую Вы держите
в руках. Ее автор, профессор Лотар Й. Зайверт — руково-
дитель Института рационального использования времени,
ведущий эксперт по рационализации труда менеджеров.
Одна из его лучших книг — «Ваше время — в ваших
руках» — несомненно, будет очень полезна для совет-
ского читателя.
Уж кому-кому, а нашему читателю такая книга крайне
нужна. В самом деле, времени мы имеем столько же,
сколько и американцы, шведы, англичане... Но сопостави-
мы ли наши социально-экономические результаты с их
аналогичными результатами? Почему мы занимаем 77-е
место в мире по уровню потребления на душу населения?
Что, нам не хватает материальных или человеческих ре-
сурсов?
Более чем хватает. Даже другим одалживаем. Но нас
постоянно подводит неумение, а порой и просто нежела-
ние, рационально распорядиться своим временем. Но зато
многие из нас хорошо усвоили, что нет ничего более
легкого, чем быть занятым, и нет ничего более трудного,
чем быть результативным.
В предлагаемой читателю книге идет деловой разговор
о том, как организовать время, чтобы работать в оптималь-
ном деловом режиме, не утрачивая разнообразных че-
7

ловеческих радостей, сберегая свое здоровье. Как ут-
верждает автор, настоящая книга укажет Вам пути и
возможности достижения Вашей цели — иметь время
для всего существенного, время для продуктивного
творчества, время для личной жизни, для семьи.
Автор — знаток современного менеджмента. Бес-
спорно его замечание, что перегрузка многих руководи-
телей является следствием пересечения их многочислен-
ных задач, необходимости одновременно заниматься
многими делами. Кроме того, по справедливому выра-
жению В. И. Реддина, многие менеджеры слишком
ориентированы на процесс деятельности (полезность
действия) и недостаточно — на ее цель, т. е. на результа-
тивность.
Что необходимо предпринять, чтобы избежать таких
ошибок?
Ответом на поставленный вопрос является авторская
концепция самоменеджмента. Ее суть — это индивидуаль-
ная технология использования суточного (рабочего) вре-
мени, основанная на испытанных методах организации
жизнедеятельности и управленческого труда. Чтобы сразу
убедить читателя в актуальности самоменеджмента, автор
предлагает провести самопознавательное экспресс-тести-
рование. По его итогам читатель может сделать вывод,
насколько хорошо он реализует свое рабочее время.
Как правило, у многих из нас есть проблемы в этом плане.
Предвосхищая это, автор предлагает последовательно и
тщательно проработать каждую главу книги, что поможет
тем, кто так поступит, научиться рационально использо-
вать имеющееся в распоряжении время, правильно его
планировать, обрести уверенность в себе и избавиться
от стрессов, а в итоге — ежедневно добиваться успехов,
мыслить целеустремленно и работать в соответствии с
поставленными перед собой задачами.
Тонко разбираясь в человеческой психологии, автор
сознает, что его призывы к самоменеджменту многими
могут быть поняты, но не приняты по причине повсе-
дневно срабатывающего стереотипа мышления. Разве ма-
ло в жизни фактов, когда самые убедительные рекомен-
дации, адресуемые взрослым людям и признаваемые
ими, не становятся их личными убеждениями, внутренни-
ми стимулами к действию. Чтобы избежать этого, автор
приводит в книге интересные афоризмы. Например:
«Плыву не так, как ветер дует, а как парус поставлю»,
«Время — это не только деньги, время более значимо,
8
чем деньги, время — это нечто такое же, как сама жизнь».
Или разнообразные эмпирические данные. Например,
результаты опроса тысячи менеджеров, согласно кото-
рому из каждой сотни менеджеров лишь один имеет
достаточно времени, десятерым требуется на 10 % боль-
ше времени, сорока менеджерам нужно дополнительно
25 % времени, остальным не хватает 50 % времени.
После всего этого автор обращается к читателю со
следующим откровением: его книга предназначена не
для созерцательного прочтения, а для работы, для сот-
рудничества читателя с автором, поэтому обращение к
ней предполагает определенные обязательства со сторо-
ны читателя. Что это за обязательства? Всего лишь нав-
сего прочтение без пропусков, творческое восприятие
авторских рекомендаций, привнесение в свой стиль ра-
боты тех изменений, которые необходимы, согласно ре-
комендациям автора, для продуктивного использования
своего рабочего времени.
И это требование автора не следует рассматри-
вать как его амбиции или претензии. Книга добротно
сделана. В ней масса интересного инструментального
(прикладного) материала, позволяющего читателю по
ходу ее чтения осуществлять самооценку своих умений в
области постановки целей, планирования работы, приня-
тия решений, организации потоков информации. В кни-
ге все это изложено предельно ясно, образно, дидак-
тически продуманно. В ней содержатся многочисленные
тесты, с помощью которых каждый читатель может мно-
гое познать в самом себе, найти простые решения по
оптимизации своего стиля работы.
Особое внимание читателей хотелось бы привлечь
к двум ведущим авторским положениям, которые
являются своеобразным рефреном всей книги.
Во-первых, принцип приоритетов. Сам по себе этот
принцип для нас не нов. Вспомним слова Д. Дидро:
«Предварительное знание того, что хочешь сделать, дает
смелость и легкость». Из теории систем общеизвестно
значение системообразующих факторов. Широко при-
менимо в практике ленинское определение главного
звена в цепи событий. Однако в управленческой дея-
тельности принцип приоритетов все-таки не нашел
должного распространения. Во многом виной тому была
организация нашей экономики, жестко централизован-
ной и с громадным ведомственным аппаратом, который
постоянно выдавал хозяйственным руководителям раз-
9

