<<

стр. 2
(всего 2)

СОДЕРЖАНИЕ

2. Они слишком узко трактуют понятие упаковки. В мире, где все является "говорящим", упаковка - это больше, чем тюбики, коробки или пакеты, в которых находится ваш продукт. Упаковка - это также количество единиц продукции в одном целлофановом тюке, поступающем на склад магазина, интерьер складских помещений, размер и цвет грузовиков, доставляющих вашу продукцию в магазин, здания, где расположены ваши офисы, и многое другое, о чем вы, возможно, никогда даже и не думали. Далее в этой главе я буду приводить вам примеры того, о чем я говорю.

Так из каких же элементов состоит хорошая упаковка? Говоря попросту, упаковка хороша, если она заставляет вас покупать продукт. Если нет, значит, она плоха. По существу, хорошая упаковка имеет три основных компонента:


1. Привлекательный внешний вид.

2. Сообщение, находящееся в русле с другой вашей рекламой и подкрепляющее ее.

3. Способность выделиться среди массы другой рекламы.


А теперь давайте рассмотрим эти компоненты более подробно.

ТОЛЬКО НE ГОВОРИТЕ МНЕ, ЧТО НE СТОИТ СУДИТЬ КНИГУ ПО ОБЛОЖКЕ

Есть прекрасное выражение: "Не судите книгу по обложке". Оно означает, что внешний вид - это далеко не все и что мы должны выносить свои суждения о тех или иных вещах, оценивая их суть, а не внешние качества. Что ж, все это замечательно. Но на этой планете вы можете иметь самый замечательный продукт в мире, сделанный из лучших компонентов, предлагать его по самой низкой цене и все же не продать ни одного изделия.

Ученые установили, что вербальные средства коммуникации, то есть слова, дают нам только 7 процентов информации. Остальные 93 процента мы получаем от невербальных средств - то есть от тона, которым говорятся слова, от жестов, мимики, позы говорящего и т.д. Точно так же люди получают гораздо больше информации о продукте, рассматривая картинки на упаковке, чем читая текст.

Таким образом, если ваш продукт не способен с помощью визуальных средств информации передать послание, которое несет ваша марка, вас почти наверняка ждет провал. Потребители - люди в массе своей поверхностные. Они судят книги - и почти все остальное - по внешнему виду, и если они не замечают ваш продукт, они никогда не станут его покупать. Поэтому или ваша упаковка громко кричит: "Купите меня!", пробивая себе дорогу среди массы других привлекательных упаковок, или ваш продукт останется лежать на полке, в то время как продукты других компаний будут раскупаться.

Внешний вид вашего продукта особенно важен, если его можно купить только через Интернет-магазины. В этом случае предполагаемый покупатель рассматривает ваш продукт как картину. Он не может даже взять его и подержать в руках.

Поэтому, я снова подчеркиваю: или вы передаете свое послание наглядно, или не передаете никак.

А теперь о других средствах передачи информации. Внешний вид упаковки - это действительно еще не все. Важную роль могут сыграть слова на упаковке. Очень хорошо, если на упаковке будут такие фразы, как "новый и улучшенный продукт", или "плюс 30 процентов бесплатно", или "новая, легко открывающаяся упаковка". Они помогают объяснять суть вашей марки и подсказывают потребителю, почему он должен купить именно ваш продукт, а не чей-то другой. К настоящему моменту вы ведь, наверное, уже усвоили, что, если не предоставить потребителям причину, почему они должны покупать, они и не будут этого делать.

Независимо от того, что вы производите, текст на упаковке ваших продуктов должен быть лаконичным и точно выражать суть того, что вы хотите сказать. Исследования показывают, что наличие множества надписей на упаковке уменьшает вероятность того, что люди прочитают хотя бы одну из них. И обязательно читайте текст на упаковке своих товаров, чтобы убедиться, что там написано именно то, что вы имеете в виду. Вот несколько реальных примеров текста на упаковке, который нуждается в дополнительном редактировании:

w Текст на упаковке с закуской: "Вы можете стать победителем. Покупать не обязательно. Подробности внутри". И как же можно узнать об этих подробностях, не купив закуску?

w Упаковка с замороженным обедом. Написано: "Рекомендации по приготовлению: разморозить". Интересно было бы посмотреть на людей, предпочитающих есть замороженные обеды в первозданном виде.

w На упаковке со стиральным порошком написано: "Снимите одежду перед тем, как положить ее в стиральную машину". Ха, большое спасибо. А то я сам полез бы в стиральную машину, если бы не прочитал это.

w А чего стоит предупреждение на упаковке с хлебным пудингом: "После нагревания пудинг будет горячим". Вот так сюрприз.



Ваша упаковка также должна быть функциональной. Эта книга не о дизайне или конструкции упаковок, поэтому я не собираюсь рассказывать вам, как создать эргономичную упаковку. Но важность функциональных возможностей нельзя недооценивать. Облегчает ли ваша упаковка пользование продуктом (как, например, гибкие бутылки для кетчупа, бутылки с моющим средством со встроенными мерными чашечками и т.д.). Или ваша упаковка действует на потребителя как средство устрашения? Ведь бывают такие пластиковые упаковки, чтобы открыть которые, нужна пила. А чтобы сообразить, как открываются некоторые компакт-диски, требуется как минимум диплом технического колледжа. Некоторые продукты, выпускаемые в бутылках, закрывают для пущей безопасности специальными печатями, и, чтобы от них избавиться, требуется не меньше 10 минут.

Потребители не склонны легко прощать промахи. Заставьте их возиться с тяжелой, неудобной упаковкой или ломать голову над бессмысленными сообщениями, и они могут больше никогда к вам не вернуться.

ЦВЕТ

Цвет способен сказать очень о многом. Он может вдохновлять и подавлять нас, делать счастливыми или грустными. Подобно вкусу и запаху, разные цвета могут вызывать разные эмоциональные состояния. Некоторые цвета напрямую ассоциируются с некоторыми вещами. Цвет сепии сразу же напоминает о старине. Некоторые оттенки желтого - о школьном автобусе, и, увидев какую-нибудь другую машину такого же цвета, вы наверняка на секунду подумаете, что это он и есть. И сколько бы вам ни было лет, вы знаете, что расцветка "tie-dye" означает 1960-е годы.

Цвета играют одинаково важную роль в маркетинге и рекламе. Мелькнувшее где-то за пару кварталов от вас сочетание определенного оттенка красного и золотого говорит о том, что там находится кафе "McDonald's", а если красное и золотое несколько другого оттенка - значит, там бензоколонка "Shell".

Цвет также очень многое говорит о продуктах. Сообщения, посылаемые цветом, через какое-то время укореняются в культуре той или иной страны так же прочно, как желтый школьный автобус в культуре Америки. Красная и золотая упаковка, например, является знаком высокого качества товара. Упаковка перечной мяты почти всегда красная и белая; мяты кустовой - зеленая и белая. Молочные продукты с низким содержанием жира имеют упаковку белого цвета. Антибактериальное мыло часто продается в обертке золотистого цвета. Использование цвета - прекрасный способ быстро наладить связь с потребителями. Цвет упаковки сразу же указывает, какие выгоды несет с собой данный продукт и какие потребности удовлетворяет. Все это упаковка говорит безо всяких слов.

Интересно, что очень немногие компании действительно понимают значение цвета, с которым они себя ассоциируют. Когда я работал в компании "Coca-Cola", оказалось, что красный цвет подходит нам как нельзя лучше. Все это началось, когда мы вышли на рынок Китая, где красный символизирует массу вещей: силу и власть, но также и суеверие и страх. Мы решили выяснить, сможем ли мы извлечь выгоду из красного цвета в других странах, и обнаружили удивительные вещи. Так, в Испании красный цвет означает страсть и является признаком агрессии. В Индии и Пакистане он символизирует жизнерадостность, а также дух состязательности и гордость. (Примечательно, что в США красный цвет не ассоциируется с этими понятиями, хотя красный - один из главных цветов американского флага.) Мы использовали свои знания о красном цвете, чтобы устанавливать связь с потребителями в тех странах, где он имел специфическое значение, и не старались акцентировать на нем внимание там, где это не имело смысла.

Прежде чем выбирать цвет упаковки для ваших продуктов, выясните, что он может означать, особенно если вы ведете торговлю за границей. Например, в Соединенных Штатах белый означает свет, прохладу, чистоту. Но в Китае он символизирует траур, а это явно не тот образ, который вы хотите передать с помощью упаковки для мятных леденцов, облегчающих дыхание.

Я не имею ни малейшего понятия, почему те или иные цвета ассоциируются с теми или иными понятиями. Но я точно знаю, что из этих правил почти нет исключений, и что не стоит пытаться идти против них. Я потратил много времени, рассуждая о том, насколько важно дифференцировать свою марку от марок конкурентов и сделать так, чтобы ваш продукт выделялся на магазинных полках среди прочих товаров. Безусловно, это очень важно. Но если вы не имеете на то очень, очень серьезных причин, крепко подумайте, прежде чем пытаться поломать сложившиеся стереотипы оценки разных цветов.

Если вы производите пиво, зачем тратить драгоценное место на упаковке и писать, что эта банка содержит светлое пиво, когда можно просто выпустить продукт в банке серебристого цвета? С помощью такого приема суть вашего послания дойдет до потребителя гораздо быстрее.

Завернув свое антибактериальное мыло в розовую обертку (или бритву - в синюю) или разлив легкое пиво в оранжевые банки только лишь с целью отличить свой продукт от других таких же, вы не получите никакой пользы.

Вам придется потратить массу времени и денег, чтобы объяснить потребителям, почему вы провели изменения, не преследующие никакой конкретной цели. Потребители уже знают, что внешние отличия товаров имеют определенное значение, и они хотят знать, что они значат для них.

Значение цвета упаковки может иногда меняться. Например, использовать зеленый цвет на упаковке продовольственных продуктов было не принято. Компания "Health Choice" пошла на риск и поместила зеленый цвет на упаковке своих продуктов. Теперь зеленый стал символом того, что замороженные продукты полезны для здоровья и питательны. Использование черного цвета также было табу, но затем на рынок вышла компания "Minute Maid" и использовала его для того, чтобы подчеркнуть высокое качество выпускаемого ею сока.

Но учтите, что и "Health Choice", и "Minute Maid" были исключениями. "Health Choice" представляла совершенно новую категорию товаров, и, использовав упаковку нетрадиционного цвета, компания тем самым подчеркнула новизну и смелость продукта. С другой стороны, "Minute Maid" выходила с уже существующим продуктом - охлажденным соком, - но это была категория товаров, в которой 100 процентов рынка занимала компания "Tropicana". Продукция "Minute Maid" имела хоть какой-то шанс быть замеченной на полках магазинах только лишь в том случае, если бы ее упаковка радикальным образом отличалась от упаковки других продуктов этой категории.

ЭЙ, И Я ТОЖЕ! КОГДА БЫТЬ ЛИДЕРОМ И КОГДА ДЕРЖАТЬСЯ В ЕГО ТЕНИ

Если вам не удается выразить индивидуальность вашей марки с помощью цвета, то как насчет броского дизайна упаковки? Что ж, это возможно. Если вы заняты бизнесом в сфере музыки или собираетесь продавать товары для молодежи (или их родителей), то вам обязательно понадобится упаковка, отличающаяся новизной и оригинальностью. Будь вы рок-звезда или видеоигра, вы должны стать стильной вещью, прежде чем приобрести значимость в глазах потребителей. Нигде так хорошо не заметен контраст между последователем и лидером, как в вашем местном универсаме. Упаковка любого продовольственного продукта, нацеленного на то, чтобы его купил взрослый человек, довольно проста и говорит о качествах, обычно значимых для взрослых людей, таких, как его ценность для здоровья. Но упаковка продукта, нацеленного на детей, такого, например, как шоколадное молоко, зеленый кетчуп или злаковые хлопья для завтрака, буквально кричит (или по крайней мере пытается): "Я крутой!" Пытаясь сделать себя отличными от других, многие журналы экспериментируют - одни более успешно, другие менее - с привлекательными обложками и форматами. Это может дать результаты, но только если такие приемы находятся в русле общей стратегии дифференциации, принятой компанией.

Часто наилучший способ нейтрализовать товар конкурента - это сделать вашу упаковку похожей на упаковку его продуктов. Мой друг рассказал мне однажды о том, какой казус случился с ним, когда он покупал жидкое моющее средство "Tide" в одном из магазинов "Costco" (сеть магазинов-складов компании "Costco Wholesale Corp."). Он взял с полки две большие бутылки, но только дома он обнаружил, что вместо "Tide" он купил моющее средство торговой марки магазина "Costco". Это кажется глупой ошибкой, но десятки тысяч людей по всей стране, вероятно, совершают ту же ошибку ежедневно - не только с моющим средством "Costco", но и с сотнями других продуктов. Это ошибка, на которую рассчитывают многие производители.

Я уверен, что, когда "Costco" решили начать продажу моющего средства собственной марки, им не хотелось тратить деньги на разработку новой оригинальной упаковки. Поэтому они специально сделали свою упаковку похожей на упаковку "Tide", надеясь, что их внешнее сходство окажется тем самым средством, которое поможет продавать продукты под маркой "Costco". Тот же самый прием использует компания "Walgreen", владеющая крупной сетью аптек, продавая сиропы от кашля "Wal-tussin", которые выглядят подозрительно похожими на микстуру от кашля "Robitussin" производства компании "А.Н.Robins Co.".

