<<

стр. 4
(всего 8)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

денных затрат до сих пор применявшиеся методы инвен-
таризации.
Другие примеры из предпринимательской практики
подтверждают:
20 % клиентов (товаров) дают 80 % оборота или
прибыли;
80 % клиентов (товаров) приносят 20 % оборота или
прибыли;
20 % ошибок обусловливают 80 % потерь;
80 % ошибок обусловливают 20 % потерь;
20 % исходных продуктов определяют 80 % стои-
мости готового изделия;
80 % исходных продуктов определяют 20 % стои-
мости готового изделия.
Поэтому в связи с принципом Парето говорят также
о «соотношении 80 : 20». Перенесение этой закономер-
ности на рабочую ситуацию руководителя означает, что
в процессе работы за первые 20 % расходуемого
времени (затраты) достигается 80 % результатов (вы-
пуск).
Остальные 80 % затраченного времени приносят лишь
20 % общего итога.
На нижеследующей схеме поясняется этот «желез-
ный» принцип временного менеджмента.

101






Временной принцип Парето
(соотношение 80:20)

Затраты Выпуск
80 % затраченного времени
пенные» проблемы)(многочисленные «второсте- 20 % итогового результата
20 % затраченного времени
(немногие «жизненно важ- 80 % итогового результата
Планируйте время в соответствии со значением
и важностью задач, а не их удельным весом
в общем количестве дел!
Анализ АБВ основывается на следующих трех зако-
номерностях, подтвержденных опытом:

ные» проблемы)

Применительно к повседневной работе это означает,
что не следует браться сначала за самые легкие, инте-
ресные или требующие минимальных затрат времени
дела. Необходимо приступать к вопросам, сообразуясь
с их значением и важностью:

Сначала — немногие «жизненно важные» проблемы,
а уже потом — многочисленные «второстепенные»!

Последовательное применение принципа Парето
конкретизируется, если все задачи проанализировать
в соответствии с их долей в итоговом результате и
затем распределить по категориям АБВ.

3.3. Установление приоритетов
с помощью анализа АБВ
Техника анализа АБВ исходит из имеющегося опыта,
согласно которому доли в процентах более важных и
менее важных дел во всем их общем количестве ос-
таются в целом неизменными. С помощью букв А, Б и
В отдельные задачи подразделяются на три класса, а
именно в соответствии с их значимостью с точки зрения
-




-


-
Важнейшие задачи (категория А) составляют пример-
но 15 % количества всех задач и дел, которыми
занят руководитель. Собственная значимость этих
задач (в смысле вклада в достижение цели) состав-
ляет, однако, примерно 65 %.
На важные задачи (категория Б) приходится в сред-
нем 20 % общего числа и также 20 % значимости
задач и дел руководителя.
Менее важные и несущественные задачи (катего-
рия В) составляют, напротив, 65 % общего числа
задач, но имеют незначительную долю — порядка
15 % в общей «стоимости» всех дел, которые должен
выполнить менеджер.













Согласно выводам анализа АБВ рекомендуется за

достижения профессиональных и личных целей. Многие -
руководители уже работают по этому принципу, и
к важнейшим задачам они приступают в первую очередь.

Используйте анализ АБВ, чтобы дополнить свой
и усовершенствовать методику работы!
102
самые важные, т. е. приносящие наибольший результат,
дела А браться в первую очередь, чтобы с помощью
немногих действий обеспечить большую часть общего
эффекта. На следующие по значимости задачи Б при-
ходится также существенная часть совокупного резуль-
тата, тогда как выполнение относительно большого
числа, но менее важных задач в целом дает небольшой
итог.
Следующий график поясняет эти выводы.




















Применение анализа АБВ
Анализ своих задач по методу АБВ Вы можете осу-
ществлять следующим образом.
1. Составьте список всех предстоящих в соответ-
ствующем периоде времени (декада, день и т. д.) задач,
для чего можно использовать схему, рекомендован-
муляр.ную в разделе «план дня», или нижеследующий фор-

Листок учета задач и контроля за их
. выполнением
4. Оцените Ваши задачи в соответствии с катего-
риями А, Б, В.
A. Первые 15 % всех задач, относящихся к катего-
рии А (очень важные, имеющие наибольшую значимость
для выполнения Ваших функций), не подлежат перепо-
ручению.
Б. Последующие 20 % задач составляют категорию Б
(важные, существенные, могут быть поручены для ис-
полнения другим лицам).
B. Остальные 65 % всех задач являются задачами
категории В (менее важные, незначительные, в любом
случае должны быть перепоручены).
5. Перепроверьте исходя из первоочередности задач
категории А свой временной план на соответствие вы-
деленного Вами бюджета времени значению задач:
- 65 % запланированного времени (около З ч ) — зада-
чи А;
- 20 % запланированного времени (около 1 ч) — за-
дачи Б;
- 15 % запланированного времени (около 45 мин) —
задачи В.
6. Произведите соответствующие корректировки.
Ориентируя свой временной план на задачи А, Вы тем
самым автоматически обеспечиваете то, что на менее
важные, но поглощающие время задачи В выделяется
столько времени, сколько соответствует их значению.
7. Оцените задачи Б и В с точки зрения возможности
их делегирования (см. 3.5).
Обратите внимание также на то, что задачи катего-
рии В не являются в принципе ненужными, излишними.
Речь идет о том, что наряду с задачами А и Б сущест-

Дата Приоритетность
Задача, дело,
акция
Кому пору-
чено
Начато Кон-
чено
При-
меча-
вует множество предварительных работ, побочных задач
и рутинных дел, которые также должны быть выпол-

А
Б в
ния
нены.
Принятие решений о приоритетах, равно как и про-
цесс установления целей, — весьма индивидуальное