нообразные «ЦУ», не позволяя им ни шагу сделать
самостоятельно, обставляя их управленческую деятель-
ность обильным нормативным «частоколом».
В современной нашей хозяйственной ситуации, когда
широко утверждается аренда и все больше предприя-
тий становятся свободными «производственными ассо-
циациями», от руководителя производства требуется
подлинная интеллектуальная самодеятельность. В этой
связи умение правильно распорядиться своим рабочим
временем и научить своих подчиненных таким же обра-
зом им распоряжаться выступает в качестве наиважней-
шего требования, предъявляемого к его управленческой
деятельности. Другими словами, профессионализм ру-
ководителя в решающей мере определяется рациональ-
ным установлением приоритетов.
Оговоримся, что это не открытие. Еще Демокрит
советовал, что лучше думать перед тем, как дейст-
вовать, чем после. В наше сложное время совет Демок-
рита стал одним из принципов образа жизни многих
людей.
В авторском изложении он выступает в виде само-
личного установления руководителем в своей деятель-
ности реестра задач: «А — Б — В». Практически это выг-
лядит так: руководитель при планировании своего
рабочего дня (недели, месяца, квартала, года), исходя
из критерия значимости, важности, срочности задач,
выделяет из них «А» — наиболее значимые, важные и
срочные, «Б» — значимые, важные и срочные, «В» —
менее значимые, менее важные и несрочные. Затем в
соответствии с иерархией задач руководитель в своем
рабочем плане выстраивает их в соответствующий ряд
и определяет время и сроки выполнения.
Как известно, типичной трудностью для многих руко-
водителей является конкретное определение, сколько
времени надо выделить на решение поставленных за-
дач. Для преодоления этой трудности в книге опи-
сывается принцип итальянского экономиста В. Парето.
Согласно этому принципу («80:20») в процессе работы за
первые 20 % расходуемого времени менеджер достигает
80 % результатов, остальные 80 % затраченного времени
приносят лишь 20 % общего итога.
Как прост принцип Парето! Но насколько он прак-
тически ценен. Конечно, простота не должна спрово-
цировать на упрощенность восприятия, представление о
технологической легкости освоения. В книге приводятся
10
многочисленные данные, свидетельствующие о том,
насколько разнообразны «пожиратели времени». Одним
из надежных способов борьбы с ними является стро-
гое распределение времени в соответствии с принципа-
ми приоритетности и Парето.
Читателей заинтересуют те практические рекоменда-
ции, которые приводятся в книге для успешного при-
менения названных принципов. Конечно, эти рекомен-
дации условны. Так, автор советует, чтобы задачи
группы «А» составляли 15 % количества всех задач,
которыми занят руководитель, задачи группы «Б» —
в среднем 20 % их объема, а задачи группы «В» в
общем удельном весе задач руководителя «тянут» на
65 %, но имеют примерно 15 % в общей «стоимости»
всех его дел. Подобный расклад является хорошим ори-
ентиром для любого руководителя. Однако могут быть
и другие оценочные критерии удельного веса задач и
их «стоимости». Главное, чтобы не были нарушены гра-
ницы разумного распределения дел, которыми занят
руководитель, неукоснительно соблюдены принципы
приоритетов и Парето.
Желая подстраховать читателя, автор специально
акцентирует его внимание на простом вспомога-
тельном средстве, применение которого особенно
полезно в тех случаях, когда надо быстро принять ре-
шение относительно того, какой задаче отдать пред-
почтение. Речь идет о принципе американского гене-
рала и президента Д. Эйзенхауэра.
Читатель, наверное, на собственном опыте знает, что
все умное — просто. И наоборот. Чем меньше ума
вложено в какое-то дело, тем оно сложнее. В этом
еще раз можно убедиться, ознакомившись с принципом
Д. Эйзенхауэра.
В чем его простота и полезность? В зависимости от
степени важности и срочности задачи различаются по
четырем гипотетическим оценкам: задачи «А» выпол-
няются без промедления; задачи «Б» выполняются в
предварительно установленные сроки; задачи «В» вы-
полняются теми, кому руководитель их поручает;
остальные задачи переправляются в корзину для бумаг.
Не правда ли, бесхитростный принцип! Однако
прав автор, обращая внимание на то, что от многих
менеджеров его применение требует высокого профес-
сионализма и нередко деловой интуиции в определе-
нии задач «А». Кроме того, для осуществления этого
11



принципа надо иметь думающих соисполнителей и лич-
ное мужество при «сбросе» каких-то задач в бумажную
корзину. В самом деле, как именно задачи, которыми
тот или иной руководитель привык заниматься годами,
надо, ознакомившись с принципом Д. Эйзенхауэра, выб-
росить в бумажную корзину?
Мои исследования стиля работы хозяйственных руко-
водителей свидетельствуют, что одной из причин не-
сложившейся их служебной карьеры является стремле-
ние все делать самим, за всех отвечать. Как правило,
такой стиль притупляет у руководителя чувство главно-
го в своей работе, не позволяет в полной мере проя-
вить свои профессиональные возможности. Утопая в пото-
ке дел, персонально включаясь в исполнение многих из
них, он зачастую напрасно растрачивает свою интеллек-
туальную энергию, физически и психически подры-
вает свое здоровье. Кроме того, его подчиненные,
зная подобную слабость руководителя брать работу на
себя, с удовольствием ее уступают ему, одни — сочувст-
вуя при этом, а другие — злорадствуя. В итоге страдает
коллектив, дискредитируется сложившаяся система уп-
равления.
Для улучшения стиля работы менеджера есть еще
один рациональный прием. Это второе положение,
на которое мне хотелось бы обратить внимание чи-
тателя.
Речь пойдет о делегировании. Автор пишет, что ру-
ководители, которые много делегируют, наиболее по-
пулярны у своих подчиненных. То есть он особо выде-
ляет значение этого способа управления для утверж-
дения авторитета руководителя. Казалось бы, должна
быть иная реакция у подчиненных, когда руководитель
«взваливает» на них свою работу. Но в том-то и дело,
что делегирование — отнюдь не создание для подчи-
ненных дополнительных трудностей, а продуманная сис-
тема мер по их профессиональному росту. Руково-
дитель посредством делегирования выражает доверие
своим подчиненным, делает их активными соучастни-
ками бизнеса, проявляет заинтересованность к их слу-
жебному инакомыслию и творчеству.
Итак, делегирование — не уход руководителя от
своих дел, не снятие им своей персональной ответст-
венности за процветание предприятия, а продуктивно
действующий способ активизации подчиненных, направ-
ленный на осознание ими своей роли в жизнедея-
12