Розничные продавцы располагают продукты своей торговой марки по соседству с продукцией какой-нибудь крупной товарной марки - упаковка того же размера, с таким же внешним оформлением, те же цвета, тот же шрифт. Когда человек спешит, он вполне может спутать марки. Даже если вы не ошиблись и купили ту марку, которую хотели, вы все равно получаете сообщение от родовой марки, то есть марки магазина, что единственным различием между продуктами является цена.

ЧТО ЖЕ ВЫ ВСЕ-ТАКИ ХОТИТЕ СКАЗАТЬ?

Большинство людей, производящих товары и оказывающих услуги, трактуют понятие упаковки слишком узко - просто как вещь, внутри которой содержится их продукт. Но на самом деле упаковка - это нечто гораздо большее. Вот несколько примеров нетрадиционной упаковки и мощных сообщений, которые она посылает:

w авиакомпания "Southern Airlines" не резервирует места для своих пассажиров, и в полете их могут угостить разве что арахисом - это упаковка. В большинстве случаев цены на рейсы этой компании не ниже, чем у других, но они все же выглядят как у компании, чьи услуги обходятся дешевле. Одежда ее обслуживающего персонала - шорты и рубашки поло - это тоже упаковка, которая очень сильно отличает ее от других авиакомпаний, чьи служащие носят одежду, выглядящую более профессионально.

w Банки и брокерские конторы используют в качестве упаковки огромные здания с массивными колоннами и 30-футовыми потолками. Эти солидные сооружения посылают сообщение о том, что сама компания очень надежна, что так будет всегда и что это самое безопасное место для помещения ваших денег. (Финансовые учреждения, работающие в режиме on-line, вынуждены иметь дело с теми же проблемами. Многочисленные попытки создать банк on-line неизменно терпели неудачу. Даже в брокерской конторе Чарльза Шваба, одном из наиболее успешных учреждений подобного рода, работающих в режиме on-line, большинство новых клиентов предпочитают открывать счета в отделениях конторы. Люди просто не чувствуют себя спокойно, посылая деньги в место, которое они не могут увидеть воочию.) Упаковка производит настолько сильное впечатление, что большинство людей ничуть не беспокоит тот факт, что эти гигантские здания не очень эффективно используют свое пространство, их содержание обходится очень дорого, в результате чего увеличиваются эксплуатационные расходы и уменьшается доход клиентов.

w Грузовики почтовой службы "Federal Express" - это упаковка. Их всегда легко заметить в массе других машин, а тот факт, что их можно увидеть очень часто, ненавязчиво сообщает вам о том, что "Federal Express" доставит вашу посылку куда угодно и когда угодно. Поскольку грузовики вообще большие, они предлагают богатые возможности в смысле упаковки. Когда я работал в "Coca-Cola", мы как-то раз подсчитали, сколько могли бы заработать, продавая место для рекламы на торцах грузовиков, перевозящих наш продукт по всему миру. Сумма достигала нескольких миллионов в год. Конечно, мы, так же как и вы, не собирались никому продавать место на наших грузовиках. Просто я хочу сказать, что очень многие компании не замечают, что они сидят на настоящем мешке с золотом.

w На складах-магазинах компании "Costco", где постоянно сигналят грузоподъемники, не всегда продаются самые дешевые товары, но есть что-то такое в самом факте покупки товара именно там, словно вы приобщаетесь к процессу заключения некоей сделки.

w Длинный кортеж сопровождающих президента пуленепробиваемых лимузинов и крепкие парни из секретной службы в темных очках и с рациями - это упаковка. Она говорит о том, что наш президент - действительно очень важная персона, которую стоит защищать. Знаменитости делают то же самое, используя лимузины и телохранителей как способ сказать всем, что и они не лыком шиты.

w Грузовики компании "Webvan", доставлявшей свежие продукты на дом, были упаковкой. Для утверждения этой идеи грузовики должны были выглядеть чистыми и быстрыми, словно продовольственный магазин на колесах. В итоге эта компания, конечно, закрылась. Думаю, отчасти проблема заключалась в том, что люди застревали в транспортных пробках рядом с грузовиками "Webvan" и начинали представлять, как продукты внутри грузовика медленно гнили. Такое сообщение явно не соответствовало имиджу компании.

w Когда Винсент Фокс, президент Мексики, проводил избирательную кампанию, он обычно был одет в ковбойские ботинки, открытые рубашки и ездил на лошади, тем самым передавая следующее сообщение: "Я не просто напыщенный политикан, каких вы привыкли видеть всюду. Я не такой. Я - из народа". Это послание возымело эффект и пользовалось успехом.

w Свои компьютеры компания "Gateway" поставляет в упаковке, на которой изображены следы коровьих копыт, видимо, призванные напоминать о том, что путь этой компании в большой бизнес начался 17 лет назад с небольшой фермы в штате Айова. У потребителей ее продукции упаковка должна вызывать в воображении образ такого места, где никто никуда не торопится и где у продавцов компании достаточно времени, чтобы подобрать компьютер с учетом требований каждого клиента.

w Иногда даже название может служить упаковкой. Так, например, биржевой символ авиакомпании "Southwest Airlines" - LUV. Обычно большинство компаний стараются получить символ, состоящий из букв их названия. Но в "Southwest Airlines" понимали, что LUV[1] скажет инвесторам очень многое о корпоративной культуре этой компании и, о ее стремлении удовлетворить потребности своих клиентов. "Lexus" - также прекрасное название. В нем слышатся слова "роскошь" (luxury) и "секс" (sex) - неплохое сочетание. Обезболивающее средство "Aleve" объединяет в себе слова "облегчать" (alleviate) и "уменьшать" (relieve), а в названии антидепрессанта "Paxil" обыгрывается латинское слово "pax" - мир. Великолепные названия. С другой стороны, какой образ может вызвать в воображении слово "Zocor"? Звучит, как имя какого-нибудь японского монстра, объединившегося с Мотрой, чтобы победить Годзиллу. Вы никогда не догадались бы, что это препарат для снижения уровня холестерина.

Иногда неправильное название может быть просто опасным. Известно, что врачи и фармацевты путают Celebrex (средство против артрита), Cerebyx (противосудорожное средство) и Celext (антидепрессант). Или вот еще пример пагубного сходства: Zyban - средство, помогающее бросить курить, и Zyban (да-да, пишется точно так же) - фунгицид, использующийся в сельском хозяйстве.

Увидев в магазине для садоводов второе средство, человек, которому прописали первое, может запросто решить, что это именно то, что ему нужно. Не смейтесь - такие казусы происходят постоянно.

ВАЖНОСТЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫХ СООБЩЕНИЙ

Думаю, к этому времени вы уже имеете достаточно полное представление о том, какую выгоду предлагает товар вашей марки для покупателей, и с каким сообщением вы обращаетесь к вашим потребителям. И, конечно, вы помните, что любое ваше действие является "говорящим". Но просто забрасывать потребителей сообщениями недостаточно. Если вы хотите, чтобы каждый ваш шар попадал в лузу, то абсолютно все - и ваша реклама, и спонсорские акции, и мероприятия по развитию вашей марки, и, конечно же, ваша упаковка - должно посылать не противоречащие друг другу сообщения, находящиеся в русле всего комплекса вашей рекламы. Непоследовательные сообщения способны свести на нет ваши рекламные усилия быстрее, чем что-либо другое.

Какой реакции вы ждете от потребителя, продавая чипсы с низким содержанием жира в упаковке по 5 фунтов? С одной стороны, вы говорите, что эти чипсы помогут похудеть. С другой стороны, вы говорите: вот вам целая гора этих чипсов, тем самым дискредитируя цель самого продукта.

Вновь начав выпуск колы в фигурных бутылках, мы имели возможность продавать напиток по более высокой цене. Бутылка говорила о стильности, уникальности и отличии от других, за что потребители кока-колы готовы были платить немного больше. Но потом кому-то пришла в голову светлая идея продавать фигурные бутылки в упаковках по 6 штук, что полностью перечеркивало сообщение об их уникальности и неповторимости. Я наложил вето на эту идею. (После того как я ушел из компании "Coca-Cola", они все равно реализовали ее, после чего продажи колы в фигурных бутылках значительно упали.)

С подобной проблемой столкнулась компания "Strata", производящая мячи для гольфа. С помощью рекламы они продвигали идею о том, что мячи "Strata" имеют превосходное качество, и это истинная правда. Но потом они стали продавать свои мячи в упаковке по 15 штук. Проблема состоит в том, что другие производители мячей продают их в упаковке по 12 штук. А упаковка по 15 штук создает впечатление, что с этими мячами что-то не в порядке, иначе почему бы они продавались такими большими партиями? Таким образом, вместо помощи эта упаковка принесла компании одни только неприятности.

КАК УЗНАТЬ, КОГДА НАСТАЛО ВРЕМЯ ВНОСИТЬ ИЗМЕНЕНИЯ



Я всегда подчеркиваю, что очень важно продолжать приспосабливать ваше сообщение к постоянно изменяющимся нуждам потребителей. Это справедливо и для упаковки. Как и с остальными составляющими ваших рекламных усилий, здесь также очень важно регулярно следить за состоянием дел.

Лучшим показателем являются продажи. Если они не повышаются, значит, у вас есть проблема. Но вам понадобится какое-то время, чтобы выяснить, связана ли она с упаковкой. Задайте себе следующие вопросы:

w Продолжает ли мое сообщение оставаться уместным для потребителей?

w Правильно ли я выбрал людей, на которых оно ориентировано?

w Использую ли наиболее эффективным образом форму, цвет и символы на моей упаковке?

w Извлекаю ли я выгоду из преимущества использования цветов, типичных для упаковки данной категории товаров?

w Если я предпринимаю определенные действия, чтобы достичь отличия от других, получаю ли все возрастающую выгоду от этого отличия?

Если вы ответили "нет" на любой из этих вопросов, значит, пришла пора вносить перемены. Но прежде убедитесь, что вы получили ответы не из источников, находящихся внутри вашей компании. Вы сами не являетесь вашей целевой группой потребителей. Получите ответы от ваших потребителей, а не от специальных групп опрашиваемых, состоящих по большей части из своего рода профессионалов в этом деле, которые в действительности могут совсем и не являться потребителями вашего продукта. Опрашивая их, вы только зря потеряете время. Вам нужны не теоретические измышления, а реальные данные. И найти ответы на эти вопросы легче всего там, где продаются ваши продукты. Поспрашивайте настоящих потребителей, покупают ли они ваш продукт из-за его упаковки. Если да, то почему? Если нет, то почему нет? Затем покажите им несколько образцов вашей упаковки и спросите, какую из них они скорее всего купили бы и почему.

Показывайте людям настоящие продукты и настоящую упаковку. Не надо показывать им картинки и спрашивать, какая им нравится больше всего. Люди должны видеть упаковку воочию и подержать ее в руках, прежде чем сделать свои выводы. И не просите, чтобы они помогали вам создавать дизайн упаковки или давали абстрактные умозаключения. ("Что бы вы подумали, если бы мы нарисовали здесь еще одну полоску?")

Эти исследования будут стоит вам денег. Не стоит исчислять их в процентах от продаж или выделять определенную сумму заранее. Сумма должна быть не слишком велика, но достаточна, чтобы получить качественную информацию. Делать что-то со своей упаковкой без достаточно серьезных причин - значит совершать ужасную ошибку. Это все равно, что вести машину с завязанными глазами и надеться, что вы доберетесь до своей цели живым.

А теперь давайте на минуту вернемся к нашим вопросам. Если вам не удалось получить на них ответы, то есть много других ситуаций, служащих сигналом тому, что необходимо вносить перемены. Вот некоторые из них:



w Ваш продукт потерял свою индивидуальность и стал просто предметом потребления.

w Изменились ожидания потребителей.

w Вы хотите донести до потребителя информацию о крупных изменениях, связанных с вашей маркой, продуктом или услугой.

w Вы хотите продвигаться на новые рынки или расширить ваш целевой рынок.

w Вы внесли значительные усовершенствование в ваш продукт или услугу.

...И КАК УЗНАТЬ, КОГДА ДЛЯ НИХ НЕ ВРЕМЯ



Итак, вы поняли, что изменения - это вещь хорошая, даже очень важная. Но часто бывают времена, когда вносить изменения совсем неразумно. И в первую очередь тогда, когда ваши исследования показывают, что ваша упаковка оказывает желательный эффект. Смотрите только, чтобы вас не одолело желание заполучить одну из немногих премий в области упаковки. Это не конкурс красоты. Помните, что успех измеряется в долларах и продажах.

Перемены просто ради перемен - идея никудышная. "Smuckers", компания, поставляющая на рынок варенье, джемы и желе, заплатила за нее высокую цену. Они организовали прекрасную рекламную кампанию, люди стали чаще посещать отделы варенья и желе в магазинах, их упаковка полностью соответствовала их рекламе, и продажи росли. Но кто-то в компании решил, что неплохо было бы оживить старомодный ярлык на упаковке. В результате на ней появилось современного вида изображение, напоминающее круг мишени и не имеющее никакой связи с сообщением, посылаемым этой компанией своим потребителям. Они тут же потеряли 15 процентов своего рынка.