2. Систематизируйте задачи по их важности, устано-
вите очередность дел в соответствии с их значением
для Вашей деятельности.
(Не забывайте о том, что срочность принципиально
не имеет ничего общего с важностью или значимостью
соответствующей задачи.)
3. Пронумеруйте свои задачи (см. формуляры плани-
рования времени в гл. 2).
104
дело, поскольку все оценки ситуации в конечном итоге
субъективны. О степени приоритетности можно спорить,
здесь редко встречаются объективные критерии. Важ-
но, однако, то, что Вы устанавливаете однозначные при-
оритеты и эти Ваши решения могут опираться на
факты.
Самоменеджмент предполагает, что Вы как руково-
дитель можете самостоятельно определять подлежащие
решению задачи и время их решения.
105








Вспомогательные критерии для
по задачам А
принятия решений

3.4. Ускоренный анализ

Нижеследующие вопросы могут облегчить процесс
принятия решений при планировании и выявлении задач
категории А.
- Благодаря выполнению каких задач я в наибольшей
степени приближаюсь к воплощению моих главных
целей (целей года, месяца, недели, дня)?
- Могу ли я за счет выполнения одной-единственной
задачи решить сразу несколько других?
- Благодаря выполнению каких задач я могу внести
максимальный вклад в достижение общих целей мое-
го предприятия, отдела, рабочей группы и т. д.?
- Выполнение каких задач принесет мне наибольшую
пользу (в краткосрочном и долгосрочном плане), наи-
большее денежное вознаграждение?
- Невыполнение каких задач может иметь самые нега-
тивные последствия?
Установление приоритетов — основное правило
эффективной техники работы



Отдавайте себе отчет в том, что Вы не все можете
и не все должны сделать, устанавливайте приоритеты
и начинайте с важнейших дел!
по принципу Эйзенхауэра
Вместо того чтобы иметь время для действительно важ-
ных вещей, мы зачастую тратим свою энергию на сроч-
ные, но менее значимые дела.
Редко случается, что важную задачу надо выполнить
сегодня или на этой неделе, тогда как срочную задачу,
как правило, стремятся выполнить немедленно.
Спросите себя:
- Привык ли я от одной срочной задачи «спешить»
к другой?
- Не остаются ли вследствие этого невыполненными
действительно важные задачи?
Предложенное американским генералом Дуайтом
Эйзенхауэром правило является простым вспомогатель-
ным средством, особенно для тех случаев, когда надо













быстро принять решение относительно того, какой
задаче отдать предпочтение. Согласно этому правилу
приоритеты устанавливаются по таким критериям, как
срочность и важность дела.
В зависимости от степени срочности и важности за-
дачи различаются четыре возможности их оценки и
(в итоге) выполнения:
1. Срочные/важные дела.
За них следует приниматься немедленно и самому их
выполнять.
2. Срочные/менее важные дела.
Здесь существует опасность попасть под «тиранию»
спешности и в результате целиком отдаться решению
107







конкретной задачи, потому что она срочная. Если же
она, однако, является не столь важной, то она должна
быть в любом случае делегирована, поскольку для ее
выполнения не требуется каких-либо особых качеств.
3. Менее срочные/важные задачи.
Их не надо выполнять срочно, они, как правило,
могут подождать. Сложности здесь возникают тогда,
когда эти задачи рано или поздно превращаются в сроч-
ные и должны быть лично Вами разрешены в кратчай-
шие сроки.
Поэтому мы Вам рекомендуем: перепроверьте сте-
пень важности и попробуйте задачи этого типа пол-
ностью или частично поручать своим сотрудникам. Наря-
ду с тем, что Вы себя разгружаете, Вы можете
способствовать повышению мотивации в работе и квали-
фикации своих подчиненных, доверяя им ответственные
дела.
4. Менее срочные/менее важные задачи.
Очень часто дела этой категории оседают на пись-
менном столе, и без того заваленном бумагами. Если
Вы вдруг начинаете заниматься этими делами, забывая
о задачах первой категории, то Вам не следует жало-
ваться на перегрузку работой. Даже Ваши подчиненные
не должны приниматься за задачи этой группы.

От задач несущественных и несрочных
следует воздерживаться!

Наберитесь немного мужества, чтобы чаще прибегать
к корзине для бумаг (объект «К» на схеме)!
Если Вы будете последовательно распределять свои
дела по категориям в соответствии с принципом Эйзен-
хауэра, Вы значительно повысите свою производитель-
ность (продуктивность, результативность)!
Еще раз аргументы в подтверждение этого вывода:
- Вы начинаете с важнейших задач и концентрированно
занимаетесь исключительно ими.
- Вы разгружаете себя для действительно важных ру-
ководящих функций и мотивируете труд своих под-
чиненных.
- Вы втягиваете своих сотрудников в сферу своей
ответственности, поручая им для исполнения не
только менее важные (рутинные) дела.
108

- Вы можете увеличить требовательность к своим
подчиненным и поощрить тех, кто обладает соответ-
ствующими способностями.

3.5. Основы делегирования
Под делегированием в общем смысле понимается пе-
редача подчиненному задачи или деятельности из сфе-
ры действий руководителя. Одновременно с рабочей
задачей для ее выполнения должны также делегиро-
ваться необходимая компетенция и ответственность в спе-
циальной сфере (функциональная ответственность).
Начальник сохраняет за собой ответственность за руко-
водство (управленческая ответственность), которая не
может быть делегирована.









Передача задачи или деятельности может:
либо осуществляться на длительный срок (длитель-
ное или генеральное делегирование); руководитель по-
ручает сотруднику самостоятельное выполнение задачи;
либо ограничиваться разовыми поручениями (разо-
вое делегирование); сама задача остается в функцио-
нальной сфере начальника.

Делегирование является ключевой деятельностью
всякого управляющего. Ее прямой
и косвенный эффекты весьма значительны

Преимущества делегирования.
Предлагаем Вам отметить те аргументы в пользу
делегирования, с которыми Вы лично согласны:
- Делегирование помогает руководителю разгрузиться
и высвободить время для важных задач (например,
для собственно управленческих функций).