тельности коллектива, в котором они трудятся и успехи
которого им небезразличны.
Делегирование помогает руководителю «разгрузить»
свое время в соответствии с принципом приоритет-
ности задач, способствует использованию профессио-
нальных знаний и опыта соответствующих сотрудников
и лишний раз позволяет убедиться в их профессио-
нальных качествах, что положительно сказывается на мо-
тивации труда и руководителя, и его подчиненных.
В книге подробно представлены основные правила
делегирования. Они несложны. Когда читатель с ними
ознакомится, быть может, он почувствует какое-то разо-
чарование. Ну в самом деле, что необыкновенного в
этих правилах: подобрать подходящих сотрудников,
распределить сферы ответственности, координировать
выполнение порученных задач, стимулировать и консуль-
тировать подчиненных, осуществлять контроль за рабо-
чими процессами и результатами, пресекать попытки
переделегирования.
Не будем спешить с выводом. Еще раз вдумаемся
в эти бесхитростные правила менеджмента. Их соблюде-
ние воспроизводит особую систему управленческих
отношений, в которой формализованные и неформали-
зованные отношения взаимопереплетены. Да, делегиро-
вание воспроизводит специфический срез в структуре
отношений «руководитель-подчиненный». Здесь прояв-
ляется своеобразный «режим общения», смыслом кото-
рого является активное сотрудничество. Не случайно
делегирование осуществляется с наилучшим эффектом
теми руководителями, которые умеют ладить с подчи-
ненными, увлекать их поставленными задачами, возбуж-
дать у них человеческий и профессиональный интерес
к своей личности.
Таким образом, делегирование — это не вариант
высвобождения руководителя от работы, а эффектив-
ный метод раскрытия личностно-делового потенциала
подчиненных. Чем лучше это получается у руководите-
ля, тем выше уровень его управленческого мастер-
ства. В этой связи невольно приходит на память мысль
Н. М. Карамзина: талант великих душ есть узнавать
великое в других людях. Лучше и не скажешь о сути де-
легирования в управлении.
Верный своему принципу — не только озадачить чи-
тателя, а прежде всего практически ему помочь, автор
подробно рассматривает многие технологические прие-
13


мы делегирования. Их формулировки он предваряет
своим предложением, адресованным читателю. Оно сос-
тоит в том, что ему предлагается экспресс-тест «Как Вы
справляетесь с делегированием?» Тестируя самого себя,
читатель может в течение нескольких минут убедиться
во всем том, что ранее было сказано о делегирова-
нии, в необходимости приложить немало усилий, поз-
нать ряд его тонкостей, систематизации опыта сотруд-
ничества с подчиненными. При серьезном отношении к
делу все это вызовет у читателей живой интерес к
внимательному ознакомлению с теми практическими
рекомендациями по делегированию, которые щедро
предлагает автор.
Значительная часть книги посвящена распорядку ра-
бочего дня, технологии контроля, рационализации сове-
щаний, ведения телефонных переговоров, работе с кор-
респонденцией. У нас с этими проблемами «всегда
много проблем». К сожалению, в функционирующих
системах подготовки и повышения квалификации ру-
ководителей практически мало учат тому, как не созда-
вать эти проблемы или эффективно их преодолевать.
Более-менее у нас занимаются организацией докумен-
тооборота. Вместе с тем ряд специфических вопросов,
о которых рассказывается в книге, у нас еще не стал
предметом серьезного осмысления, а потому и в про-
фессиональной подготовке менеджеров они не зани-
мают должного места.
У автора есть интересное высказывание: «Овладеть
событиями дня». В нашей интерпретации это то, что
мы называем освобождением от текучки, которая стала
бичом, наносящим болезненные раны многим руково-
дителям. Не однажды приходилось убеждаться в том,
насколько отрицательно сказывается на работе управ-
ленческого персонала постоянное вторжение в его дея-
тельность неожиданных посетителей, различных бумаг,
телефонных звонков. Конечно, прав автор, формули-
руя одно из своих правил «овладения событиями дня»:
работа должна подчиняться мне, а не наоборот. Как
говорится, легко сказать, а попробуй освободись от
текучки, которую тебе навязывают и сверху, и снизу.
Все же стоит попытаться воспользоваться теми со-
ветами, которые предложены в книге. Хочу сразу
ностью четко разнесены на три временные группы: на-
чало дня (1—8), течение дня (9—20), конец дня (21 —
25). Каждый из этих организационных принципов раз-
вернут вплоть до таких советов, как хорошо выспаться,
нормально позавтракать, контролировать свои привычки,
своевременно делать паузы отдыха. Кстати, в книге при-
водятся временные сроки пауз, которые необходимо
соблюдать руководителю в процессе своего рабочего
дня. Так как в ней нет рекомендаций, чем полезно за-
полнить эти паузы, то с удовольствием адресую читате-
лей к своим работам, в которых рассказывается о
«формуле выживаемости» руководителя и о том, каки-
ми средствами ее можно реализовать.
Горько признавать, но у нас совещания обладают
эпидемической распространенностью. Однако и за рубе-
жом менеджер от них тоже не освобожден. По данным
автора, от 50 до 80 % своего времени менеджеры
проводят на различных конференциях и совещаниях,
что прежде всего наносит экономический ущерб пред-
принимательству. В этой связи вспоминается книга
П. М. Керженцева «Принципы организации», в которой
он рассказывает, как у нас в свое время проводились
съезды Советов. В ожидании начала одного из заседаний
у П. М. Керженцева завязался диалог с сидящим рядом
американским журналистом. Последнего удивляло, что,
хотя после назначенного времени прошло около часа,
работа съезда не начиналась. Он подсчитал, сколько
человек находилось в зале. Оказалось, что в совокуп-
ности было уже потеряно столько времени, сколько
нужно, чтобы построить два аэроплана. П. М. Кержен-
цев заключает: «Мы прождали еще „с пол-аэроплана",
и только тогда заседание началось»2.
Не будем терять аэропланы. Тем более в условиях
перестройки экономики. Нам это дорого обходится. И в
результате оборачивается не только материальными по-
терями, но и политическими, морально-психологически-
ми издержками. Вот почему есть прямой смысл добро-
совестно воспринять 25 советов и правил по рацио-
нализации подготовки и проведения совещаний. Не сле-
дует забывать простые деловые пожелания наподобие

предупредить, что кто-то, знакомясь с ними, проявит
1
Шепель В. М. Управленческая психология. М.: Экономика, 1984;

некоторый скептицизм. Например, вчитываясь в 25 орга-
Управленческая этика. М.: Экономика, 1989.