Несколько лет назад в ознаменование своей столетней годовщины компания "Coca-Cola" приняла решение обновить упаковку продукции своих основных марок. Я боролся против этой идеи как мог, но в итоге Дон Кьоу, президент, и Айк Герберт, исполнительный вице-президент по маркетингу, велели мне сидеть спокойно и не выступать.

Они обратились к услугам консалтинговой фирмы "Landor", которая действительно проделала первоклассную работу: убедила компанию в том, что все марки кока-колы должны выглядеть одинаково, лишь с незначительными вариациями для разных сортов - диетической, вишневой, без кофеина и т.д. К сожалению, при этом они забыли о главной функции упаковки: сделать товар отличным от других товаров на магазинных полках и дать компании последний шанс рассказать покупателю об истории марки, перед тем как тот примет окончательное решение о покупке. Заставьте все выглядеть одинаковым, и потребитель будет обращать на вас меньше внимания.

Компания пошла на поводу у "Landor", поступив в соответствии с ее глупым планом и, по существу, устранив все различия между марками колы в магазинах. Новые бутылки словно бы говорили: "Смотрите, дети, "Cherry Coke" - это то же самое, что "Coke". Этот напиток старый, неповоротливый и совсем не забавный, совсем как ваши родители". Пострадали все наши марки, и нам понадобилось много времени, чтобы устранить эту грубую ошибку.

Мораль истории: если вы достаточно удачливы, чтобы иметь популярный символ на упаковке, хорошо подумайте, прежде чем вносить в нее какие-либо существенные перемены. Как вы думаете, что случится, если компания "Quaker Oats" поместит на упаковку своих продуктов изображение Тайгера Вудса вместо того парня - символа их компании, который красуется там уже 100 лет? Что, если Дисней решит, что Микки-Маус звучит слишком антиирландски, и назовет его Фредом? Что, если компания "Campbell Soup" вдруг начнет снабжать свою продукцию этикетками с вертикальными полосками вместо горизонтальных красно-белых, являющихся символами ее марки? Что, если компании, производящие духи "Chanel" или шотландское виски "Chivas Regal", решат, что смогут сэкономить несколько долларов, разливая свою продукцию в обычные флаконы и бутылки? И что, если фирма "Tiffany" изменит цвет своих коробочек, "Coca-Cola" решит изменить стиль шрифта на ярлыке или кинокомпания "MGM" заменит своего льва на шиншиллу? Надеюсь, вы ухватили суть. В результате люди - потребители - окажутся в недоумении. Изменится весь образ компании, и потребуется долго и много объяснять им (между прочим, объяснения тоже влетят в копеечку), что эти перемены были действительно необходимы.

Здесь есть и исключения, но они несут с собой благоприятные результаты. Автомобильные фирмы каждые несколько лет меняют форму машин, но в целом множество их производятся в неизменном виде из года в год. Киностудия "Universal Pictures" избавилась от своей пухлой дамы с факелом, заменив ее девушкой постройнее. Но все равно это была именно женщина с факелом, а не мышь на велосипеде.

Рассматривая вопрос об обновлении или замене символа, важно помнить, что суть продукта - специфическая ценность, которую он обеспечивает, - должна оставаться неизменной. Реконструировать знаменитый негритянский театр "Аполло" в Нью-Йорке, дабы увеличить количество выходов и поставить более удобные кресла в зале, было бы прекрасной идеей, но значение "Аполло" не должно меняться. Этот театр все равно должен оставаться местом, где молодые исполнители получают шанс провалиться или блеснуть. Если вы не сохраните значение вашего символа, он превратится просто в обои...

"Ford" сделала колоссальную ошибку, превратив свою классическую спортивную модель "Thunderbird" в семейный автомобиль. Это почти убило марку "T-bird". Но когда компания в 2001 году вновь вернулась к производству модели "T-bird"-купе, выполнив ее в стиле "ретро", список желающих приобрести ее, образовался очень внушительный. Компания "Pillsbury" совершила подобный промах, заставив свой символ - пекаренка - выступать в рекламе в стиле рэп. А что дальше? Татуированный пекаренок? Пекаренок с кольцом в пупке? Это просто не сработало.

Не каждая компания достаточно удачлива, чтобы иметь свой символ. Но даже если у вас его нет, существует масса ситуаций, когда вносить перемены неразумно. Если, продавая лимузины на конкурентном рынке, вы раскрасите их в горошек, это, конечно, заставит их бросаться в глаза, но вряд ли подвигнет многих людей сесть за руль такой машины. Воплощением богатства является черный (и иногда белый) лимузин, а лимузин в горошек является символом веселья и ассоциируется с Элтоном Джоном.

В одном школьном округе школьные автобусы, не подумав, сделали черного цвета. По бокам на них было написано: "Школьный автобус", но даже в таком виде они не ассоциировались с автобусом, перевозящим школьников. В результате сообщение воспринималось неправильно. Водители других машин, видя автобус на дороге, вряд ли притормаживали, прежде чем обогнать его, или просто обращали на него внимание.

Самый ценный совет, который я могу дать вам, - это провести тщательные исследования, прежде чем проводить любые значительные изменения. Но даже исследования не дадут вам гарантии, что эти изменения окажутся к лучшему. Несколько лет назад "Wendy's" (сеть экспресс-кафе) обнаружила, что людям не нравится дожидаться, пока им принесут заказанный гамбургер. В компании попытались сократить время выполнения заказа. Это кажется вполне логичным, верно? К сожалению, это имело неприятные последствия.

В индустрии быстрого питания время, требующееся на выполнение заказа, - это фактически часть упаковки. Исследования показали, что клиентам не нравится ждать, но, получая свой заказ почти сразу же, у них создавалось впечатление, что гамбургер был не с пылу с жару, а приготовлен раньше и дожидался в разогретом виде, когда его закажут.

Свежесть была проблемой для компании "Bumble Bee", выпускающей рыбные консервы, в том числе тунца. Они провели массу исследований и выяснили, что у потребителей тунца есть две основные жалобы: консервную банку неудобно открывать и невозможно аккуратно слить сок из банки. Поэтому компания выступила с прекрасной идеей: тунец в легко открывающемся пакете и не требующий сливания жидкости. Они организовали большую рекламную кампанию, но никто не покупал тунца в такой упаковке. Почему? Тому есть несколько причин. Во-первых, пакет тунца стоит гораздо дороже, чем обычные консервы. Однако более важная причина заключалась в том, что, когда люди смотрели на пакет, им казалось, что тунец внутри был несвежим и, наверное, слишком сухим. (Как мы дошли до жизни, где консервы являются символом свежести, я никогда не пойму.) Они считали, что пакет был очень интересной идеей, но когда дело доходило до покупки, то оказывалось, что сливать жидкость из банки - это часть ритуала съедания тунца. Это неотъемлемый элемент марки консервированного тунца, и, покупая его, люди принимают это как часть сделки.

НЕКОТОРЫЕ КОМПАНИИ, КОТОРЫЕ ДЕЛАЮТ ЭТО ПРАВИЛЬНО

Правильно сделанная упаковка - красивая вещь. Позвольте мне привести несколько примеров компаний, в этом смысле являющихся примером для всех:

w Водка Absolut: Упаковка этой водки изменила восприятие людьми этой категории товаров в целом. До появления марки Absolut бизнес в сфере водки продвигался в основном благодаря ценовой политике: чем дешевле, тем лучше - так считали большинство потребителей. Водка Smirnoff являла собой целую товарную категорию. Каждый, кто выходил на рынок водки, должен был устанавливать цену ниже марки Smirnoff. Владельцами марки Smirnoff, хотя это название кажется русским, является американская компания. Когда на американском рынке появились разные виды настоящей русской водка ("Столичная" и другие), они позиционировали себя как марки, предназначенные для настоящих ценителей и знатоков этого напитка.

Когда появился Absolut, то вместо того, чтобы подчеркивать свое отличие от других видов водки, компания-производитель полностью сосредоточилась на рекламе того, как выглядит бутылка Absolut в каждой мыслимой ситуации. Таким образом ей удалось внушить потребителям, что эта водка вездесуща и очень популярна. Великолепный ход.

Феномен водки Absolut полностью изменил способ рекламы спиртных напитков в целом, переместив центр внимания с содержания на упаковку. Так что теперь каждый новичок в этой категории товаров должен использовать отличную бутылку, чтобы подчеркнуть первоклассность своего продукта. Прекрасным примером здесь может служить Pisa - ореховый ликер, чьим главным отличием от других является его бутылка, слегка наклоненная в одну сторону, так же как знаменитая башня.

Когда эффект упаковки не срабатывает, некоторые из компаний снова обращаются к признакам продукта, чтобы подчеркнуть свое отличие, хотя при этом часто останавливаются на незначащих особенностях. Так, основной упор в рекламе коньяка "Blue Goose" и водки "Chopin" делался на то, что оба напитка были импортными (первый - из Франции, а второй - из Польши). Хотя в рекламе польской водки, например, можно было бы подчеркнуть, что ее изготовляют из картофеля.

Интересно, что, несмотря на разразившуюся революцию в позиционировании спиртных напитков, водка Smirnoff оставалась в значительной степени в стороне от этой бури. Они лишь поместили серебряный ярлык на свою бутылку, намереваясь подчеркнуть тем самым высокое качество напитка. Но делать это с продуктом, который в сознании потребителей явно таковым не являлся, не имело решительно никакого смысла.

w Altoids: Можно ли, будучи в здравом уме, представить себе, что кто-то устроит большую кутерьму вокруг алюминиевой коробочки с пастилками, имеющими крепкий аромат мяты? В течение многих лет компания "Certs" подчеркивала, что основное достоинство этого продукта заключается в том, что он помогает освежать дыхание, позволяя чувствовать себя комфортно в ситуации близкого общения с другими людьми. Пастилки марки "Altoids" перевернули все с ног на голову. В основу дифференцирования этой марки от других подобных были положены качества самой мяты. Идея состояла в том, что пастилки "Altoids" предназначались не для всех, а только для искушенных потребителей, которых, конечно же, невозможно было убедить, что такой изысканный продукт может продаваться в упаковке из фольги и бумаги. Поэтому в компании придумали идею, полностью выходящую за рамки значимости продукта, - упаковывать пастилки в коробочку. Это сильный ход, и сейчас его копируют другие игроки в этом секторе рынка.

Продукция некоторых компаний продается в такой великолепной упаковке, что у них есть возможность сократить объем другой своей рекламы. Вот несколько примеров:

w "Tiffany": Само это слово будит в воображении образ чего-то очень высококачественного (или по крайней мере вызывает образы Одри Хепберн и Джорджа Пеппарда, если, конечно, вы уже достаточно немолоды). По большей части этот образ возникает благодаря упаковке - небольшой синей коробочке, которая является даже более "говорящей", чем то, что находится внутри нее. Клиенты "Tiffany" делают этой компании бесплатную рекламу, появляясь на улице с синими пакетами и коробками от этой фирмы. Коробочки могут быть и пустыми, но их редко выбрасывают, и они надолго сохраняют ореол высокого качества. Недавно эта фирма переживала некоторые трудности, но это не было связано с ее образом. Дело в том, что они рассредоточили свои силы и потеряли из виду главное направление: продавать родовой продукт - драгоценности - по высокой цене, в упаковке, символизирующей роскошь.

w "Big Bertha" (Большая Берта): Нет, это не пушка и не поезд - это клюшка для гольфа производства компании "Callaway Golf". Ее основатель, Эли Каллавей, считал, что цель его компании - помогать игрокам в гольф сделать игру более приятной и легкой. Игрок в гольф должен закатить шар в лунку за возможно меньшее количество ударов, и именно это придает игре азарт и увлекательность. И один из лучших способов добиться хороших результатов (кроме постоянной практики) состоит в том, чтобы купить клюшку с большой тяжелой головкой, с помощью которой можно бросить мяч очень далеко. Большая Берта подходила для этого как нельзя лучше. Нет нужды тратить деньги на рекламу, когда уже само название продукта вызывает ассоциации с чем-то крупным и мощным. Один лишь взгляд на огромную головку этой клюшки - и вы понимаете, что просто не можете промахнуться. И когда ваш напарник по игре вдруг начинает бросать мяч на 10 ярдов дальше, чем раньше, вы уже ни секунды больше не можете прожить без этой клюшки.

Воодушевленная успехом Большой Берты, компания "Callaway" выпустила клюшки Bigger Big Bertha (еще большая Большая Берта) и Biggest Big Bertha (самая большая Большая Берта), а затем присвоила название Big Bertha набору клюшек. Естественно, все остальные компании стали копировать этот прием, но "Callaway" были первыми, и им удалось остаться несколько впереди других.

w "Cup-a-Soup" (марка растворимого супа фирмы "Lipton"): Вот пример в высшей степени удачной упаковки. Название ("чашка супа") в значительной степени говорит само за себя, а именно, что содержимое упаковки рассчитано только на одну порцию супа. В магазине покупателю достаточно бросить один лишь взгляд на упаковку и получить исчерпывающее представление о том, что находится внутри нее. Идея так хороша, что ее уже скопировали все японские компании, производящие лапшу, и многие другие (в такой упаковке можно купить даже кошерные продукты!). Примечательно, что концепция "чашки супа" - настолько убедительный способ передать сообщение о том, что в упаковке находится только одна порция, что и изготовители других продуктов также взяли ее на вооружение.

w "Этот, как его": Я могу только представить себе сцену на производственном совещании в компании, где этому батончику присваивали название. "Ну, Боб, как вы собираетесь назвать его? Знаете, по вкусу он напоминает мне этот, как его там..." - "Слушайте, а это идея. Почему бы нам так и не назвать батончик?" Название само говорит о продукте все, что нужно, и нет необходимости добавлять что-то еще.

w "Whit Castle" и "Crystal": Обе эти компании продают маленькие гамбургеры. Предполагается, что их можно съесть сразу много, а уж хорошая ли это идея - вопрос спорный.