- Делегирование способствует использованию профес-
сиональных знаний и опыта соответствующих сотруд-
гирования, который Вы до сих пор практиковали! В ни-
жеследующем реестре Вы найдете внешние и внутренние

ников.
- Делегирование стимулирует раскрытие способнос-
тей, инициативы, самостоятельности и компетенции
подчиненных.
- Делегирование часто позитивно воздействует на мо-
тивацию труда сотрудников, на удовлетворенность
работой.
Отметили Вы несколько или все пункты?
В любом случае Вы согласитесь с нашим тезисом:
Делегирование выгодно как для руководителя,
так и для подчиненных
В действительности сотрудники реагируют на деле-
гирование в основном позитивно. Руководители, кото-
рые очень много делегируют, как правило, получают
от своих подчиненных оценку «очень хорошо» или «хо-
причины противодействия делегированию. Рассмотрите
их с точки зрения того, какие из них подходят к Вашей
ситуации:
Вы настолько заняты работой (посетители, телефоны,
совещания и т. п.), что у Вас нет времени на объяснение
делегируемых заданий и контроль за ними.
Вы, возможно, сами не настолько осведомлены о за-
дачах и проблемах, чтобы знать, что именно нужно
делегировать своим сотрудникам.
Вы отказываетесь от делегирования, поскольку счи-
таете, что можете сами выполнить работу быстрее, чем
Ваши сотрудники, и таким образом пытаетесь сэконо-
мить время.
Вы опасаетесь конфликта со своим начальником, если
переадресуете то, что поручено Вам.
Вы особенно привержены определенной задаче или
деятельности, потому что, например, то или другое

рошо».
Почему же тогда, несмотря на названные преиму-
щества, делегирование, как и прежде, слишком редко
используется в деловой практике?
Причины неудовлетворительного делегирования в
большинстве случаев кроются в особенностях личности
руководителя. Это, например, недооценка делегирова-
ния как такового или недостаточное владение техникой
делегирования.
Успешное делегирование предполагает:
- во-первых, готовность делегировать (желание);
- во-вторых, способность делегировать (возможность).
Если у Вас есть затруднения с «желанием», то про-
анализируйте те силы сопротивления, с которыми Вам
и Вашим сотрудникам приходится иметь дело.
Если у Вас есть трудности с «возможностью», то обра-
тите внимание на основные правила делегирования.
Сопротивление делегированию

Лишь некоторые менеджеры бывают последователь-
ны в поручении дел своим подчиненным, Многие практи-
куют делегирование с большой неохотой или в недоста-
точной мере.
Стоит проверить: что можно улучшить в стиле деле-
110
дело доставляет Вам удовольствие.
Вы опасаетесь того, что Ваши подчиненные могут
решить задачу лучше, чем Вы (конкуренция!).
Вас тревожит возможность потерять контроль над
делом, как только Вы его выпускаете из своих рук.
Вы сомневаетесь в возможностях и способностях
сотрудника и не хотите рисковать.
Вы боитесь потерять часть своего авторитета и
имиджа, если то, что Вы до сих пор делали сами, теперь
берет на себя Ваш сотрудник.
Вы не знаете, как Вам следует реагировать, если под-
чиненный отклонит делегирование.
Как Вы можете преодолеть свое внутреннее сопро-
тивление?
Идеи, меры, стратегия и т. д. (в письменной форме).



У подчиненных тоже может возникнуть сопротивле-
ние делегированию.
Нехватка знания и умения, боязнь критики ведут к
неуверенности в своих силах, выражаются в страхе пе-
ред ответственностью (что может, в частности, проявить-
ся в отговорках типа: «Я и так завален текущей (ненужной)
111


работой!») и в итоге результируются в слабой моти-
Да Нет

вации.
Если Вы чувствуете, что Ваши подчиненные сопро-
тивляются делегированию задач, то поговорите с ними
об этом открыто, обсудите с ними эти проблемы. Попы-
тайтесь найти причины и прийти к совместным решениям
(например, разработать меры по стимулированию, за-
ручиться поддержкой начальника и т. д.).
Учтите, однако, что причины могут заключаться
и в Вашем стиле делегирования!
Неудовлетворительная техника делегирования может
привести к неуверенности подчиненных и соответствен-
но сопротивлению с их стороны, что в свою очередь
скажется на руководителе и создаст на определенное
время подлинную боязнь делегирования.
Кто неэффективно делегирует, тот неэффективно
управляет!