низационных принципов, которые с немецкой педантич-
14
2
С. 336.
Керженцев П. М. Принципы организации. М.: Экономика, 1968.
15






такого: самая большая ошибка после совещания —
отсутствие протокола или плохой протокол. Или об овла-
дении техникой скорочтения документов, составления
конспектов, тренировки профессиональной памяти, ве-
дения телефонных переговоров.
По-деловому изложен раздел книги, где речь идет
о работе с корреспонденцией и письмами. Такой
акцент мною сделан не для того, чтобы «наложить»
какую-то тень на манеру подачи материала в других
разделах книги. Будем откровенны, работа с корреспон-
денцией и письмами — это не самое приятное занятие
для руководителя. Тем более когда многие из них бук-
вально завалены бумагами. Ведь нередко корреспонден-
ция и письма отнимают значительную часть рабочего
времени руководителя, изматывают его психологически
и физически. Причем в целом ряде ситуаций какие-то
сбои в обработке и фиксировании содержащейся в де-
ловых бумагах информации влекут за собой подрыв
авторитета руководителя.
В указанном разделе предлагается хорошо отрабо-
танная система стандартных технологий по документо-
обороту, освоению потока корреспонденции и писем.
Наверняка многих заинтересуют листки-памятки, приемы
профессиональной диктовки, письма-маятники. Все это
испытанные приемы по обработке вербальной и невер-
бальной информации, овладение которыми в значи-
тельной мере облегчит жизнь руководителя, поможет
ему не попасть под «тиранию документов», покончить с
«телефономанией».
Не буду более рассказывать о книге, чтобы не ли-
шить читателя удовольствия от общения с ней. Могу
с полным основанием утверждать, что внимательное
прочтение книги Л. Зайверта «Ваше время — в ваших
руках», серьезнейшая работа по творческому освое-
нию изложенных в ней теоретических концепций и
практических рекомендаций позволят тому, кто все это
сделает, стать более организованным, целеустремлен-
ным и продуктивным в работе. Да и личная жизнь
обретет новые краски от осознания той истины, что,
хотя человеческий век беспощадно короток, его можно
прожить прекрасно.
Искренне поздравляю Вас с приобретенной книгой!
В. Шепель

«Нет ничего более легкого, чем быть заня-
тым, и нет ничего более трудного, чем быть
результативным»
Ален Маккензи








«И куда только ушло мое время?» — стонет иной ру-
ководитель под бременем работы и стресса. Мы все
знаем эту проблему. Все больше людей попадает в
цейтнот. Но не столько перегрузка работой, сколько не-
умение планировать свое время вынуждает многих
менеджеров проводить за письменным столом 60 часов
в неделю (или, может быть, больше?).
Перегрузка руководителя является следствием пе-
ресечения его многочисленных задач. Зачастую необхо-
димо решать сразу много вопросов. Следствие: не-
правильно выбираются приоритеты, второстепенные де-
ла не перепоручаются (не делегируются), поведение
менеджера, оказывается, слишком зависит от событий
дня, он отвлекается на второстепенные дела.
Что такое самоменеджмент?
Самоменеджмент представляет собой последова-
тельное и целенаправленное использование испытанных
методов работы в повседневной практике, для того что-
бы оптимально и со смыслом использовать свое время.
Описанные в настоящей книге методы должны по-
мочь Вам в осуществлении Ваших профессиональных
и личных планов.
Основная цель самоменеджмента состоит в том, что-
бы максимально использовать собственные возможнос-
ти, сознательно управлять течением своей жизни (само-
определяться) и преодолевать внешние обстоятельства
как на работе, так и в личной жизни. В данной книге
в первую очередь речь идет о том, как ситуацию, для
которой типичны неупорядоченная работа и обусловлен-
ное внешними обстоятельствами выполнение заданий,
преобразовать в ситуацию целесообразных и выполни-
мых задач.
Даже если на Вас со всех сторон «сваливаются»
18
различные задания и запросы и работа постоянно
захлестывает Вас, Вы сможете благодаря последова-
тельному планированию времени и использованию ме-
тодов научной организации труда лучше осуществлять
свою деятельность, ежедневно выкраивать резерв
времени (в том числе и для досуга) и освободиться
для действительно руководящих функций.
Изречение древних мореплавателей гласит: «Плыву
не так, как ветер дует, а как парус поставлю!» Многие
менеджеры слишком сильно ориентированы на процесс
деятельности, т. е. на полезность действия, и слиш-
ком слабо — на конечную цель, т. е. на результатив-
ность, о чем свидетельствует следующее противопос-
тавление.
Многие менеджеры предпочитают:
- правильно делать дела вместо того, чтобы делать
правильные дела;
- решать проблемы вместо того, чтобы создавать твор-
ческие альтернативы;
- сберегать средства вместо того, чтобы оптимизиро-
вать использование средств;
- исполнять долг вместо того, чтобы добиваться ре-
зультатов;
- снижать издержки вместо того, чтобы повышать
прибыль.