Обе компании делают свои гамбургеры квадратной формы, посылая тем самым потребителям два сообщения: во-первых, вы получаете больше мяса (квадратные кажутся больше, чем круглые), и, во-вторых, квадратные гамбургеры удобнее укладывать в коробку, поэтому у вас создается впечатление, что там их помещается больше, чем круглых.

• "Smart Car": Идея, которая могла сработать только в Европе. Крошечный, уродливый автомобиль, совершенно непривлекательный с эстетической точки зрения и попирающий все представления о том, что должен представлять собой автомобиль. Но "Smart Car" передавал сообщение о том, что это транспортное средство не только достаточно мало, чтобы его можно было припарковать где угодно, но и что это забавная вещь. Поэтому дилеры компаний, производящих этих малюток, иногда показывают их, поставив восемь, или десять машин друг на друга.



Конечно, я привел далеко не исчерпывающий перечень компаний, основательно потрудившихся над своей упаковкой. Я хочу сказать, что создать совершенную упаковку возможно. Для этого необходимо понимать, какова концепция вашей марки, разработать последовательную стратегию и действовать соответственно. Если вы все это делаете, вы неизбежно получаете максимальную рекламную выгоду с каждой проданной упаковки вашего товара.


ГЛАВА 6

СПОНСИРОВАТЬ ИЛИ НЕ СПОНСИРОВАТЬ - ВОТ В ЧЕМ ВОПРОС

Традиционное спонсорство не имеет смысла, поэтому ни за что на свете не используйте его

В предисловии к этой книге я объясняю, что на написание этой книги меня подвигло желание тщательно рассмотреть один из аспектов маркетинга, где тратится больше всего денег и часто впустую, а именно - рекламу. В этой главе я буду рассматривать один из элементов рекламы, который чаще всего понимают неправильно и, который потенциально является наиболее рискованным с финансовой точки зрения: спонсорство.

Не имеет значения, возглавляете ли вы отдел маркетинга в "General Motors" или в местной химчистке. Независимо от того, насколько велика ваша компания, вам, вероятно, приходится ежедневно уделять время посетителям, возбужденно рассказывающим вам о том, почему вы должны спонсировать то или иное их мероприятие. Разница только в масштабах. Если вы работаете в "General Motors", они будут просить вас финансировать бейсбольный матч между командами высшей лиги. Если в химчистке - то между командами низшей лиги. Только в 2001 году тысячи корпораций во всем мире заплатили приблизительно 25 миллиардов долларов за право разместить плакаты с названиями их фирм на всем, что может только попасться на глаза, - от пути следования марша больных СПИДом до трасс гонок Формула-1, от видеоигр до спортивных стадионов и от художественных выставок до рок-концертов. Это делает спонсорство наиболее быстро развивающейся формой рекламы. Но 25 миллиардов долларов за право установить плакат с названием своей компании - это только вершина айсберга. На создание, рекламу, продвижение и осуществление спонсорских программ компании обычно тратят в три раза больше этой суммы.

И вот какой вопрос я хочу задать: сопровождается ли рост платы за право связывать свое название с тем или иным мероприятием, соответствующим ростом прибылей компании-спонсора? Я даже не спрашиваю, покрывает ли прибыль затраты на спонсорство. В таком случае мне не нужно было бы писать эту главу.

ТАК ПОЧЕМУ ЖЕ КОМПАНИИ НЕДОВОЛЬНЫ РЕЗУЛЬТАТАМИ СВОЕГО СПОНСОРСТВА



Дело в том, что большинство компаний не имеют представления о том, почему они финансируют те или иные мероприятия. Корень проблемы лежит в ошибках, совершаемых большинством спонсоров еще до того, как они начинают выписывать чеки:

w Они не знают, почему они осуществляют финансирование. Очень многие делают это просто потому, что так было всегда, или потому, что так делают их конкуренты. Я видел слишком много компаний, согласившихся на спонсорство под давлением момента, а потом обнаруживших, что они заплатили слишком много всего лишь за возможность обклеить стадион логотипами компании, которая к данному мероприятию не имеет никакого отношения.

w Они не знают, на что они могут рассчитывать. Спонсорство - это совсем не возможность получить бесплатные билеты на мероприятие, где можно приятно провести время и поболтать с приятелями. Оценка возможностей, которое несет это мероприятие для вашей компании, включает в себя не только оценку того, привлечет ли мероприятие достаточно зрителей, посетителей или участников из числа ваших потенциальных клиентов. Гораздо более важно определить, повлечет ли за собой ваше спонсорство рост продаж продуктов вашей марки и рост ее значимости в глазах потребителей.

w Они не понимают соотношения сил между ними и продавцами собственности. Слишком много спонсоров идут на поводу у продавцов собственности, соглашаясь с их требованиями и прихотями, даже если они прямо противоречат потребностям спонсоров. В результате спонсоры не знают, как защититься от давления.

w Они не озабочены вопросом получения прибыли со своих инвестиций. Цель финансовой поддержки - как и любого другого элемента рекламы, - продавать больше товаров большему числу людей, чаще и по более высоким ценам. Надеюсь, это начинает уже звучать для вас знакомо.



Если вы собираетесь выступить в качестве спонсора, вы оказываетесь перед необходимостью заново пересмотреть свою стратегию. Спонсорство в том виде, в каком оно существует сегодня, умерло, и мы знаем, что убило его. Поэтому прочитайте эту главу внимательно. Закончив изучать ее, вы будете знать, как нужно правильно оценивать возможности, которые несет с собой спонсорство, и оценивать стратегические цели и потенциальные выгоды.

Все, что вам нужно делать, - следовать шести обязательным правилам, изложенным в этой главе. Они помогут вам убедиться в том, что инвестиции, в какую бы то ни было спонсорскую деятельность, принесут вам соответствующую прибыль, так же как должны приносить прибыль и другие ваши рекламные усилия. Рискуя показаться несколько самоуверенным, позволю себе утверждать, что больше вы не найдете такой информации ни в каких других источниках. Правила, о которых я говорю, не научные, они не основаны на теориях или результатах построения статистических моделей. Они основаны на опыте, а он ценнее теории.

"Coca-Cola" является, вероятно, наиболее крупным спонсором в мире. В течение моего срока пребывания там в качестве главы службы маркетинга мы спонсировали такие мероприятия, как Олимпийские игры, 3 Кубка мира по футболу, 10 Суперкубков, церемонии вручения Оскаров, десятки других крупных событий и сотни помельче. Некоторые из субсидированных нами мероприятий имели замечательный успех. Но часто бывало и так, что мы даже и близко не приближались к успеху.

После Олимпийских игр 1996 года в Атланте меня все время грызло беспокойство о том, что мы не получили хорошей прибыли с тех миллионов, что вложили в это мероприятие по всему миру. Поэтому по моей инициативе в отделе международного маркетинга нашей компании была создана специальная группа, призванная оценить ситуацию и разработать стратегический подход, который в дальнейшем позволил бы нам вкладывать деньги в спонсорство с полной уверенностью в том, что они обернутся прибылью.

Одной из ключевых фигур в этой программе стал Крис Малоун. До того как прийти в компанию "Coca-Cola", Крис работал в ассоциации игроков НБА и НХЛ и знал, как нужно вести игру в спонсорство на стороне продавца. Предложенный им проект полностью изменил наши представления как о спонсорстве в целом, так и Олимпийских игр в частности. Крис разработал множество принципов спонсорства, которые я отстаиваю везде, где есть возможность, и я благодарен за большой вклад, сделанный им в эту главу. (Когда в этой главе я говорю "мы", я имею в виду Криса и себя.)

Уйдя из компании "Coca-Cola", я работал с множеством других компаний, многие из которые также потратили миллионы на спонсорство. Я давал консультации по маркетингу правлению директоров компании "Gap" и 15 другим и даже консультировал кампании по выборам президента. Я знаю, что работает, а что нет.

Мне жаль, что, когда я только начинал руководить маркетинговой службой в "Coca-Cola", я не знал того, что знаю сейчас. А тогда каждый усвоенный мной урок являлся результатом болезненного опыта проб и ошибок.

ЧТО ТАКОЕ СПОНСОРСТВО? КРАТКАЯ ИСТОРИЯ ВОПРОСА



Когда я работал в "Coca-Cola", мне попалась на глаза брошюра - руководство по поиску спонсоров, - где в качестве первого безошибочного шага к успеху рекомендовалось купить три билета на самолет: один до Атланты ("Coca-Cola"), второй до Нью-Йорка ("Pepsi") и третий до Портленда, штат Орегон ("Nike"). Тогда у меня закралось подозрение, что в компании, проводящей семинары на тему, как находить спонсоров, и издавшей это руководство, считали компанию "Coca-Cola" своеобразным банком. Уверенность в том, что "Coca-Cola" и другие крупные компании будут финансировать спортивные мероприятия, события, настолько сильна, что профессиональные спортивные команды, начиная составлять смету затрат на использование нового стадиона, в графе "Субсидирование" отводят специальную строку для "Coca-Cola", как будто эти деньги уже у них в кармане. Это уже просто нахальство!

Компания тратила на международный маркетинг 5 миллиардов долларов в год, и из этой суммы почти третья часть расходовалась на спонсирование всего, что угодно, от Олимпийских игр до выставки цветов в Венеции.

И опять повторяю, это вопрос масштаба. Независимо от того, насколько велика ваша компания, многие просто заранее уверены, что вы потратите на них какую-то сумму из своего спонсорского бюджета. Они наивно полагают, что все осталось таким же, как и в те времена, когда богатые люди "поддерживали" художников и музыкантов, которые в противном случае просто не выжили бы.

Эти богачи не искали прибыли со своих инвестиций. Они были своего рода поклонниками гениев. Единственное, на что они рассчитывали, покровительствуя им, - это получить шанс пообщаться с Микеланджело или Бетховеном или, возможно, быть запечатленным где-то на заднем фоне полотна великого мастера. Это была чистая филантропия. С другой стороны, для Микеланджело или Бетховена богатый спонсор являлся необходимым злом.

Удивительно, но за последние сто лет ситуация изменилась очень мало. Не далее чем в 1974 году, Королевский филармонический оркестр заявил, что "спонсорство является пожертвованием или ссудой средств частными лицами или организациями, занятыми производством товаров и услуг, предназначенных для улучшения качества жизни". Судя по этому заявлению, спонсорство - это улица с односторонним движением. Спонсоры подписывают чеки - оркестр превращает их в наличные. Все счастливы.

К счастью, деловые предприятия уже начали осознавать, что из спонсорства можно извлечь прибыль. И ситуация стала меняться - хотя и очень, очень медленно. Так, в 1991 году "International Journal of Advertising" писал: "Спонсорство - это инвестиции в какую-либо деятельность, в наличных деньгах или в другой форме, вкладываемые в обмен на возможность получить доступ к годному для использования коммерческому потенциалу, связанному с этой деятельностью". Это большой шаг вперед, но даже такая модель предполагает, что единственной обязанностью объекта финансирования является обеспечение доступа (не прибыли или успеха) взамен на инвестиции спонсора. Любезный жест, но этого далеко не достаточно, чтобы удовлетворить потребности современного бизнеса. Так где же находится решение проблемы?

ПРАВИЛО 1: ИСКЛЮЧИТЕ ИЗ ОБРАЩЕНИЯ ТЕРМИН "СПОНСОРСТВО"



Единственный способ исправить фундаментальное заблуждение по поводу того, что же такое спонсорство, это изменить точку зрения на это явление. Слова "спонсорство" и "спонсор" представляют собой элемент устаревшей концепции маркетинга. Отношения, суть которых они выражают, являются абсолютно односторонними, основанными на филантропии.

Не забывайте, что целью рекламы - включая и спонсорство - является рост продаж вашей основной продукции. И вы занимаетесь бизнесом только для этого, если, конечно, не являетесь некоммерческой организацией. Вы должны учитывать все расходы, включая и суммы, которые вас попросят выделить на финансирование какого-то мероприятия. И от инвестиций, которые не приносят прибыли, нужно отказываться.

Это не значит, что для филантропии в целом не остается места и что вы не должны помогать обществу. Конечно, должны. Быть хорошим гражданином чрезвычайно важно. Но не путайте спонсорство с благотворительностью. Убедитесь, что расходы на благотворительность не являются частью вашего рекламного бюджета, если, конечно, вы не рассчитываете получить серьезную прибыль от своих акций милосердия.

Статус спонсора на самом деле не несет никаких преимуществ, а вот недостатки иметь может. Большинство футбольных болельщиков думают, что во всех этих бутылках с фруктовым пуншем "Gatorage", выстроившихся вдоль линии поля, на самом деле нет никакого пунша, а только вода, и они появились там только потому, что компания-производитель хорошо за это заплатила. И они знают, что "Federal Express" платит еще больше за то, чтобы ее название красовалось на стадионе, где играет команда "Вашингтонские Краснокожие".