Насколько хорошо делегируете Вы?
При составлении списка дел и при проведении анализа
АБВ Вы обнаружите целый ряд задач категории Б, и
главным образом В, которые Вы можете или должны
делегировать.
Делегирование всегда означает саморазгрузку и
выигрыш времени для выполнения действительно важных
задач категории А.
- Как Вы можете узнать, насколько хорошо Вы справ-
ляетесь с делегированием задач?
- Означает ли для Вас дефицит делегирования важную
проблему (категория А)?
Нижеследующие вопросы помогут Вам разобраться
в этом.
Как Вы справляетесь с делегированием?
Да Нет
1. Продолжаете ли Вы работать после окончания
рабочего дня? Берете ли Вы регулярно работу на дом?
2. Трудитесь ли Вы дольше, чем Ваши сотрудники?
112
3. Часто ли Вы выполняете за других работу, с кото-
рой те вполне могли бы справиться сами?
4. Удается ли Вам найти в случае нужды подчиненного
или коллегу, который помог бы Вам?
5. Знают ли Ваш коллега, подчиненный (или Ваш шеф)
Ваши задачи и сферу деятельности достаточно хорошо,
чтобы заменить Вас, если Вы оставите свою работу?
6. Хватает ли Вам времени на планирование Ваших
задач и деятельности?
7. Бывает ли «завален» Ваш письменный стол, когда
Вы возвращаетесь из командировки?
8. Занимаетесь ли Вы еще делами и проблемами
из той сферы ответственности, которая была закреплена
за Вами до последнего повышения по службе?
9. Часто ли Вы бываете вынуждены откладывать
важную задачу, чтобы выполнить другие?
10. Часто ли Вам приходится «поспешать», чтобы соб-
люсти важные сроки?
11. Расходуете ли Вы время на рутинную работу, кото-
рую могут сделать другие?
12. Сами ли Вы диктуете большую часть своих
памятных записок, корреспонденции и отчетов?
13. Часто ли к Вам обращаются по поводу задач, не
выполненных Вашими подчиненными?
14 Хватает ли Вам времени на общественную и пред-
ставительскую деятельность?
15. Стремитесь ли Вы к тому, чтобы всюду быть
в курсе дел и иметь информацию обо всем?
16. Стоит ли Вам больших усилий придерживаться
списка приоритетных дел?
Подсчитайте теперь, сколько раз Вы ответили утвер-
дительно:
О—3 ответа «да»: Вы делегируете отлично! Осталь-
ной материал по теме «делегирование» Вы можете
просто перелистать.
4—7 ответов «да»: у Вас еще есть резервы для
улучшения делегирования.
8 и более ответов «да»: похоже, что делегирование
представляет для Вас серьезную проблему. Решению
этой проблемы Вы должны уделить первостепенное вни-
мание.
Основные правила (техника) делегирования
Для Вас как для руководителя из необходимости
Делегирования вытекает целый ряд обязанностей:
подобрать подходящих сотрудников;
распределить сферы ответственности;
координировать выполнение порученных задач;
113


стимулировать и консультировать подчиненных;
осуществлять контроль рабочего процесса и резуль-
татов;
давать оценку своим сотрудникам (прежде всего
• хвалить, но и конструктивно критиковать);
пресекать попытки обратного или последующего де-
легирования.
Для подчиненных из делегирования также вытекают
специфические обязанности:
самостоятельно осуществлять делегированную дея-
тельность и принимать решения под свою ответствен-
ность;
своевременно и подробно информировать руководи-
теля;
ставить руководителя в известность обо всех необыч-
ных случаях;
координировать свою деятельность со своими колле-
гами и заботиться об обмене информацией;
Делегируйте также те важные средне- и долгосроч-
ные задачи из сферы Вашей деятельности, которые мо-
гут мотивировать сотрудника и способствовать росту
его профессионального уровня.
Не подлежат делегированию:
такие функции руководителя, как установление целей,
принятие решений по выработке политики предприятия,
контроль результатов и т. п.;
руководство сотрудниками, их мотивация;
задачи особой важности;
задачи высокой степени риска;
необычные, исключительные дела;
актуальные, срочные дела, не оставляющие времени
для объяснения и перепроверки;
задачи строго доверительного характера.
Обдумайте: какие задачи Вы уже доверяете своим
сотрудникам.

повышать квалификацию для того, чтобы отвечать
предъявляемым требованиям.
Для менеджера проблема делегирования, несомнен-
но, состоит не в том, сколько дел он должен делегиро-
вать, чтобы разгрузить себя и высвободить свое время,
а в том, сколько дел он может поручить, не предъявляя
к сотрудникам чрезмерных требований. Чем более вы-
сокое место в служебной иерархии занимает руководи-
тель, тем больше времени он должен тратить на руково-
дящую деятельность и тем меньше — на исполнительскую.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Обдумайте: какие задачи можно и дальше выпол-

Что делегировать, а что — нет!
Делегировать в любом случае надо:
- рутинную работу;
- специализированную деятельность;
- частные вопросы;
- подготовительную работу (проекты и т. п.).
В конкретных случаях проверяйте каждое из предстоя-
щих Вам дел на возможность делегирования. Например,
оцените такие занятия, как:
нять самому, а какие — делегировать.


2.

3.
4.

Когда делегировать!



.

.

- предварительная формулировка, но не окончательная
фиксация целей, планов, программ и проектов, по
которым Вы должны принимать решения;
- участие вместо Вас в совещаниях, на которых Ваши
проблемы и предложения по решению могут быть
изложены Вашим сотрудником.
114
В ежедневных рабочих ситуациях — так часто и так
много, как только можно и насколько позволяет
рабочая обстановка.
В случае существенных изменений рабочей ситуации,
требующих нового распределения функций и полно-
мочий, а именно:
115


при изменении структуры персонала (новое назначе-
ние, повышение, увольнение);
при реорганизации и структурной перестройке от-
дела;
в случае наступления особых событий, кризисов;
при появлении новых сфер деятельности или при из-
менении компетенции.
Кому делегировать!
- В принципе — только сотрудникам, находящимся в
Вашем непосредственном подчинении. Делегируйте
не только самым способным сотрудникам, которые
могут взять дополнительную работу, и сотрудникам,
располагающим свободным временем. Учитывайте
также возможность делегирования сотрудникам, ко-
торые хотят взять на себя выполнение трудных задач
и которые нуждаются в приобретении опыта, а также
тем, способности которых нуждаются в проверке и
дальнейшем раскрытии.
- Помните о других подразделениях, а также о внут-
ренних и внешних сервисных службах, если надо
разгрузить себя от ненужной работы.
Ваши возможности:
Дела, задачи, виды деятельности Подразделения сервисной службы