Нижеследующая анкета должна помочь Вам предста-
вить себе в первом приближении практикуемый Вами
до сих пор стиль работы.
Если Вы наберете менее 20 баллов, то это не должно
Вас обескураживать. Просто Вам надо употребить свою
энергию на устранение слабых мест. Это уже будет
первым шагом на пути к последовательному самоме-
неджменту!
Затронутые в десяти вопросах анкеты аспекты под-
робно рассматриваются в каждой из последующих глав.
Самоменеджмент: насколько хорошо Вы справляе-
тесь со своей работой?
Самооценка в баллах: 0 — почти никогда; 1 — иног-
да; 2 — часто; 3 — почти всегда.
1. Я резервирую в начале рабочего дня время для
подготовительной работы, планирования.
2. Я перепоручаю все, что может быть перепоручено.
19

3. Я письменно фиксирую задачи и цели с указанием
сроков их реализации.
4. Каждый официальный документ я стараюсь обраба-
тывать за один раз и окончательно.
5. Каждый день я составляю список предстоящих дел,
упорядоченный по приоритетам. Важнейшие вещи я
делаю в первую очередь.
6. Свой рабочий день я пытаюсь по возможности осво-
бодить от посторонних телефонных разговоров, не-
запланированных посетителей и неожиданно созывае-
мых совещаний.
7. Свою дневную загрузку я стараюсь распределить в
соответствии с графиком моей работоспособности.
8. В моем плане времени есть «окна», позволяющие
реагировать на актуальные проблемы.
9. Я пытаюсь направить свою активность таким образом,
чтобы в первую очередь концентрироваться на не-
многих «жизненно важных» проблемах.
10. Я умею говорить «нет», когда на мое время хотят
претендовать другие, а мне необходимо выполнить
более важные дела.
Если Вы теперь суммируете баллы, набранные Вами
в результате проверки вашего рабочего стиля, то полу-
чите следующие результаты:

- 0—15 баллов: Вы не планируете свое время и нахо-
дитесь во власти внешних обстоятельств. Некоторых
из своих целей Вы добиваетесь, если составляете
список приоритетов и придерживаетесь его,
- 16—20 баллов: Вы пытаетесь овладеть своим време-
нем, но Вы не всегда достаточно последовательны,
чтобы иметь успех.
- 21—25 баллов: у Вас хороший самоменеджмент.
- 26—30 баллов: Вы можете служить образцом каждо-
му, кто хочет научиться рационально расходовать
свое время. Позвольте окружающим Вас людям
(в том числе и автору настоящей книги) приобщиться
к Вашему опыту.

Начинайте с улучшения себя самого/ Все будет про-
ще, реалистичнее и успешнее, если Вы не будете убеж-
дать других в преимуществах Ваших мероприятий и
методов, а станете сами работать лучше и результа-
тивнее.
20
Десять преимуществ самоменеджмента:
1. Выполнение работы с меньшими затратами.
2. Лучшая организация труда.
3. Лучшие результаты труда.
4. Меньше спешки и стресса.
5. Больше удовлетворения от работы.
6. Большая мотивация труда.
7. Рост квалификации.
8. Меньшая загруженность работой.
9. Меньше ошибок при выполнении своих функций.
10. Достижение профессиональных и жизненных целей
кратчайшим путем.
Вашим самым главным преимуществом, очевидно,
является то, что Вы используете и сберегаете свой
самый дефицитный и важный ресурс — Ваше ВРЕМЯ!
Если у Вас нет времени — проработайте эту книгу,
чтобы у Вас было время!
При последовательной проработке отдельных глав
Вы научитесь:
- рационально использовать имеющееся в Вашем рас-
поряжении время;
- мыслить целеустановочными категориями и работать
в соответствии с целями;
- с помощью планирования обретать уверенность в
себе и избавляться от стрессов;
- ежедневно добиваться успехов и выкраивать свобод-
ное время (не менее одного часа).
Что Вы будете делать со своим ежедневным выиг-
рышем во времени?
1
2
3....................
Это ваше личное решение относительно приоритет-
ности.

0.1. Значение времени
«Время — это наименее гибкий элемент
в нашем существовании»
Тед В. Энгстрем
Мы хотим дать Вам возможность несколько сильнее
прочувствовать значение и ценность времени. Попро-
буйте для начала ответить на следующие вопросы. Они
21



будут углублены и развернуты по ходу дальнейшего
изложения.
1. Вам хватает времени!
Если Ваш ответ «нет», то он соответствует признанию
абсолютного большинства управляющих.
Изучение бюджета времени западно-германских
управляющих показало, что только 8 % из них не
нуждаются в дополнительном времени, тогда как
остальным опрошенным требуется от 10 до 100 % до-
бавочного времени. В общей сложности 65 % руководи-
телей показали, что могли бы с толком использовать


















20 % и более (до 100 %) дополнительного времени —
это один или два дополнительных рабочих дня в
неделю!
Один из экспертов по рационализации труда
(А. Маккензи) опросил в течение своей консультацион-
ной деятельности тысячи менеджеров и пришел к сле-
дующим выводам:
Из ста менеджеров:
лишь один имеет достаточно времени;
десятерым требуется на 10 % больше времени;
сорока менеджерам нужно 25 % дополнительного
времени;
остальным не хватает 50 % времени.
К сожалению, для нашего руководящего состава
«не иметь времени» и работать как можно больше и
22
дольше стало своего рода символом статуса (служеб-
ного положения).
Чем меньше времени имеет руководитель, тем бо-
лее значительной персоной он кажется.
А как обстоит дело у Вас?
Не имеет ли каждый из нас одинаковое количест-
во времени?
Парадокс времени гласит:
«Мало кто имеет достаточно времени, и все же
каждый располагает всем временем, которое у него
есть».
Эти взаимозависимости будут более подробно проа-
нализированы в последующем изложении.
2. Что означает время для Вас!
Именно в деловом мире наиболее часто употреб-
ляют поговорку «Время — деньги».
А у Вас?
Время приравнено к деньгам?
Время = деньги?
Значат ли для Вас деньги больше, чем время?
Время < деньги?
Или время для Вас ценнее денег?
Время > деньги?
Наши тезисы:
- Время — это не только деньги.
- Время более значимо, чем деньги.
- Время — это нечто такое же, как сама жизнь.
Для того чтобы осознать значение времени, пред-
ставьте себе, что:
«время» — самое употребляемое имя существитель-
ное в немецком языке!
о времени в ФРГ справляются по телефону 235 млн.
раз в год!
Еще о значении времени:
- Время необратимо.
- Время нельзя накопить.
- Время нельзя умножить.
- Время нельзя передать.
- Время проходит безвозвратно.
3. Как Вы обращаетесь со своим временем!
Успех каждого руководителя зависит не только от
материально-экономических величин, но и от того, как
23