Вообще название "спонсор" говорит людям о том, что имеет место финансовая сделка, и поэтому люди могут сомневаться в вашей честности. Что касается подростков, то здесь дела обстоят еще хуже. Название "спонсор" говорит им о том, что вы являетесь корпоративной организацией и что деньги - это единственная ваша забота, в результате чего ваше рекламное обращение становится абсолютно неуместным. Поэтому исключите слово "спонсорство" из вашего лексикона и, что более важно, избавьтесь от философии спонсорства, планируя расходы на маркетинг и рекламу.

Конечно, независимо от того, что я здесь говорю, люди все равно продолжают использовать слово "спонсор", и вас и дальше будут просить выступить в этой роли. Тем не менее, я хочу, чтобы вы думали об этом по-другому, а именно: в терминах того, что вы действительно намереваетесь делать. Поэтому вместо "спонсорства" давайте будем говорить "использование собственности в целях маркетинга":



w Маркетинг: роль, которую эта деятельность будет играть для бизнеса.

w Собственность: мероприятия и физические объекты, из которого можно извлечь ценность.

w Использование: цель нашего участия в деле.



В "Coca-Cola" мы придумали новые термины для определения трех типов спонсорских акций:



1. Мероприятия, имеющие маркетинговую ценность; мероприятия, которые можно включать в маркетинговые программы с целью увеличения объема продаж и ценности марки в глазах потребителей. Примерами могут служить Олимпийские игры, Суперкубок и даже Рождество.

2. Объекты: спортивные стадионы, тематические парки и курорты, где продается много напитков, но обладающие недостаточной маркетинговой ценностью. Владельцы этих объектов часто назначают высокие спонсорские взносы за право продавать там какой-то конкретный напиток. Ценность этого типа договоренности в точности равна прибыли, которую можно извлечь из продаж продукта, но не больше. Это знание помогло компании "Coca-Cola" не соглашаться платить за спонсорство больше, чем можно было бы возместить.

3. Контролируемые расходы: спонсирование таких мероприятий, как благотворительный турнир по гольфу или обед (100 долларов за блюдо) по случаю выхода на пенсию смотрителя местных пустошей. Эти события важны для людей, с которыми "Coca-Cola" по тем или иным причинам желает сохранить добрые отношения, поэтому компания поддерживает их пустоши. При этом "Coca-Cola" никогда не путает эти мероприятия с мероприятиями из первой группы и никогда не вкладывает в них лишние деньги в надежде получить прибыль со своих инвестиций. Этот вид спонсорства, по существу, является благотворительным пожертвованием, и только так к нему надо относиться.



Оценка спонсорских мероприятий в этих терминах поможет вам акцентировать внимание на том, что спонсорские акции в отношении мероприятий и объектов недвижимости являются не более чем инструментами рекламы, цель которых - способствовать увеличению продаж вашей продукции.


ПОЧЕМУ ВЫ ВООБЩЕ ХОТИТЕ ЧТО-ТО СПОНСИРОВАТЬ?

Во-первых, вы должны задать себе вопрос, почему вы намереваетесь использовать собственность в маркетинговых целях. Ищете ли вы способ получить бесплатные билеты на мероприятие и потусоваться с известными людьми или вы пытаетесь найти способ приблизиться к вашим потребителям и укрепить свой бизнес?

Конечно же, вы скажете, что хотите укрепить бизнес. В соответствии с данными компании "IEG" основные причины участия компаний в спонсорских акциях заключаются в стремлении повысить степень приверженности клиентов продукции данной компании, повысить степень осведомленности о компании и укрепить свой имидж. Проблема состоит в том, что большинство людей хотят сделать как лучше, а получается в большинстве случаев как всегда.

Если вы хотите преуспеть в условиях современного бизнеса, вы оказываетесь перед необходимостью сблизить две эти крайности. И это снова возвращает нас к вопросу: "Зачем я это делаю?" Если вы не можете ответить, в результате окажетесь с "белым слоном"[1] - спонсорством, которое абсолютно не отвечает вашим целям и никак не связано с вашими целевыми потребителями.

Если вам не повезло и вы оказались с "белым слоном" на руках, единственное, что вы можете сделать, как и в случае с любым другим неудачным вложением капитала, - это аннулировать договор как можно скорее, списать убытки и вложить высвободившиеся ресурсы во что-нибудь более продуктивное. Конечно, лучше всего было бы вообще избежать встречи с этим зверем, и добиться этого можно, тщательно выбирая вид собственности, которую вы будете использовать. И начинается оно со взгляда на ваш собственный бизнес и цели создания товарной марки. Ответьте на следующие вопросы:


1. Каких конкретных результатов в бизнесе вы хотите достичь? Использование собственности - лишь один из многих инструментов маркетинга, имеющихся в вашем распоряжении, с помощью которых вы можете достичь своих целей. Поэтому вы должны точно знать, что и где вы хотите продавать, каких результатов хотите добиться и за какой период времени. Если вы не знаете точных ответов на эти главные вопросы, значит, вы не готовы начать оценивать собственность. Помните, что использование собственности - это просто средство достичь определенного результата, и если вы не будете мысленно представлять его, вы не достигнете ничего.

2. Кому вы хотите продавать вашу продукцию и что вы хотите сказать о ней потребителям ваших товаров или услуг? Собственность - это просто средство коммуникации, и как и в случае с любой другой формой маркетинговой коммуникации, вы должны четко знать, с кем вы хотите связаться с ее помощью и почему. Вы также должны иметь представление об определенных особенностях или выгодах, которые вы хотите подчеркнуть и донести до сознания вашей целевой аудитории. Пытаетесь ли вы рассказать о какой-то новой выгоде, не имеющейся в распоряжении ваших конкурентов, или лишь подкрепить значимость уже существующей выгоды и тем самым подтолкнуть потребителя к принятию окончательного решения о покупке? Как только вы можете дать конкретный ответ на эти вопросы, вы будете готовы начать оценивать собственность, которая поможет вам достичь этих целей.

3. Способна ли рассматриваемая собственность вызвать в сознании потребителей ассоциации, с помощью которых вы можете достигнуть своих целей? Иными словами, можете ли вы с помощью собственности достичь своих целевых потребителей, и вызывает ли она достаточно устойчивые ассоциации с особенностями вашей продукции или выгодами, о которых вы стремитесь сказать вашим потенциальным клиентам? Здесь, так же как и при использовании знаменитостей в рекламе, важно, чтобы собственность обладала запоминающимися свойствами, приложимыми к вашей марке. Если собственность не имеет свойств, могущих ассоциироваться с вашей маркой, нет никакого смысла связывать с ней ваш продукт или услугу и зря тратить на нее деньги. Все просто.

4. Сколько будет стоить эта собственность и сколько вам придется работать, чтобы окупить ее использование и получить выгоду? Независимо от того, насколько эта собственность ценна в смысле создания ассоциаций у ваших потребителей, если, используя ее, вы не сможете добиться своих финансовых целей, вы принесете себе больше вреда, чем пользы, пытаясь заставить ее работать на вас.

5. Каковы альтернативные издержки? Принесут ли деньги, которые вы собираетесь потратить на использование этой собственности, больше дохода, если вложить их во что-нибудь другое? Является ли использование собственности наиболее эффективным способом достижения ваших деловых целей? Некоторые компании полностью отказались от спонсорства. Например, компания "Nike" вычислила, что она сможет получить гораздо большую прибыль, если их логотип, так называемый Swoosh, будут носить отдельные спортсмены, чем если они будут помещать название своей компании на теннисных костюмах или стадионах. Многие компании, занимающиеся высокими технологиями, включая "Intel" и "Logitech", начали вкладывать капитал в турниры по видеоиграм. Они обнаружили, что турниры - прекрасный способ донести свое сообщение до их целевой группы потребителей без необходимости обстреливать миллионы людей рекламой по телевидению и в журналах.

Получив точные ответы на эти вопросы, вы сможете лучше оценивать, какая собственность обладает способностью вызывать нужные вам ассоциации и как вы можете использовать ее для достижения своих целей.


САМЫЙ СЕРЬЕЗНЫЙ ВОПРОС ИЗ ВСЕХ

Возможно, наиболее важным вопросом из всех, связанных со спонсорством, является вопрос о том, будет ли вид использования вами данной собственности уместным и убедительным для ваших потребителей. Дело не в том, пользуется ли эта собственность популярностью среди ваших целевых потребителей, а в том, будет ли она способствовать росту продаж вашей продукции и ценности вашей марки в глазах потребителей.

Как собственность соотносится с вашей маркой? Когда я работал в "Coca-Cola" в первый раз, мы финансировали Кубок Дэвиса. Это мероприятие не имело ничего общего с кока-колой, и наше спонсорство оказалось напрасной тратой денег. Почему мы вообще влезли в это дело? Да потому, что кто-то из ответственных за распределение бюджетных средств был фанатом тенниса. Глупая причина, которая обошлась компании в сотни тысяч долларов.

Несколько лет назад я ехал по пустынному шоссе в Калифорнию и увидел плакат аукциона скота "Red Barn", на котором было написано, что он спонсируется компанией "Pepsi". При чем тут "Pepsi"? Какую возможную выгоду она может извлечь для себя, финансируя аукцион по продаже скота? Стремились ли они снискать расположение сообщества? Вероятно, нет. Кто-то из руководства компании - чьим детям, по всей видимости, нравились коровы - просто решил, что неплохо было бы установить большой логотип компании на обочине дороги.

Должна ли была компания "Coca-Cola" спонсировать кругосветное турне Майкла Джексона? Ни в коем случае. Образ "Coca-Cola" и ее марка символизируют стабильность, постоянство и последовательность. Образ же Майкла Джексона целиком ассоциируется с переменами, выбором и молодостью, что во всех отношениях соответствует марке "Pepsi". Если бы "Coca-Cola" связала свое имя с турне Джексона, это лишь смутило бы потребителей.

Следовало ли компании "Keebler" (печенье и кондитерские изделия) спонсировать X Игры, в рамках которых проводятся соревнования в экстремальных видах спорта? Безусловно, нет. Консервативное печенье не имеет никакой ассоциативной связи с мероприятием, обращенным в основном к молодым людям, увлекающимся скейтбордом и пирсингом. С другой стороны, X Игры прекрасно сочетались бы с "Mountain Dew", маркой фруктового газированного напитка, ассоциирующегося с молодостью, задором и вызовом.

Существует множество примеров прекрасного соответствия между собственностью и покупателем. Один из лучших - использование компанией "Timex" соревнований по триатлону "Железный человек". Эта компания в течение многих лет выпускает качественные и долговечные часы. Этот образ создавался и поддерживался компанией, в том числе и с помощью рекламы, где поезд переезжает часы, и после этого они продолжают тикать. Но особенным успехом часы "Timex" начали пользоваться в середине 1980-х, когда "Timex" начал реализовывать высоко эффективную стратегию использования собственности, и представление о прочности часов "Timex" окончательно укрепилось в умах потребителей во всем мире (в конце концов, кто на самом деле поверит, что часы будут продолжать работать после того, как их переехал поезд?). Этой собственностью явились соревнования по триатлону "Iron Man" ("Железный человек"). Во время проведения этих сложных и изнурительных соревнований сотни почти неизвестных спортсменов, обладающих сверхчеловеческой силой и выносливостью, надевают на руку часы "Timex Iron Man".

Тот факт, что сильные и выносливые люди выбирают эту марку часов, говорит потребителям о силе, крутизне и долговечности этих часов больше, чем любое другое утверждение компании. Триатлон был великолепным объектом для компании "Timex", помогающим связать их марку с этими качествами и продемонстрировать основные выгоды для потребителей, которые обеспечивают эти часы.

Потребители также установили связь с часами: марка "Timex Iron Man" являлась самой продаваемой маркой часов в мире в течение 10 лет подряд, начиная с их выпуска в 1986 году и до 1996 года, и они и сегодня остаются одной из самых популярных марок! Только в 1997 году другие часы "Expedition" (также от "Timex") превзошли по продажам марку "Iron Man". Вот что мы подразумеваем под эффективным использованием собственности!

На своем опыте мы убедились, что существует единственный способ узнать, соответствует ли данная собственность вашей марке (так же, как и ответить на другие вопросы этого раздела), и для этого нужно следовать правилу 2.

ПРАВИЛО 2: ИССЛЕДУЙТЕ СВОЙСТВА СОБСТВЕННОСТИ, ПРЕЖДЕ ЧЕМ ПОКУПАТЬ ЕЕ


Меня всегда удивляет, как мало времени и денег тратят большинство потенциальных покупателей собственности на исследования того, во что они собираются ввязаться. Обычно они сначала покупают, а потом задают вопросы.

Я постоянно встречаю людей, которые говорят, что хотят потратить за 10 лет 50 миллионов долларов, чтобы финансировать стадион. Я спрашиваю их, какие исследования были ими проведены, дабы убедиться, что они достигнут своих целевых потребителей.

Ответ почти всегда один и тот же: "О, у нас нет денег на это". Хотите верьте, хотите нет, но такое отношение по большей части является правилом, чем исключением. В целом, более 75 процентов корпоративных спонсоров тратят менее 5000 долларов на один договор о спонсорстве, чтобы провести исследование, перед тем как его заключать. Третья часть спонсоров не тратит на это денег совсем.