Как делегировать!
Вашему вниманию предлагаются 20 критериев пра-
вильного делегирования:
1. Делегируйте заблаговременно! Решения о том,
что и кому Вы хотите или должны поручить, принимайте
сразу после составления рабочего плана.
2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и воз-
можностями своих сотрудников.
3. Делегируйте также с учетом необходимости мо-
тивации и стимулирования своих сотрудников.
116
4. Делегируйте задачу или работу по возможности
целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
5. Объясняйте сотруднику, о чем идет речь: об от-
дельном случае или о длительном делегировании.
6. Однородные задачи делегируйте по возможности
одному и тому же определенному сотруднику.
7. Удостоверяйтесь в том, может и хочет ли соответ-
ствующий сотрудник взяться за задачу.
8. Остерегайтесь того, чтобы поручать одну и ту же
работу для надежности двум сотрудникам, не знающим
об этом.
9. Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей
полномочия и компетенцию, необходимые для ее вы-
полнения.
10. Давайте сотруднику как можно более полные и
точные инструкции и информацию о его задаче и удосто-
верьтесь в том, что делегированное поручение понято
правильно (сотрудник может сделать лишь то, о чем
Вы ему скажете, а не то, что Вы себе представляли при
изложении задания).
11. Объясняйте смысл и цель задачи (мотивация и
целеустановка).
12. Крупные и важные задачи поручайте приказным
путем, если необходимо, — в письменном виде.
13. О новых и сложных задачах давайте наставления
по пятиступенчатому методу:
а) подготовить сотрудника;
б) объяснить задачу;
в) показать, как делать работу;
г) доверить сотруднику дальнейшее исполнение под
наблюдением и корректировать его;
д) передать сотруднику работу целиком и осуществ-
лять только контроль за исполнением.
14. Предоставляйте сотруднику возможность даль-
нейшего профессионального обучения в целях лучшего
выполнения порученных ему ответственных задач.
15. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необхо-
димой информации.
16. Избегайте того, чтобы без веских причин вмеши-
ваться в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать»
делегирование.
17. Вместе с тем придайте сотруднику уверенность
в том, что в случае возникновения трудностей и проблем
он всегда может попросить у Вас совета и поддержки.
18. Потребуйте от сотрудника отчета через установ-
117



ленные промежутки времени о том, как продвигается
дело.
19. Контролируйте конечные результаты порученно-
го дела и немедленно информируйте сотрудника о ре-
зультатах контроля.
20. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте не-
достатки и неудачи в работе. Позволяйте сотруднику
либо представлять в высших инстанциях порученную ему
задачу как его работу, либо соучаствовать в ее пред-
ставлении на соответствующем уровне.
6 блоков вспомогательных вопросов
Следующий формуляр с 6 блоками вспомогательных
вопросов Вы можете использовать при выдаче конкрет-
ного поручения.
Что! Что вообще надо сделать?
Какие частичные задачи надо выпол-
нить в отдельности?
Каким должен быть конечный резуль-
тат?
Какие отклонения от него могут быть
приняты во внимание?
Каких трудностей следует ожидать?

Когда! Когда нужно (следует) начать работу?
Когда работы должна быть окончена?
Какие промежуточные сроки должны
быть соблюдены?
Когда сотруднику следовало бы проин-
формировать меня как руководителя о
ходе работы?
Когда я должен проконтролировать и,
если потребуется, вмешаться в рабочий
процесс?
Контроль за поручениями.
Заведите реестр поручений, чтобы контролировать сроки и ход
выполнения задач. Предлагается следующий образец:
Н а и м е н о в а н и е :
Дата заполнения
Срок завершения проекта
Описание проекта__________________________________________

Цель и намеченный результат

Кто!


Почему!



Как!







С помо-
щью че-
го!


118

Кто больше всех подходит для выпол-
нения этой задачи или деятельности?
Кто должен помогать при выполнении?

Какой цели служит данная задача или
деятельность?
Что произойдет, если работа будет
полностью или частично не выполнена?
Как надо подходить к выполнению за-
дачи?
Какие методы и способы следует при-
менить?
На какие предписания и инструкции на-
до обратить внимание?
Какие инстанции и подразделения над-
лежит проинформировать?
Какими могут быть затраты?
Какие вспомогательные средства долж-
ны быть использованы?
Чем должен быть оснащен сотрудник?
Какие документы могут понадобиться?





















I
Приоритет
А Б В
Конкрет-
ные за-
дачи
Время на
исполне-
ние
Кому по-
ручено
Начато Срок про- Окон-
межуточ- чено
ного конт-
роля
Отметка о
выполне-






















119





3.6. Резюме
- Успешно работать — значит
нять нужные задачи.



точно и хорошо выпол-
!

Задачи А

Весьма важные

Задачи Б

Важные

Задачи В

Менее важные

- Принятие решений предполагает установление целе-
ориентированных и однозначных приоритетов.
- Для целесообразного и эффективного выполнения
Ваших задач безусловно необходимо, чтобы Вы лич-
но установили их очередность.
- Установление приоритетов помогает Вам:
планомерно вести дела;
выполнять срочную работу к установленному вре-
1 5 % всех задач
65 % общей значи-
мости
Выполнять самому,
не перепоручать
20 % всех задач
20 % общей значи-
мости
Частично поручать
65 % всех задач
15% общей значимости

Поручать, сокращать, вы-
черкивать

мени;
регулировать перерывы в работе;
проверять степень срочности;
определять альтернативные решения, например с
помощью вспомогательных вопросов;
учитывать возможности делегирования.
- Ваши личные приобретения:
Вы активно регулируете свой трудовой процесс (са-
моменеджмент);
избегаете ненужных конфликтов со своими целями;
избегаете конфликтов с подчиненными, коллегами
и руководителем;
избегаете «переделывания» уже сделанного;
избегаете ненужного стресса.
- Принцип Парето (соотношение 80 : 20) применитель-
но к рациональному использованию времени гласит:
«Если все рабочие функции рассматривать с точки
зрения критерия их эффективности, то окажется, что
80 % конечных результатов достигается только за
20 % затраченного времени, тогда как остальные
20 % итога «поглощают» 80 % рабочего времени.
- К немногочисленным «жизненно важным» пробле-
мам следует всегда приступать в первую очередь,
- С помощью анализа АБВ Вы обеспечиваете упорядо-
чение задач по их значимости и ориентацию резуль-
татов работы на достижение нужного эффекта.
- Отдавайте себе отчет в том, что Вы не можете де-
лать сразу все, устанавливайте приоритеты и начинай-
те с самого главного (основное правило эффектив-
ной организации труда)!
- Важную задачу редко бывает необходимо выполнить
сегодня или на этой неделе, в то время как со сроч-
ной задачей хотят разделаться сразу.
- Освобождайтесь от «тирании» спешности:

Никогда не допускайте того, чтобы важные дела
становились срочными!