он распоряжается самым ценным достоянием — вре-
менем.
Поэтому учитесь эффективно расходовать свое время
и восполняйте свои пробелы в этой сфере так же, как
Вы это делаете, например, в сфере руководства людьми.
Несколько высказываний разных авторов о значении
менеджмента времени:
«Тот, кто позволяет ускользать своему времени,
выпускает из рук свою жизнь; тот, кто держит в руках
свое время, держит в руках свою жизнь»
(Алан Лэкейн)
«Время — самый ограниченный капитал, и если не мо-
жешь им распоряжаться, не сможешь распорядиться ни-
чем другим»
(Ветер Друккер)
«Умение распоряжаться временем наряду с правиль-
Мой личный капитал времени (К)
60 лет: пенсионный возраст
60 — (возраст к настоящему времени) = А
К1 = А X 1760(220 рабочих дней X 8 часов) = часов
Капитал рабочего времени, оставшийся до пенсии
К2 = А X 660 (220 рабочих дней X 3 часа) = часов
+
Кз = А X 1740 (145 выходных X 12 часов) = часов
К2 + Кз = часов

Капитал свободного времени, оставшийся до пенсии

Если Вы сложите обе величины (капитал рабочего
времени + капитал свободного времени), Вы получите
Ваш личный временной капитал.
Для многих результат наверняка окажется неожидан-
ным, так как в этой модели капитал свободного времени
больше, чем капитал рабочего времени. Конечно, соотно-

ным руководством и техникой
влияния на
людей высту-
шение ежедневного рабочего времени и времени для

пает фактором, который предопределяет Ваш успех или
неудачу»
(Ульрих Зиверт) ;

Удачливые руководители обладают разными чертами
характера и качествами. Но одно качество объединяет их
всех:
- Они сознательно и системно используют свое время и
освобождаются для выполнения истинно управленче-
ских функций и для досуга.
Если фактор времени не подлежит увеличению и
накоплению, то это значит, что личного успеха можно до-
биться лишь путем непрерывного и последовательного
использования времени.
Беречь время означает осознанно его планировать
и оптимально использовать.
4. Сколько времени еще у Вас есть!
Задумывались ли Вы над тем, сколько осталось в
Вашем распоряжении времени для профессиональных и
личных дел?
В наш век, когда мы привыкли иметь дело с миллион-
ными (если не с миллиардными) величинами, быстро
проведенный расчет на модели определенно заставит
кое над чем задуматься.
24
досуга не могут быть абсолютно одинаковыми для каж-
дого. Что ж, варьируйте число дней и часов!
В любом случае можно констатировать:
- Личный временной капитал составляет в зависимости
от возраста величину порядка лишь нескольких де-
сятков тысяч часов!
- Даже если рабочее время составляет 10 часов ежед-
невно, трудовая жизнь длится в общей сложности
менее 90 000 часов (40 лет X 220 дней X 10 часов =
= 88 000 часов).
Если сложить вместе капиталы рабочего и свободного
времени и исходить из оптимальных прогнозов, то можно
считать, что Вы имеете максимально 200 000 часов!
«Самое важное в Вашей жизни — это в конечном счете
Ваше время»
(Алан Лэкейн)

Задумайтесь над этим!



Сегодня начинается первый день остатка
Вашей жизни!

25






Живите осознанно во времени и находите время для
важных дел!
- не
-
известно, на что вообще расходуется время;
не известно, сколько времени требует выполнение

Находите время для работы, это — условие успеха.
тех или иных дел;

Находите
силы.
время для
размышлений, это — источник
- не известны сильные и слабые стороны до сих пор
практикуемого рабочего стиля;

Находите
время для игры, это — секрет молодости.
- не известно, какие личности или какие другие факторы
стимулируют или ограничивают работоспособность.

Находите время для чтения, это — основа знаний.
Находите время для дружбы, — это условие счастья.
Находите время для мечты, это — путь к звездам.
Находите время для любви, это — истинная радость
жизни.
Находите время для веселья, это — музыка души.










0.1. Инвентаризация времени.
Рабочий стиль, который Вы до сих пор
практиковали (самоанализ)
Предпосылкой того, что в Вашем личном рабочем стиле
вообще что-либо изменится, является прежде всего пред-
ставление о том, куда уходит Ваше время, что конкрет-
но и как Вы делаете. Часто это представление бывает
совершенно ошибочным.
Проведите инвентаризацию времени за несколько
рабочих дней, чтобы проанализировать свой рабочий
стиль и вскрыть причины возникающих дефицитов вре-
мени.
Этот шаг необходим!

«Неправильный» рабочий стиль часто имеет следую-
щие признаки:
26
Только если Вы конкретно определите, сколько време-
ни, на что и с кем Вы тратите, Вы вскроете действительно
важные ошибочные моменты своего личного рабочего
стиля или самоменеджмента.















Анализ использования времени
Первый шаг — составление инвентарной описи всех ви-
дов деятельности, в которых Вы участвовали как руко-
водитель. Хорошим подспорьем здесь могут служить
следующие рабочие таблицы:
- анализ видов деятельности и расхода времени;
- листок «дневных помех» (перерывов в работе).
Заполните последовательно и без пропусков эти две
анкеты на примере трех (или более) типичных дней
на следующей неделе.
Будьте, пожалуйста, при этом по возможности честны-
ми и самокритичными, даже если у Вас возникает впе-
чатление, что результаты будут разочаровывающими.
Многие начинают производить «самокорректировку» и
тем самым лишь вводят себя в заблуждение.
Только честный анализ, предназначенный исключи-
27



тельно для Вашего личного употребления, подскажет
Вам, как конкретно улучшить рабочий стиль.

Анализ видов деятельности и расхода времени
№ Вид деятельности, Интер- Продолжительность А Б В Г
занятий вал вре- (мин)
мени
(от —
ДО)

фонные разговоры и (незаявленные) посетители, время,
потраченное на ожидание, и т. п.;
фиксируйте все, что Вас отрывает от дел:
Н — начальник Кл — клиент
Ко — коллега по профессии Пос — поставщик
П — подчиненный Сем — семья
С — секретарша Пр — прочие
При заполнении формуляра помните о том, что за-
писывать надо не только внешние помехи, но и те случаи,
когда Вы сами нарушаете ход своего трудового процесса
(например, во время выполнения важного дела спонтанно
хватаете телефонную трубку, так как Вам внезапно приш-
ло в голову, что Вы должны позвонить господину «Н»!).