Если вы собираетесь построить новый завод, покупаете большое количество оборудования или делаете еще какие-нибудь крупные инвестиции, вы проявите должное усердие, чтобы выяснить, принесут ли они вам прибыль, не так ли?

Так же нужно подходить и к использованию собственности. Если вы не выделяете часть средств из вашего бюджета на анализ ваших инвестиционных ожиданий, вы напрашиваетесь на неприятности. Провести анализ - значит определить, как реагировали бы ваши потребители и клиенты, если бы вы спонсировали данное мероприятие. Склонило ли бы это их покупать ваши продукты или услуги? Заставило ли бы это их изменить свое мнение о вашей марке? Вызывает ли эта собственность достаточно ассоциаций, чтобы укрепить позиционирование вашей марки в глазах потребителей? Когда вы все это определите, возникает еще один важный вопрос: принесут ли затраты на спонсирование данной собственности больший экономический эффект, чем затраты на другую вашу рекламу?

Вообще-то разобраться с этим не так уж и трудно. Когда мы собирались сделать одну из наших марок спонсором профессиональной волейбольной лиги, мы потратили массу денег, опрашивая болельщиков, чтобы выяснить, какие чувства и образы вызывает у них этот вид спорта. Целью нашего опроса было выяснить, совпадали ли эти образы с теми, которые, как предполагается, должна вызывать наша марка. Оказалось, что волейбол был малопривлекательным на большинстве рынков наших потребителей. И даже в областях, где волейбол был особенно популярен, лига, с которой мы предполагали заключить договор, не имела почти никакой ценности у наших потенциальных клиентов. Вместо этого мы выяснили, что сам волейбол, а не лига, имел ценности, которые мы утверждали нашей маркой. В результате у нас появилась возможность использовать волейбол как собственность на рынках - там, где это было уместно, - устанавливая волейбольные сетки на пляжах и организуя соревнования местного масштаба. При этом нам не приходилось платить ни цента за право на спонсорство. Благодаря минимальным инвестициям в исследования, мы достигли наших целей и сэкономили миллионы долларов.

Я понимаю, что у большинства бизнесменов нет возможности тратить кучу денег на исследования, прежде чем заключить договор о спонсорстве. Но в рамках каждого бюджета всегда можно лавировать.

Перед событием, которое вы намереваетесь спонсировать, вы могли бы раздать на него некоторое количество билетов, провести пробное мероприятие по стимулированию или разместить несколько рекламных объявлений, связывающих ваш продукт или услугу с данной собственностью. Затем проведите ряд опросов среди потребителей, чтобы определить их реакцию (по телефону, лично или в Интернете, в зависимости от того, сколько вы хотите потратить). Спросите, способствовало ли ваше участие в акции продвижения появлению у них заинтересованности в покупке вашего продукта. Как правило, если вы собираетесь вложить большие деньги в спонсирование какого-либо мероприятия, вы должны быть готовы заранее потратить до 5 процентов этой суммы, чтобы выяснить, получите ли вы желаемый эффект от спонсорства.

Если использование предполагаемой собственности не является наиболее эффективным с финансовой точки зрения способом достигнуть ваших деловых целей, то ее не нужно использовать вообще. Собственность - лишь один из инструментов реклам в вашем арсенале. Используйте их только в том случае, если они являются лучшим способом достигнуть цели.

ЧТО ЭТО ДАСТ МНЕ?

Итак, вы провели все необходимые исследования и выбрали собственность, которая хорошо сочетается с вашей маркой и вашим бизнесом. Следующий шаг - убедиться, что вы покупаете только те права, которые помогут вам достичь ваших целей. Существует около дюжины способов использования собственности для того, чтобы сказать что-то о вашей марке вашим нынешним текущим и предполагаемым клиентам, и так, чтобы это углубило ваши отношения с ними и способствовало увеличению продаж ваших продуктов или услуг. Для простоты я сгруппировал эти способы по трем большим категориям:



1. Маркетинг марки.

2. Отношения с клиентами.

3. Развитие корпорации.



ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПО МАРКЕТИНГУ МАРКИ ВКЛЮЧАЕТ:

w Демонстрация продукта. Если бы вы были компанией "Revlon" или "Max Factor", хотели бы вы поставить всю косметику для конкурса "мисс Америка"? Конечно, да! Тем самым вы сказали бы всему миру, что красивые женщины пользуются косметикой вашей компании.

w Использование средств информации. Если то или иное мероприятие предназначено для вашей целевой аудитории, имеет смысл стать эксклюзивным рекламодателем для вашего продукта или услуги в рамках этого мероприятия. Примером могут служить рекламодатели Суперкубка, купившие права на эксклюзивный показ их категории товаров в течение показа соревнований, а также местные рекламодатели, покупающие исключительные права на показ их рекламы на местном стадионе, где проводятся соревнования по бейсболу.

w Продвижение товаров. Одной из наиболее распространенных форм использования собственности является раздача или продажа товаров, имеющих отношение к данной собственности, вместе с вашими товарами или услугами. Сети предприятий быстрого питания, такие, как "McDonald's" и "Burger King", во многом полагаются на акции по продвижению, связывающие их со всем, что угодно, от кинопремьер до спортивных событий.

w Опробование продукта. Опять же в случае, если то или иное событие рассчитано на контингент, являющийся одновременно и вашими потенциальными клиентами, вы могли бы извлечь много пользы, дав им попробовать или испытать ваш продукт на этом мероприятии. Этот подход особенно хорош, когда вы внедряете новый продукт, предназначенный для очень специфической целевой аудитории.

w Способ сказать то, что вы хотите, о вашей марке. Мероприятия и события могут служить мощными метафорами, способными многое сказать о вашей марке в рекламе. Пример - компания "Timex" и ее часы "Iron Man". Другим примером может служить "Coca-Cola", с давних пор использующая Санта-Клауса в своей рождественской рекламе и упаковке.

w Известность марки. Участие в событии, заслуживающем освещения в печати, также может привлечь внимание к марке. Так, компания IBM использовала матч между гроссмейстером Гарри Каспаровым и компьютером "Deep Blue", чтобы создать рекламу этой марке компьютера.


ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ:


w Приобретение новых клиентов. Вы можете использовать широкую известность и привлекательность разных видов собственности, чтобы получить доступ к потенциальным клиентам, которых в противном случае вам было бы трудно достигнуть. Например, представители компании "Verizon", обеспечивающей мобильную связь на территории США, пригласили на крупный турнир по гольфу менеджеров по продажам из разных корпораций и сумели сделать некоторых из них своими клиентами.

w Организация специальных программ для потребителей. В тех отраслях, где имеет место интенсивная конкуренция между каналами распространения продукции, производители иногда используют собственность, чтобы организовывать уникальные программы продвижения товара для различных дистрибьюторов. Так, "Wal-Mart" (сеть однотипных универсальных магазинов) сообщила компании "Procter & Gamble", что она не желает финансировать программу продвижения стирального порошка "Tide" совместно с "Target" (фирменная сеть однотипных крупных универсальных магазинов), равно как и с любой другой крупной сетью. Естественно, им хотелось иметь что-то уникальное, что не могут предложить другие розничные продавцы. В данном случае в качестве средства продвижения "Tide" были использованы автогонки NASCAR и гонщик Рики Крейвен. Это способствовало продвижению "Tide" в рамках всей страны и оставляло возможность каждому розничному продавцу предложить компании-производителю какую-то особую программу распространения этого порошка.

w Обеспечение радушного приема для потребителей. Хотя этой формой использования собственности немного злоупотребляют, при правильной организации дела из нее можно извлечь пользу. В основном она связана с использованием тех или иных мероприятий как возможности развлечь своих главных клиентов и дать им обнадеживающие обязательства в обстановке, которую невозможно было бы создать на чисто деловом мероприятии.


УКРЕПЛЕНИЕ ИМИДЖА КОМПАНИИ


w Создание образа компании. Некоторые компании участвуют в мероприятиях, проводимых на высоком уровне, для того, чтобы повысить свою репутацию. Например, табачные компании, такие, как "Philip Morris", пытались укрепить свой имидж, широко заявляя о своем участии в финансировании таких благотворительных программ, как Meals on Wheels (закусочная на колесах) или National AIDS Fund (Национальный фонд помощи больным СПИДом).

w Спонсирование в целях стимулирования служащих компании. Для некоторых компаний спонсорство может быть прекрасным способом стимулировать к работе своих служащих. Например, Джон Хэнкок финансирует Олимпийские игры главным образом для того, чтобы получить бесплатные поездки на Игры для своих служащих.

Если более внимательно рассмотреть формы использования собственности, то можно увидеть, что они опираются на тот или иной элемент ценности, которой данная собственность обладает. Поэтому, намереваясь спонсировать какую-либо собственность, вам нужно оценить, какие ценности предлагает потребителям ваша марка, и решить, каким образом ценность собственности может дополнить ценности, предлагаемые вами. Сделав это, вы получите более ясное представление о том, какие права вам действительно нужно приобрести (если только вы вообще решите приобретать их), чтобы достигнуть своих целей.

Не надейтесь, что в этом вам помогут владельцы собственности. Они, естественно, заинтересованы в том, чтобы продать вам как можно больше прав. Если вы, к примеру, хотите пить, вы же не пойдете в ресторан и не станете заказывать полный обед затем лишь, чтобы получить стакан воды, не правда ли? Так и здесь: не стоит покупать кучу прав, не нужных или не реализуемых в принципе только потому, что какой-то продавец собственности продает их "пакетом". Покупайте только те права, которые добавляют ценность вашему бизнесу и вашей марке.

Например, компания Джон Хэнкок платит приблизительно 50 миллионов долларов каждые четыре года за спонсорство Олимпийских игр, что дает ей эксклюзивное право на рекламу страховых услуг по всему миру. Однако так как компания использует спонсорство прежде всего для того, чтобы ее служащие могли бесплатно поехать на Олимпийские игры, а также для того, чтобы иметь возможность показать несколько рекламных объявлений в Северной Америке во время трансляции каждых Игр, им приходится платить за множество прав, которые они не используют. Возможно, компания могла бы достичь своих целей за гораздо меньшие деньги, просто покупая билеты на Игры и отдавая их своим лучшим страховым агентам. Конечно, в этом случае представители администрации компании не имели бы возможности накоротке общаться с важными персонами из Олимпийского комитета, но, надо полагать, не это является главной причиной, почему компания спонсирует Игры.

ПРАВИЛО 3: ИСПОЛЬЗУЙТЕ СОБСТВЕННОСТЬ, ЧТОБЫ ВЕСТИ ВАШ БИЗНЕС

Если вы хотите выжить в современном деловом мире, вы должны быть уверены, что каждый доллар, потраченный вами на рекламу, продвигает ваш бизнес вперед. Как и любой другой элемент вашего рекламного набора, использование собственности должно давать материальные, измеримые результаты. Дэвид Леттерман, ведущий популярного вечернего шоу на телевидении, великолепно резюмировал это утверждение, пошутив по поводу спонсорства компанией "Coca-Cola" Олимпийских игр: "Мне действительно все равно, кто побеждает, а кто выигрывает. Мне просто нравится смотреть, как "Coca-Cola" делает на этом свои небольшие деньги".

Дэвид явно поддразнивал "Coca-Cola" за их причастность к Олимпийским играм исключительно в коммерческих целях. Но, очевидно, вечернее шоу Дэвида Леттермана смотрели слишком мало управляющих компаний, потому что большинство спонсоров продолжает использовать свой бизнес, чтобы развивать бизнес тех, кого они спонсируют вместо своего.

Почему так получается? Часто потому, что "спонсоры" увлекаются обаянием той или иной собственности, их захватывают эмоции и они забывают о своих собственных целях. В определенном смысле их можно понять, но это их не оправдывает.

На самом деле использование собственности - это одна из наиболее сложных форм маркетинговой коммуникации. Оно предполагает участие в вашем диалоге с потребителями третьего лица. Например, когда марка "Mountain Dew" спонсировала X Игры, они, вероятно, надеялись дать понять своим потребителям из числа подростков, что этот напиток современный, крутой и предназначен для молодежи. Рекламируя этот напиток, компания одновременно рекламирует и Игры, при этом часто забывая подчеркнуть в своей рекламе те его свойства, которые заставят потребителей покупать его еще больше. Вместо этого они обеспечивают популярность и рекламу X Игр и ничего - своему собственному бизнесу. Так бывает сплошь и рядом, и продавцы прав на спонсорство, конечно, этому рады.

Так как же вам оценить эффективность (или убыточность) использования собственности? Если говорить коротко, то количественно - то есть тем же самым способом, каким вы измеряете эффективность любых других инвестиций. И, поверьте мне, это действительно просто.

Тем не менее, меня поражает, как мало компаний проводят такую работу. Исследования "Zyman Marketing Group" показывают, что лишь приблизительно от 10 до 15 процентов спонсоров на самом деле измеряют их прибыль от инвестиций, вложенных в использование собственности вообще. При этом большинство из них тратят лишь 1 процент или меньше своего спонсорского бюджета на контроль за возмещением расходов в течение или после спонсируемых ими мероприятий. Еще больше меня удивляют доводы, приводимые ими в качестве причин нежелания подсчитывать прибыль:



w "Мы не знаем, как это сделать".

w "Это невозможно сделать".

w "При наличии многих других факторов - средств информации, мероприятий по продвижению и так далее, - влияющих одновременно, слишком трудно определить степень влияния спонсорства".

w "Мы не делаем этого, потому что боимся того, что можем обнаружить".

w "Мы оцениваем это интуитивно, а не по формулам".