Старайтесь срочные, но менее важные дела
не выполнять лично, а делегировать!

- Работайте последовательно в соответствии с принци-
пом Эйзенхауэра и не бойтесь «менее срочные/ме-
нее важные» дела переправлять либо в архив, либо
в корзину.
- Делегированием называется поручение рабочей за-
дачи, а также передача компетенции и ответствен-
ности.
- Делегирование означает саморазгрузку. Оно высво-
бождает время для выполнения руководящих функ-
ций (задач А) и предоставляет шансы сотрудникам
для раскрытия своих способностей (мотивация).
- Делегирование в равной степени выгодно и для руко-
водителя, и для подчиненных.
- Успешное делегирование предполагает:
готовность делегировать (желание);
способность делегировать (возможность).
- Кто неэффективно делегирует, тот осуществляет
неэффективный менеджмент.
121





- Делегируйте под контролем также средне- и долго-
срочные задачи из Вашей сферы деятельности.
- Ежедневно делегируйте как можно чаще и как мож-
но больше — насколько позволяют рабочая ситуация
и потенциал сотрудников.
- Делегируйте не только своим подчиненным, но и
другим подразделениям и сервисным службам.
- 6 основных вспомогательных вопросов по делегиро-
ванию способствуют оперативному принятию реше-
ний:
Что должно быть сделано?
Кто должен это сделать?
Почему он должен это сделать?
Как он должен это сделать?
С помощью чего он должен это сделать?
Когда он должен это сделать?
- Эффективное делегирование предполагает соответ-
ствующую организацию труда: планируйте делегиро-
вание своих задач и следите за их выполнением и
соблюдением сроков с помощью листка контроля.
- Степень соучастия сотрудников в процессе делегиро-
вания отражает умение руководителя выполнять свои
функции (руководство посредством делегирования).
- Помните: подчиненные позитивно оценивают Ваш
стиль, если Вы много делегируете.
Практикуйте менеджмент посредством
делегирования!
Используйте материалы главы «Принятие решений» ,
для своих нужд. Что показалось Вам особенно важным
при проработке этой главы? Что нового Вы узнали? Что
нашло подтверждение? Что Вы хотите проработать осно-
вательнее? Что бы Вы хотели применить на практике?
Всегда и всюду снова и снова задавайте себе вопрос:
«Как я могу наилучшим способом использовать свое
время в настоящий момент?» Устанавливайте свой прио-
ритет, даже если у Вас всего лишь 10 мин.

Использование главы «Принятие решений»

Страница Мысли, ассоциа-
ции, темы
К какому времени про-
работать, применить
Контроль






«Никогда нельзя быть занятым настолько,
чтобы не оставалось времени для обдумы-
вания»
Вильям М. Джефферс











Ход типичного рабочего дня
Почти каждый день возникает одна и та же пробле-
ма.
Утром Вам предстоит множество дел, может быть,
даже упорядоченных в конкретном списке. Потом
приходит первая почта, и Вы вскоре вступаете в кон-
фронтацию с различными проблемами, которые Вам
предстоит решить в личном контакте, по телефону или
письменно. И так продолжается весь день. Вечером
Вы, возможно, покидаете свое бюро с таким чувством,
как будто Вы опять сделали массу дел, однако толком
не знаете, какого же результата (важного) Вы достигли.
Так проходят многие типичные рабочие дни. Возможно,
Вам удастся хорошо составить план (после нескольких
безуспешных попыток) и вновь овладеть событиями дня,
однако рано или поздно Вы вновь попадете в прежнюю
ситуацию со спешкой и перегрузками.
Так быть не должно. Опыт свидетельствует о том, что
хотя и нельзя полностью исключить различные пере-
рывы в работе и отвлечения, однако определенные виды
«помех» можно предусмотреть.
Вам удастся избежать целого ряда ненужных дейст-
вий и «холостых ходов», если Вы приведете в опреде-
ленный порядок задачи дня и по-иному организуете
свою работу.
Цель настоящей главы состоит в том, чтобы воору-
жить Вас конкретными приемами, которые помогут Вам
лучше, т. е. более эффективно и более рационально с
точки зрения расхода времени, организовать рабочий
день в соответствии с Вашими жизненными планами.
1


4.1. Организационные принципы
распорядка дня
Организация Вашего рабочего дня должна соответство-
вать основному принципу:
«Работа должна подчиняться мне,
а не наоборот»
Следующие правила и принципы должны послужить
для Вас импульсами для составления распорядка дня, но
они не носят характера обязывающих рекомендаций.
Некоторые из них, возможно, вызовут у Вас улыбку.
Однако они хорошо зарекомендовали себя в различ-
ных рабочих ситуациях.
Оцените отдельные принципы исходя из того, на-
сколько Вы готовы их уже сейчас практиковать, просто
испробовать или вообще отвергнуть.
Важно, чтобы Вы нашли свой личный стиль. Для Вас
этот стиль — самый лучший.
25 организационных принципов во временном аспек-
те можно разделить на 3 группы:
Начало дня Основная часть дня Конец дня
(1) — (8) (9) - (20) (21) -(25)