Листок «дневных помех»
Два
исходных пункта инвентаризации времени.

№ Помехи.
Интервал времени
(от — до)
Продол- Телефонный разговор Кто? Пометки, на-
житель- или посетитель пример, причи-
ность ны «помех»
(мин)
Прежде чем Вы приступите к оценке результатов
анкет, Вы должны определить, в каком виде Вы могли
бы получить итоги.
В центр анализа Вы можете поставить либо позитив-
ные, либо негативные аспекты.
Таким образом получаются две исходные сферы, с ко-
торыми Вы можете работать.


Указания по методу записи (инвентаризации времени):
не менее важным, чем собственно инвентаризация
времени, является выбор репрезентативных рабочих
дней. Возьмите при соответствующих условиях целую
рабочую неделю в качестве периода наблюдения;
старайтесь производить немедленную регистрацию,
избегайте более поздних записей по памяти (иначе будет
утеряна наибольшая польза от Вашей инвентаризации
времени).
К формуляру «Анализ видов деятельности и расхода
времени»:
ограничивайтесь существенным и фиксируйте все виды
деятельности в форме результатов за пятнадцатиминут-
ные отрезки времени;
поначалу не заполняйте колонки, обозначенные АБВГ.
Они понадобятся при заключительном анализе расхода
времени.
К формуляру «Дневные помехи»:
заносите сюда все «помехи» или перерывы в работе,
которые тормозят или нарушают запланированный или
планомерно осуществляемый трудовой процесс: теле-
28

Анализ сильных сторон
Каждый менеджер владеет множеством технических
приемов, приводящих к успеху, — иначе он бы не смог
изо дня в день справляться с лавиной дел.
В этом смысле Вы уже сейчас представляете собой
специалиста, владеющего техникой самоменедж-
мента!
- Рассмотрите инвентарную опись своего времени с
таких позиций, чтобы выявить сильные стороны
и преимущества Вашего личного рабочего стиля с
целью систематически их развивать.
- Последовательно применяйте в повседневной практи-
ке уже известные Вам принципы самоменджмента!
Анализ слабых сторон
Как только Вы вскроете свои личные слабые стороны,
Вы сможете разработать исходные пункты и стратегию
по их преодолению. Помощником и советчиком при
этом послужит книга, которую Вы держите в руках!
29



- Обработка данных формуляра «Анализ видов дея-
тельности и расхода времени».
После того как бы произвели учет своей трудовой
активности за несколько типичных рабочих дней,
просмотрите каждую из заполненных Вами таблиц и
оцените течение рабочего дня по следующей схеме.
1. Дайте оценку каждой выполненной Вами работе,
виду деятельности по следующим критериям:

А — Была ли работа необходимой? да, нет
Ответ «нет» занести также в графы «Б»
и «В».

причин (технические приемы в работе, концентрация,
самодисциплина и т. п. — см. гл. 2 и 4);

в) (СуммаВн/СуммаПд)*100%.

Если в более чем 10 % случаев исполнение было
нецелесообразным, то Вам необходимо уделить внима-
ние планированию, организации, саморационализации
(см. гл. 4 и 6);

г) (Сумма Гн/СуммаПД)*100%.
Если более чем в 10 % случаев момент исполнения ра-

Б —
Были ли
оправданы затраты времени? да, нет
да,нет
боты был определен спонтанно, то у Вас есть проблемы
с планированием рабочего времени (составление планов
дня, подготовка к работе и т. п. — см. гл. 4 и 5).

В— Было ли целесообразным выполнение ра- — Да
боты? — Нет

Г— Был ли сознательно определен временной — Да
интервал для выполнения работы? — Нет

Занесите ответы, соответствующие каждому виду дея-
тельности, в отдельную колонку.
2. Определите общую продолжительность работы
соответствующего дня (СуммаПД).
3. Сосчитайте по каждой колонке продолжитель-
ность работ, по которым Вы дали ответ «нет» (СуммаAH,
СуммаБН, СуммаВН, СуммаЕГН).
4. Проведите расчеты по следующим соотношениям:

а) (СуммаАн/СуммаПД)*100%

Если окажется, что более чем на 10 % Ваша деятель-
ность была необязательной, то это значит, что у Вас
имеются проблемы с перепоручением дел (делегирова-
нием) и с установлением приоритетов (см. гл. 3);

б) (СуммаБн/СуммаПД)*100%
Если в более чем 10 % случаев расход времени
был слишком велик, то Вы должны заняться анализом
30

Инвентаризация времени — ключ к успешному
самоменеджменту!

Метод записи сам по себе дает большой дидактичес-
кий и познавательный эффект!
- Обработка данных формуляра «Анализ помех».
Попытайтесь определить факторы, отвлекающие Вас,
и причины «помех».
Вопросы для обработки данных:
какие «помехи» по Вашей оценке были наиболее
дорогостоящими?
какие телефонные звонки оказались бесполезными?
какие посещения были ненужными?
какие телефонные разговоры могли бы быть короче
или эффективнее?
какие посещения могли бы быть короче или эффек-
тивнее?
кто наиболее часто и без пользы отвлекал Вас от дел?
какие срочные меры Вы можете предпринять, чтобы
побудить соответствующего сотрудника заходить к Вам
не пять, а один раз в день с «блоком» вопросов?
Предложите сотруднику готовиться к разговору, на-
пример с помощью «Плана собеседований» в виде лист-
ка-памятки (см. 6.3). Тем самым Вы вынудите его настра-
31




33. Начинаю ли я каждое дело спонтанно, без того,
чтобы его предварительно продумать?
34. Забочусь ли я о достаточной подготовке моей
трудовой активности?
35. Откладываю ли я часто важные дела?
36. Занимаюсь ли я трудными проблемами или зада-
чами в середине или конце рабочего дня?
37. Откладываю ли я начатое дело, не доведя его
до конца?
Потери времени при составлении распорядка дня