Когда я начинаю задавать вопросы, тут же выясняется, что управляющие компаний и менеджеры по рекламе, люди в основном умные, очень мало задумываются над разумной организацией спонсорства. Оценили ли вы вероятность успеха, прежде чем заняться спонсорством? Планировали ли, как вы будете его измерять? Разработали ли вы методику измерения результатов? Закодировали ли вы ваши расходы на спонсорство так, чтобы можно было отделить их от остальных ваших расходов? Делали ли вы прогнозы уровня продаж? Назначили ли вы цену за то, что вы собираетесь продавать, так, чтобы ваши вложения в спонсорство окупились и принесли прибыль? Ни разу в ответ ни на какие свои вопросы я не получал более недоуменных взглядов, чем на эти.

Измерить эффективность использования определенной собственности не сложнее измерений каких-либо других показателей. Спрогнозируйте результаты, корректируйте их в ходе дела, наметьте основные показатели и соотнесите с ними полученные результаты. Конечно, вам придется подумать, как распределить некоторые затраты и доходы, но ведь именно этим занимаются каждый день ваши бухгалтеры и сотрудники плановых служб, чтобы просчитать производительность любого другого аспекта вашего бизнеса.

Использование собственности в этом смысле ничем не отличается от других показателей. Некоторые параметры будут, конечно, меняться в зависимости оттого, как вы определяете успех, но подход в целом остается прежним: означает ли успех увеличение продаж, рост приверженности марке, осведомленности о ней или рост числа людей, намеревающихся купить ваш продукт? В таком случае сравните уровень продаж до и после спонсорской акции или сравните результаты в одном регионе, там где вы оказывали спонсорскую поддержку, с другим регионом, где вы ее не оказывали.

И даже не думайте о возобновлении договора о покупке прав на использование собственности, не оценив уже полученный результат. Вы тратили слишком много? Разделите все ваши спонсорские расходы на прирост уровня продаж и сравните получившуюся цифру с вашей обычной себестоимостью реализованной продукции. Несмотря на простоту и очевидность такого метода измерений, большинство из того малого числа компаний, которые отслеживают эффективность своего спонсорства, делают это довольно забавными способами.

Вот два наиболее характерных:



1. Оценка успеха количеством посетителей. Это полная чушь. Как мы уже говорили в главе 2, осведомленность о компании не имеет никакого значения, если она не превращается в продажи. Если ваша компания производит продукты из сои, то, спонсируя гонки NASCAR, вы не заставите миллионы зрителей - любителей бифштекса с картошкой - поедать ваши вегетарианские гамбургеры.

2. Сравнение затрат на спонсорство и стоимости рекламы в средствах информации. Довод, по словам продавца собственности, звучит так: "Вы заплатили 500000 долларов за спонсорство, и в течение сезона ваш логотип и символы показывали в течение 17 часов 27 минут и 28 секунд. Если бы вам пришлось платить за это средствам информации, вы потратили бы больше 2 миллионов долларов". Это еще глупее, чем в предыдущем случае. Показывать свой логотип по телевизору или выставить где-нибудь свою эмблему длиной в 50 метров совершенно бесполезно, если вы не говорите зрителю, в чем смысл этого показа. Поэтому вполне возможно, что, потратив 2 миллиона долларов на 17 часов 27 минут и 28 секунд на хорошо сделанную, нацеленную на определенный тип потребителей рекламу в средствах информации, вы добьетесь гораздо больших практических результатов, чем потратив 500000 долларов на то, чтобы эмблема и плакаты с символами вашей компании были выставлены на всеобщее обозрение.

МИФЫ О СПОНСОРСТВЕ

Мир спонсорства полон мифов, полуправды и неудачных предположений, навязывающих представление о том, как нужно приобретать права на спонсорство. За эти годы я научился игнорировать их, благодаря чему, вероятно, сэкономил моим работодателям и моим клиентам миллионы долларов. Не могу обещать, что вы сэкономите миллионы, но заверяю, что если вы не станете жертвою мифов, о которых будет рассказано далее, вы тем самым окажете себе неизмеримую помощь.

МИФ 1. ИЗВЕСТНОСТЬ СПОНСОРА - ВАЖНЫЙ ПОКАЗАТЕЛЬ ЭФФЕКТИВНОСТИ


Реальность: Известность спонсора на самом деле для потребителей совершенно не важна.

Я уже не раз доказывал на страницах этой книги, что быть осведомленным о компании и покупать ее товары - это не одно и то же, и заниматься спонсорством только для того, чтобы люди узнали о вашей компании, - это напрасная трата времени и денег.

Возьмите компанию "Monster.com". Когда они начинали свою деятельность, то спонсировали все подряд и их название появлялось повсюду. И как насчет "Beyond.com"? Их реклама с обнаженным парнем была одной из наиболее запоминающихся и популярной в конце 1990-х годов. Плохо только, что никто у них ничего не покупал. Потребителям действительно все равно, что компания X спонсирует мероприятие Y. Эти компании начинают более здраво смотреть на спонсорство, приходя к пониманию, что это не для них.

Исключением является, конечно, ситуация, когда никто не слышал о вашей компании вообще. Естественно, сказать всем о том, что вы существуете, очень важно. Ведь не зная этого, потребители не смогут даже учитывать вашу компанию при выборе товара. Но вот вы получили известность, и что же дальше? Есть разница между шумом вокруг компании и ее значимостью. Если вы не предоставите людям веских причин, почему они должны покупать ваш продукт, они и не будут этого делать.

Все дело именно в этом: предоставить причину. Исследования постоянно показывают, что потребители покупают у тех спонсоров, кто финансирует вещи, важные для потребителей.

Именно поэтому компании финансируют отдельные команды гонщиков NASCAR, вместо того чтобы финансировать сами гонки. Они считают, что спонсорские деньги позволят командам использовать такие машины и брать тех гонщиков, которые необходимы им для победы.

Компания "Coca-Cola" спонсировала Олимпийские игры в течение десятилетий. Мы помещали олимпийские кольца на нашу упаковку, передавали рекламу с участием спортсменов, сопровождая ее надписью, что "Coca-Cola" является официальным спонсором Игр. Перед Олимпийскими играми 1996 года в Атланте мы опросили множество людей, пытаясь выяснить, что значил для них факт многолетнего спонсорства Игр нашей компанией. К нашему разочарованию, только то, что у "Coca-Cola" много денег.

МИФ 2. ДЛЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЕ НАЗВАНИЕ СТАДИОНА И ВЫСТАВЛЕННЫЕ ТАМ СИМВОЛЫ СПОНСОРА


Реальность: Названия стадиона и знаки спонсора - для потребителей значат не больше, чем обои. Они вообще едва их замечают.

Вспомните обо всех гостиничных номерах, где вы останавливались, и о конференц-залах, где вы сидели. Часто ли вы замечали, какие там были обои? Вы знаете, конечно, что они там были, но на самом деле обращали ли вы на них хоть какое-то внимание? То же самое относится и к названиям стадионов, и к выставленным там символам и эмблемам компаний. Это очень слабое и ограниченное средство коммуникации. Это просто пустое место рядом с толпой, которой интересно смотреть совсем другое зрелище. Вы знаете, что там повсюду есть логотипы и плакаты, но разве вы не смотрите игру?

Из-за размера и формата отведенного места ваше сообщение обычно ограничивается не более чем эмблемой марки. (В некоторых случаях это может быть преимуществом: например, компания "Gap" заработала на этом, поместив огромные щиты со своим логотипом в промежутках в левой центральной и правой центральной областях поля. Когда промежуток обозначается "Промежутком"[2], это имеет смысл.) Но стали бы вы покупать место на рекламных щитах, расположенных вдоль шоссе, чтобы поместить на них всего лишь вашу эмблему? Конечно нет. Потребители игнорировали бы их. Так почему же мы удивляемся, когда они игнорируют щиты на стадионах, заполненные эмблемами, которые уже и так хорошо известны?

Зачем таким компаниям, как "United Airlines", "FedEx", "Heinz", "Pepsi" и другим, платить за то, чтобы поместить эмблему с их названием на стадионе? Это крупные компании, их названия известны всем, и потребители не видят никакой связи между названиями, выставленными над главным входом, и игрой.

А может кто-нибудь объяснить, какая связь между компанией "Pacific Bell" и бейсбольным стадионом? Каждый человек, живущий на западе США и имеющий телефон, точно знает, что такое "Pacific Bell", Так зачем же платить кучу денег на строительство стадиона? Возможно, они пытаются создать себе хорошую репутацию, чтобы в случае неполадок в местной телефонной сети люди обратились бы к ним? Трудно сказать. Но для них было бы гораздо выгоднее сказать жителям Сан-Франциско, что они построили новый стадион, потому что город в нем нуждался и "Pacific Bell" любит бейсбол.

Иногда переименование стадиона может оттолкнуть потребителей. Каждый спортивный болельщик в стране слышал о стадионе "Candlestick Park", где играет команда "San Francisco 49-ers" но никто не слышал о компании "3-Соm", когда они купили право переименовать стадион. Они получили огромное количество отрицательных отзывов в прессе, но в результате о компании узнало очень много людей. Однако связь между "3-Соm" и футболом так и остается неясной.

Не поймите меня неправильно: мы не утверждаем, что покупка места для рекламы на стадионе или переименование стадиона - это всегда плохая идея. Но мы все же должны видеть, какой от этого будет прок. Если бы компании вложили те десятки миллионов долларов, которые они тратят на переименование стадиона, в хорошую рекламу и организацию продаж, то они могли бы получить гораздо больше в смысле измеримых финансовых результатов.

МИФ 3. ВАЖНО НЕ ПОЗВОЛЯТЬ КОНКУРЕНТАМ МЕШАТЬ РЕАЛИЗАЦИИ ВАШИХ СПОНСОРСКИХ ПРОГРАММ, ОГРАНИЧИВАЯ ИХ ДОСТУП К АНАЛОГИЧНЫМ ВИДАМ СОБСТВЕННОСТИ ПЛИ СВЯЗАННЫМ С ТОЙ, ЧТО ВЫ СПОНСИРУЕТЕ

Реальность: Маркетинг из засады имеет для потребителей еще меньше значения, чем известность спонсора.

В основном маркетинг из засады имеет место, когда компания, не являющаяся спонсором конкретного события, стремится произвести обратное впечатление, чтобы сыграть на благосклонности потребителей, заработанной настоящим спонсором. Этим способом вовсю пользуется компания "Nike". Они не будут спонсировать мероприятие или даже рекламу этого мероприятия, но они выставят свои рекламные щиты около стадиона. Если "Visa" спонсирует Суперкубок, "American Express" может извлечь из этого выгоду, организовав тотализатор. Во всех подобных ситуациях цель "партизана" от рекламы - ввести в заблуждение потребителей относительного того, кто в действительности является спонсором.

Но помните Миф 1? На самом-то деле потребителям все равно, кто что спонсирует. Поэтому если в том или ином случае ваше спонсорство неуместно для вашей марки, то притворяться спонсором еще более бессмысленно. На потребителей действуют рекламные обращения и образы, показывающие им выгоду от приобретения продукта, причем значимым для них способом. Забудьте о спонсорстве. Если конкретная собственность имеет свойства, способные вызвать у потребителей полезные для вашей марки ассоциации, то эти свойства должны составить основу вашего рекламного сообщения потребителям.

Поэтому позвольте вашим конкурентам суетиться и притворяться спонсорами всего, что им захочется. Они принесут себе больше вреда, чем пользы, выглядя и действуя, как "спонсор".

Однако, если вы заплатили много денег за использование собственности, вы должны извлечь из нее максимальную выгоду. Естественно, вам захочется помешать разного рода халявщикам пристроиться к вашей собственности и отхватить от нее часть вашей законной прибыли. Однажды "Coca-Cola" оказалась в такой ситуации. Мы являлись официальными спонсорами Олимпийских игр, и, несмотря на это, компания "Pepsi" выставила на улице киоски и раздавала свою продукцию, сопровождая эту акцию объявлениями, что она "приветствует спортсменов Америки".

Вообще-то у "Pepsi" не было оснований связывать себя с Олимпийскими играми. Позиционирование их марки совершенно несовместимо с тем, чем являются Олимпийские игры для потребителей. Их попытки партизанить, конечно, раздражали, но не думаю, что они оказали какое-либо существенное воздействие на потребителей.

Впрочем, в первую очередь именно продавец прав на собственность должен заботиться о том, чтобы пресекать подобные вещи, хотя бы для того, чтобы не потерять возможность и в будущем заключать эксклюзивные договоры с официальным спонсором собственности. Если он приобрел для вас эксклюзивные права на использование собственности, а сам не в состоянии защитить вас от "партизанской" рекламы ваших конкурентов, самое время начать с ним переговоры о возвращении вам части денег из тех, что вы заплатили за эти права.