Правила начала дня

(1) Начинать день с позитивным настроением

Старайтесь для каждого дня находить какое-либо
позитивное начало, поскольку тот настрой, с которым
Вы приступаете к предстоящим задачам, имеет немало-
важное значение для Ваших успехов или неудач.
Каждое утро задавайте себе три вопроса:
- Что я должен сделать, чтобы получить от этого дня
как можно больше радости?
- Как этот день может приблизить меня к моим це-
лям?
- Что я могу сегодня сделать в качестве компенсации
сидячей работы для своего здоровья (например, про-
вести тренировку, расслабиться и т, п.)?
125






Продумайте также следующие моменты:
- С кем я сегодня встречусь?
- Кому бы я мог доставить радость, принести пользу?
- Какие трудности и проблемы может мне «уготовить»
этот день? Как их преодолеть позитивным образом?
По утрам находите всегда для себя пару минут,
прежде чем Вы займетесь «стандартной утренней прог-
чи А), — во входящей дневной почте редко речь идет
о делах, которые имеют высший приоритет и должны
быть выполнены немедленно.
Поэтому начинайте с важнейших задач дня (высшего
приоритета) перед чтением газет, корреспонденции и по
возможности до начала рабочего дня Ваших коллег и
подчиненных!

раммой».
(2)


Хорошо позавтракать и без спешки — на


работу
(6)
Приступать без «раскачки»


Не выспавшись, с неохотой, может быть, без нор-
мального завтрака, как можно скорей на работу — по-
добный старт может очень легко испортить день!
Позволяйте себе обильный завтрак (заряд энергии
на целый день!) и отправляйтесь, по возможности без
спешки, на работу.
И не говорите, что у Вас нет для этого времени. Это
Откажитесь от такого утреннего ритуала, как мно-
горазовые приветствия, пространные обсуждения пос-
ледних новостей или вчерашней телевизионной прог-
раммы. Перенесите эти социальные контакты на менее
напряженное время, например на послеобеденное. Тем
самым Вы выигрываете время для последующих отвле-
чений и непредусмотренных дел.

вопрос установления приоритетов (ранний подъем —
ранний отход ко сну)!
(7)
Согласовывать план дня с секретарем


(3)
время

Начинайте работу по возможности в одно и то же
«Хороший секретарь удваивает эффективность сво-
его шефа. Плохой секретарь уменьшает ее наполовину»
(Томас Конеллан).
Ваш секретарь является Вашим важнейшим партне-

Человек — пленник своих привычек. Поэтому для
многих очень важно в точно определенное время быть
на работе. Вы сможете таким образом поддерживать
сами себя «в кондиции» и приступать к работе в опре-
деленное время дня.

(4) Перепроверка плана дня

Пересмотрите свой составленный накануне вечером
план, оценивая степень важности и срочности зафикси-
рованных задач и целей дня, и внесите необходимые
корректировки.
Сформулируйте реалистичный план на весь день!

(5) Вначале — ключевые задачи
Менеджеры, которым сопутствует успех, читают
свою корреспонденцию не в первую очередь, а лишь
тогда, когда выполнен целый ряд важных дел (зада-
ром, когда речь идет о создании оптимальных условий
для Вашей деятельности. Ему Вы должны посвятить пер-
вое время Вашего рабочего дня, даже если это только
пара минут. Согласуйте с ним все сроки, приоритеты и
цели дня/ Он должен «получить» это время, поскольку
тогда он будет эффективнее работать и оградит Вас от
всех ненужных помех.

(8) Утром заниматься сложными и важными делами

Когда Вы выполните основную задачу дня (п. 5), пе-
реходите к следующей по важности задаче. Вскоре Вы
будете настолько заняты текущими делами и разного
рода отвлечениями, что Вы вряд ли сможете уделить
Достаточно времени важнейшим вопросам. Если Вы нач-
нете с самых сложных и важных задач и будете после-
довательно придерживаться этого, Вы гарантируете, что
в конце дня по крайней мере самые важные дела будут
сделаны или начаты.


Правила, касающиеся хода дня

(9) Хорошая подготовка к работе

Необходимость и преимущества достаточной подго-
товки к работе (ПР) на производстве неоспоримы, там
имеются даже специальные подготовительные цехи.
В коммерческом секторе с помощью хорошей ПР мож-
но вскрыть дополнительные существенные резервы ра-
ционализации и сэкономить общее время за счет сокра-
щения времени на исполнение (см. 2.1).
Сокращайте свое собственное рабочее время за счет
подготовки к работе и планирования!


(10) Влиять на фиксацию сроков

Установленные ранее сроки очень часто принимают
безоговорочно. Старайтесь, обговаривая сроки, которые
плохо укладываются в Ваши планы, приспосабливать их к
своим интересам и «выторговывать» альтернативные ва-
рианты. Это часто получается легче, чем Вы думаете.
Что касается регулярных встреч (например, ежедневных
или еженедельных), то обращайте внимание прежде
всего на то, чтобы было выбрано удобное для Вас вре-
(12) Отклонять дополнительно возникающие неот-
ложные проблемы
На каждом предприятии и в каждом подразделении
возникают какие-либо неотложные обстоятельства или
непредвиденные ситуации.
«Когда решается крупная проблема, кажется, что
мелкие дела усиленно выдвигаются на передний план»
(Купер).
Помните всегда о том, что отвлечение на так называ-
емые срочные обстоятельства приводит к забвению на
более или менее длительное время запланированных
важных задач и к дополнительным затратам времени
и средств. Старайтесь по возможности отклонять до-
полнительные срочные дела.
Проверяйте предстоящие дела по следующим кри-
териям:
- с какими потерями Вы должны будете считаться, ес-
ли Вы отложите то или иное дело или вообще ничего
не предпримете;
- необходимо ли Ваше личное участие;
- нельзя ли решить проблему иными способами, на-
пример поручив ее другому лицу.

мя их проведения.