38. Знаю ли я свой личный трудовой ритм и график
продуктивности?
39. Знаю ли я, когда я более производителен —
утром или вечером?
40. Соответствует ли распорядок моего рабочего дня
моему ритму продуктивности?
41. Планирую ли я благоприятное время дня для важ-
нейших задач, чтобы в полной мере использовать мои
производительные способности?
42. Занимаюсь ли я в часы своей высшей производи-
тельности рутинной работой, посторонними делами или
не важными проблемами?
Потери времени при обработке информации

43. Выбираю ли я материал для чтения с учетом его
важности?
44. «Пробегаю» ли я сначала печатную информацию,
чтобы схватить главную мысль и потом ближе ознако-
миться с важными местами?
45. Заканчиваю ли я телефонный разговор, непосред-
ственную беседу или совещание, если всякое продолже-
ние кажется бесполезным?
46. Проверяю ли я цели разговора собеседников и
свои собственные, чтобы исключить напрасную трату
энергии и времени?
47. Предваряю ли я свою корреспонденцию простыми
или детализированными набросками?
48. Избегаю ли я заметок, которые могут пригодиться
лишь в случае самых невероятных событий?
49. Использую ли я формуляры для рутинной работы?
Каков оказался Ваш результат?
Пусть Вас не обескураживает большое число отмечен-
ных Вами слабых мест.
После инвентаризации времени и анализа своего рабо-
чего стиля Вы можете с лучшим знанием проблемы прис-
тупить к изучению отдельных глав данной книги. Все пос-
тавленные здесь вопросы будут в дальнейшем подробно
рассмотрены.
Попробуйте теперь по-новому расположить отдель-
ные пункты в соответствии с их важностью. Тем самым
Вы способствуете целеориентированной проработке по-
следующего изложения.
Важнейшие причины потерь времени

1.
2.
3.
И т.д.

Анализ «поглотителей» времени
Попытайтесь в заключение идентифицировать пять
причин временных потерь, которые повторяются.
Просмотрите следующий список, состоящий из 30
самых существенных «поглотителей», или «ловушек», вре-
мени, и наметьте «свои» пять важнейших:
1. Нечеткая постановка цели.
2. Отсутствие приоритетов в делах.
3. Попытка слишком много сделать за один раз.
4. Отсутствие полного представления о предстоящих
задачах и путях их решения.
5. Плохое планирование трудового дня.
6. Личная неорганизованность, «заваленный» пись-
менный стол.
7. Чрезмерное чтение.
8. Скверная система досье.
9. Недостаток мотивации (индифферентное отноше-
ние к работе).
35




10. Поиски записей, памятных записок, адресов, теле-
фонных номеров.
11. Недостатки кооперации или разделения труда.
12. Отрывающие от дел телефонные звонки.
13. Незапланированные посетители.
14. Неспособность сказать „нет".
15. Неполная, запоздалая информация.
16. Отсутствие самодисциплины.
17. Неумение довести дело до конца.
18. Отвлечение (шум).
19. Затяжные совещания.
20. Недостаточная подготовка к беседам и обсужде-
ниям.
21. Отсутствие связи (коммуникации) или неточная
обратная связь.
22. Болтовня на частные темы.
23. Излишняя коммуникабельность.
24. Чрезмерность деловых записей.
25. Синдром «откладывания».
26. Желание знать все факты.
27. Длительные ожидания (например, условленной
встречи).
28. Спешка, нетерпение.
29. Слишком редкое делегирование (перепоручение)
дел.
30. Недостаточный контроль за перепорученными
делами.
Задумайтесь над этим:
Одолев свои пять важнейших «поглотителей» време-
ни, Вы уже сможете добиться значительного повышения
своей продуктивности. В процессе чтения этой книги Вы
получите целый ряд импульсов, для того чтобы подсту-
питься к комплексам проблем.










36

Поскольку никто лучше Вас не знает Ваших проблем
в части организации труда, постольку Вы уже сейчас дол-
жны начать практиковать активный самоменеджмент.
Прежде всего проанализируйте в тезисном порядке
Ваши «поглотители» времени и найдите способы их
устранить.

«Поглотитель» времени Возможные причины потерь времени Меры по устранению





Дополните список после проработки отдельных глав.

0.3. Функции самоменеджмента
(«Круг правил»)
Ежедневное решение разного рода задач и проблем мож-
но представить в виде ряда различных функций, которые
находятся в определенной взаимозависимости между со-
бой и, как правило, осуществляются в определенной
последовательности.
Подобный процесс самоменеджмента может быть
представлен как своего рода «Круг правил», наглядно
демонстрирующий связи между отдельными функциями
самоменеджмента.
Во внешнем круге обозначены следующие шесть
функций:
1. Постановка цели.
Анализ и формирование личных целей.
2. Планирование.
Разработка планов и альтернативных вариантов своей
деятельности.
3. Принятие решений.
Принятие решений по предстоящим делам.
4. Реализация и организация.
Составление распорядка дня и организация личного
трудового процесса в целях реализации поставленных
задач.
5. Контроль.
Самоконтроль и контроль итогов (в случае необходи-
мости — корректировка целей).
37




Во внутреннем круге расположена дополняющая
функция.
6. Информация и коммуникации. Вокруг этой функции
в известной мере «вращаются» остальные функции,
поскольку коммуникации как обмен информацией необ-
ходимы во всех фазах процесса самоменеджмента.
Отдельные функции не следуют строго одна за дру-
гой, как это представлено в нашей модели, а многооб-
разно переплетаются. Однако дидактическое, построен-
ное по главам изложение материала в данной книге
раскрывает относящиеся к каждой из функций самоме-
неджмента рабочие приемы и методы, а также возмож-
ности их применения.
















0.4. Назначение данной книги
Будем надеяться, что Вы проделали «тест на самоменедж-
мент», ознакомились с альтернативами и проблемами
инвентаризации времени и, возможно, «пробежали» гла-
зами 50 вопросов анкеты «Анализ потерь времени».
Результат должен быть таков:
Вы можете основательно улучшить свой
самоменеджмент, если захотите!

Большая часть технических приемов и методов, кото-
рые мы предлагаем в этой книге, Вам уже известна. Но-
вым для Вас наверняка будет компактное и системати-
38


Функция-глава

1. Поста-
новка
целей



2. Планиро-
вание




стр. 1
(всего 8)

СОДЕРЖАНИЕ

>>