(11) Избегать действий, вызывающих обратную реак-
(13)
ствий
Избегать незапланированных импульсивных дей-

цию
Активные и коммуникабельные руководители склоня-
ются к тому, чтобы заниматься все новыми и новыми де-
лами, проблемами и идеями, и вызывают тем самым
соответствующую реакцию на свои действия и вместе
с этим негативные последствия для временного распо-
рядка. Как скоро из одноразового участия из чистого
интереса в каком-либо совещании возникает новый срок,
протокол, ситуационный доклад или даже группа по
разработке проекта?
Перепроверяйте поэтому все свои акции (согласова-
ние сроков, визиты, телефонные разговоры, письма и
т. п.) с точки зрения их необходимости и опасности от-
ветной реакции!
128
Если Вы во время работы вдруг захотели сделать что-
то другое, например позвонить кому-либо по телефону,
обдумайте хорошенько, необходимо ли это отвлечение
для Вашей текущей работы, имеет ли оно смысл. Как
правило, импульсивное отклонение от разработанного
плана снижает производительность, поскольку не соб-
людаются установленные приоритеты.
Однако зачастую бывает, что при выполнении зада-
чи Вы наталкиваетесь на интересную идею или важную
информацию. В этом случае сделайте краткую запись
и обработайте ее позднее, в более удобное время.
Эту рекомендацию, конечно, не надо понимать так,
что Вы должны отказаться от всякой спонтанности в ра-
боте. Иногда и спонтанно возникающие паузы или бесе-
ды с коллегами могут быть полезными и интересными.
129







(14)
ренный темп

Своевременно делать паузы/соблюдать разме-

ведения «летучек» и чтения корреспонденции теряется
масса времени.
Расправляйтесь с рутинной работой и так называемы-

Как часто и когда Вы делаете перерывы в работе?
Рассматривайте паузы не как трату времени, а как
подзарядку энергией во время отдыха.
- Предусматривайте регулярные, но короткие паузы!
- При расслаблении старайтесь двигаться, снабжая по
возможности организм кислородом.
- Во время длительных пауз повышайте свою работо-
способность, например в рамках Вашей дневной тре-
нировочной программы.
- Делайте перерывы и при проведении совещаний.
Очень часто наиболее плодотворные идеи возникают
именно в подобной разряженной атмосфере.
Чтобы получить наибольший регенерирующий эф-
фект от перерыва в работе, надо предусматривать его
в рамках периода относительно высокой производитель-
ности, до того, как полностью исчезнет способность к
концентрации.
Соответствующие медицинские обследования пока-
зали, что лучше всего делать перерыв после 1 часа ра-
боты. Пауза должна длиться не более 10 минут, посколь-
ку именно в перерыве 10 минут наступает оптимальный
эффект, а потом имеет место тенденция к его сниже-
нию.
Отсюда следует, что паузы надо прерывать по исте-
чении 10 минут, но делать их более частыми.
Вспомните, например, о крупных японских предприя-
тиях, где успешно практикуется система коротких пере-
рывов с групповой производственной гимнастикой.
Размеренный рабочий ритм.
В средне- и долгосрочном плане суета и спешка сто-
ят больших затрат труда и времени, чем усредненный
размеренный темп, не говоря уже о воздействии стрес-
са на Ваше здоровье!
(15) Небольшие однородные задачи выполнять се-
ми мелочами, объединяя однородные задачи в рабочие
блоки.
Данный метод имеет то решающее преимущество,
что Вы лишь один раз производите соответствующую


















подготовку и затем в течение определенного времени
занимаетесь однородной деятельностью. Благодаря
концентрированности и непрерывности процесса Вы эко-
номите время. 6 блоков по 10 минут на диктовку писем,
на телефонные звонки, краткие совещания занимают,
как это ни парадоксально, больше времени, чем один
блок в 60 минут:
1 X 60 минут < 6 X 10 минут

Собирайте также в один блок весь тот материал для
чтения, который Вам надо только просмотреть.
Рабочий блок не должен быть слишком длительным

риями

Вследствии производимых в разовом порядке крат-
ких телефонных звонков, сообщений, спонтанного про-
130
(от 30 до 60 минут), поскольку иначе Ваш телефон будет
Долго занят, что может вызвать некоторое беспокой-
ство.
Оцените, какие возможности для рационализации ра-
боты предоставляет принцип «серийного производства».







Даже если выигрываются отдельные минуты, за день
они складываются в половину часа или даже в целый
час!

(16) Рационально завершать начатое

Отвлечение от основной задачи «стоит» немало
времени, поскольку по возвращении к ней Вам прихо-
дится вновь повторять уже проделанное однажды.
Вследствии нарушения систематичности в работе сущест-
венно ограничиваются Ваши способности к творчеству
и решению проблем.
Избегайте поэтому «скачков в работе» и всегда ста-
райтесь начатое доводить до конца (или прерывать в
целесообразном месте).
Предусматривайте для своей работы достаточно вре-
мени, в паузах или в последние минуты перед тем, как
встать из-за стола, намечайте задачу, которую Вы може-
те успеть завершить в оставшееся время.
Если прервать работу необходимо, кратко запишите
идеи, которые Вы не успели проработать до конца,
предложения по решению и все прочее, что поможет
Вам как можно быстрее возобновить незаконченное
дело.
Помните о том, что нет лучшей возможности выпол-
нить задачу категории А, чем «засесть» за нее самому и
работать до полного ее разрешения.
(17) Использовать временные промежутки

Не оставляйте незаполненными незапланированные
промежутки времени, уходящие на ожидания и на «хо-
лостые ходы». Используйте также последние минуты
перед обеденным перерывом или перед концом рабо-
чего дня для подготовительной, плановой или рутинной
деятельности. Задавайте себе «временной вопрос Ла-
кейна»:
Как я могу эти минуты использовать с наибольшей
пользой?
Если Вы продуктивно реализуете в течение дня воз-
никающие промежутки времени, то в течение недели Вы
получите дополнительное время в свое распоряжение.
132

<<

стр. 4
(всего 8)

СОДЕРЖАНИЕ

>>