МИФ 4. СПОНСОРЫ ДОЛЖНЫ ОБЕСПЕЧИТЬ ПОТРЕБИТЕЛЯМ ВОЗМОЖНОСТЬ ПОЧУВСТВОВАТЬ СВОЮ ПРИЧАСТНОСТЬ К ТОМУ ИЛИ ИНОМУ МЕРОПРИЯТИЮ, ТЕМ САМЫМ ОБЕСПЕЧИВАЯ ДОЛГОВРЕМЕННОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ НА НИХ

Реальность: Тематические мероприятия обычно приносят выгоду продавцам собственности, а не спонсору.

Вы, возможно, заметили, что почти каждое крупное спортивное первенство сейчас имеет дополнительный фактор привлечения внимания в форме тематических парков и тому подобного. Суперкубок по американскому футболу имеет тематический парк Национальной футбольной лиги, Высшая бейсбольная лига организует фестиваль болельщиков во время каждой "Игры всех звезд". Владельцы собственности всячески подчеркивают, сколько радости дают людям эти мероприятия, и спонсоры выстраиваются в очередь, чтобы украсить названием своей компании каждый аттракцион.

Но правда заключается в том, что потребители связывают все эти развлечения с собственностью, а не с маркой спонсора. Время, которое они проводят в тематическом парке Национальной футбольной лиги, работает на укрепление связи болельщиков с лигой и не делает ничего для спонсора.

МИФ 5. С ПРОДАВЦАМИ СОБСТВЕННОСТИ СЛЕДУЕТ ОБРАЩАТЬСЯ МЯГКО. ТАКИМ ОБРАЗОМ ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ ГАРАНТИЮ ТОГО, ЧТО ОНИ БУДУТ ЗАЩИЩАТЬ ВАШИ ИНТЕРЕСЫ

Реальность: Заискивающие спонсоры менее всего уважаемы продавцами собственности и получают от них минимальную помощь.

В любом другом бизнесе продавцы обычно стараются угодить покупателям. Если они не будут этого делать, покупатели пойдут в другое место. Но в деле спонсорства все, кажется, обстоит наоборот. Слишком много покупателей теряют представление о том, кто кому платит, и при том, что выкладывают миллионы долларов именно они, продолжают обращаться с продавцами, как с королями, ходят вокруг них на цыпочках, всячески пытаясь им угодить.

Такая ситуация совершенно неестественна, но, конечно, ни один из продавцов, будучи в здравом уме, не будет жаловаться по этому поводу.

Позволить продавцу владеть ситуацией - значит дать ему в руки рычаги воздействия на покупателя и устанавливать односторонние деловые отношения, которые ущемляют интересы покупателя после того, как сделка заключена. Чтобы выйти из такого положения, нужно следовать Правилу 4.

ПРАВИЛО 4: ПОМНИТЕ, ЧТО ПРОДАВЦЫ СОБСТВЕННОСТИ - ЭТО ПОСТАВЩИКИ, А НЕ КЛИЕНТЫ

Продавцы собственности должны расстилаться перед вами, пытаясь угодить вам. Честно говоря, я никогда не мог понять, почему так много компаний не могут усвоить этой простой истины. Поставив себя в зависимое положение, вы тем самым показываете продавцу, что вы легкая добыча.

Вы должны сохранять отношения покупателя-продавца на надлежащем уровне, настоятельно подчеркивая, что, обратившись к любому другому продавцу, вы получите и скидку, и конкурентоспособное предложение, и соответствующее обслуживание. Сразу же переведя отношения с продавцом в желательную для вас плоскость, вы тем самым обеспечиваете себе гарантию, что в дальнейшем вам будут оказаны все виды услуг и вся поддержка, на которые вы заключили договор.



ПОЧЕМУ ПРОДАВЦЫ СОБСТВЕННОСТИ - НЕ ВАШИ ДРУЗЬЯ

За последние 30 лет я встречался и вел дела с достаточным количеством продавцов собственности, чтобы точно знать, чего от них можно ожидать. И вот что я вам скажу: главное - это соблюдать в общении с ними исключительную осторожность.

Продавцы собственности любят искренне улыбаться и говорить: "Наша собственность прекрасно сочетается с позиционированием вашей марки". Но на самом деле они думают: "Чую, здесь есть чем поживиться". Или, как заметил Крис Малоун, продающий права на спонсорство для НБА и НХЛ: "Цель продажи прав на спонсорство всегда состояла в том, чтобы найти самого большого дурака на рынке".

Имея дело с продавцами собственности, всегда нужно быть готовым к разочарованию. В любом другом бизнесе продавцы стараются приспособится к своим клиентам и обеспечивать их обслуживанием. Но только не эти продавцы. Эти парни чувствуют, что они имеют право пудрить мозги своим покупателям, как им только захочется.

Вот типичный пример: когда вы соглашаетесь платить за собственность, вы получаете право связывать вашу марку с торговыми марками собственности и ее изображениями. Но - и большое "но", - стремясь защитить свою торговую марку и изображение, продавец обычно сохраняет право утверждения любых ваших действий в отношении его собственности: рекламы, мероприятий по продвижению, плакатов, печатной рекламы и всего остального. Если ему что-то не нравится, даже мелочь, он заставит вас изменить это.

Теперь я, конечно, высоко расцениваю необходимость рассматривать и одобрять использование марки или изображения собственности до того, как рекламные материалы будут запущены в производство. Ведь необходимость ждать неделями, пока будет одобрена каждая упаковка и каждая строчка текста на ней, может остановить выполнение всей программы спонсирования в целом.

Бывало, продавцы тянули с ответом так долго, что мне приходилось двигаться вперед, не дожидаясь его. А что мне было делать? Или поступать так, или сорвать сроки выхода рекламы в средствах информации, что поставило бы под удар всю рекламную кампанию. Как реагировали продавцы собственности? Осыпали меня проклятиями за то, что я нарушил условия договора и выпустил рекламу без согласования с ними. Им словно было невдомек, что мы управляем бизнесом и что поезда должны приходить по расписанию. Скорость и эффективность для них не значили ничего, равно как и крайние сроки, производственные графики и все остальное.

Я абсолютно убежден, что единственная причина, почему продавцы так затягивают дело, - это потому что они считают себя вправе так поступать. Если это случается с вами, боритесь. Будьте настойчивы. Если вы отдаете что-то на утверждение продавцов, дайте им 48 часов, чтобы рассмотреть это и вернуть вам, или вы будете считать, что одобрение получено. Вы должны сохранять полный контроль над ситуацией и быть уверенным, что каждый из участников вашего договора точно знает, кто клиент, а кто поставщик.

Продавцы собственности уверены, что покупатели - люди глупые и поэтому ими можно вертеть как угодно. Вот несколько примеров представлений, бытующих среди продавцов собственности:

w Все деловые отношения должны регулироваться солидным длинным договором. Благодаря таким договорам сразу задается неверный тон в отношениях деловых партнеров, и они становятся негибкими. Но, с точки зрения продавца собственности, это вполне логично. Если бы вы могли заставить кого-нибудь заранее заплатить определенную сумму и при этом не гарантировать ему никакой прибыли или выполнения работ, вам, конечно, захочется, чтобы ваш договор был как можно более длинным и пространным, и чтобы его было бы не так-то легко расторгнуть. В конце концов, вы ведь не хотите через год искать нового дурака.

w Роль журналистов, спонсоров, лицензий и муниципалитетов должна заключаться в том, чтобы финансировать, рекламировать и развивать мою собственность. Как правило, продавцам собственности ваши интересы абсолютно безразличны. К счастью, покупатели в последнее время поумнели и сейчас их труднее обмануть. Они уже не склонны легко идти на поводу у продавца и вкладывать деньги в не соответствующую их марке собственность только лишь потому, что перед подписанием огромного договора не провели соответствующих исследований.

w Успех или неудача моих спонсоров - не мое дело. Очень многие продавцы собственности полагают, что, подписав соглашение, они сделали свое дело, а все остальное - забота спонсора. Они не берут на себя никакого риска и не несут никакой ответственности за успех их деловых партнеров. Поэтому они позволяют себе не заниматься обслуживанием и поддержкой спонсорских мероприятий. Вы, покупатель, должны сделать их ответственными за ваш успех, а для этого нужно следовать правилу 5.

ПРАВИЛО 5: ПОСТАВЬТЕ РАЗМЕР КОМПЕНСАЦИИ, ПОЛУЧАЕМОЙ ПРОДАВЦОМ СОБСТВЕННОСТИ, В ЗАВИСИМОСТЬ ОТ ВАШИХ ДЕЛОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ



Если вы хотите создать успешную программу использования собственности, то вы должны выставить ее продавцам категорическое требование разделить с вами не только успех, но и неудачу ваших деловых отношений. Вот один из способов достижения этой задачи. Вы должны составить договор таким образом, чтобы сумма вашей платы за собственность определялась в зависимости от роста доходов вашего бизнеса, полученного в результате ее использования. Это сделает их более заинтересованными в вашем успехе.

Такой вид сделки несет в себе большой потенциал и для покупателей, и для продавцов. Обе стороны будут в равной степени заинтересованы в успехе дела. Главное, чтобы в договоре была отражена ответственность продавца за успех или неудачу спонсора.

Многие продавцы откажутся, если вы попросите их принять участие в финансировании спонсорского мероприятия. Но поскольку покупатели становятся более агрессивными и настойчивыми, у продавцов со временем не будет другого выбора. В конечном итоге они должны будут согласиться на такой вид сделки, чтобы иметь возможность и дальше вести свой бизнес. А те, кто не хочет брать на себя ответственность и активно помогать покупателям достигать своих целей, просто не смогут больше найти покупателей. А без регулярно поступающих спонсорских денег собственность может захиреть.

Одними из первых могут пострадать Олимпийские игры. Два давних спонсора игр, IBM и UPS, недавно объявили, что они больше не намерены их финансировать.

МЫ ВСТРЕТИЛИСЬ С ВРАГОМ В СОБСТВЕННОМ ЛИЦЕ



Несмотря на все вышесказанное о продавцах собственности, правда заключается в том, что они не единственные, кто отвечает за плачевное состояние дел в спонсорском бизнесе в целом. Покупатели действительно ухудшили ситуацию, редко упуская возможность подставить подножку самим себе. Они прониклись идеей, что спонсорство - это некое таинственное дело, где неприменимы традиционные стандарты, процедуры и правила получения прибыли на инвестированный капитал. Они слепо следовали традициям, сложившимся в деле спонсорства, и зарекомендовали себя простаками, в своем бизнесе слишком полагаясь на то, что скажут им продавцы собственности. Неудивительно, что игра на этом поле в основном ведется в одни ворота - то есть в пользу последних.

Одна из наиболее опасных ловушек, куда попадают покупатели, - это соблазн финансировать мероприятия и акции, абсолютно не связанные с их основным бизнесом. Отсюда вытекает правило 6.

ПРАВИЛО 6: ЗАНИМАЙТЕСЬ СВОИМ ДЕЛОМ



В деле использования собственности следует применять те же самые стратегические и финансовые подходы, которыми вы руководствуетесь в своих других делах. Соответственно, каждое дело в рамках ваших программ использования собственности должно быть тесно связано с вашим основным бизнесом. Часто энтузиазм, проявляемый продавцами в отношении той или иной собственности, заставляет их вкладывать большие деньги в акции, абсолютно с ним не связанные.

Компании "Coca-Cola" этот урок дался тяжело. К Олимпийским играм 1996 года мы потратили 32 миллиона долларов на строительство в Атланте олимпийского городка "Coca-Cola". Это был тематический парк площадью 13 акров, расположенный в центре города Атланта. Тема парка - "Будь спортсменом-олимпийцем". Посетители имели возможность поучаствовать в гонках на трассе 100 метров, попробовать свои силы в прыжках в высоту и других видах спортивных состязаний. В течение четырех месяцев до и в течение Игр парк посетили 500 тысяч человек. Каждый из них заплатил за вход 7,50 доллара, и еще больше, оказавшись внутри.

На выходе мы спрашивали людей, были ли они довольны своим посещением парка, и в целом ответы были положительными. Но когда мы спрашивали, будут ли они теперь чаще пить кока-колу, чем раньше, они говорили "нет". Конечно, они получили удовольствие, но в их глазах мы были только спонсорами Олимпийского тематического парка.

Это мероприятие принесло нам 13 миллионов долларов дохода, а его себестоимость составила 19 миллионов долларов. Если бы каждый из 500 тысяч посетителей парка прожил до 120 лет, то они и тогда не смогли бы выпить достаточно кока-колы, чтобы возместить эти 19 миллионов долларов.

Проблема состояла в том, что мы отклонились от нашего основного бизнеса. В течение 4 месяцев мы занимались тематическим парком и в итоге забыли о необходимости ежедневной рекламной деятельности - включая и спонсорство - по реализации целей, связанных с нашей маркой.

ТРАДИЦИОННОЕ СПОНСОРСТВО НЕ ИМЕЕТ СМЫСЛА, ПОЭТОМУ НИ ЗА ЧТО НА СВЕТЕ НЕ ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЕГО

Несмотря на сомнительные достижения в сфере спонсорства, я уверен, что использование собственности может быть мощной движущей силой достижения результатов в бизнесе.



РОСТ ОБЪЕМОВ ПРОДАЖ "SPRITE" ВО ВСЕМ МИРЕ




Рис 6.1.



Говоря о себе, люди не всегда бывают объективны. Поэтому мы склонны, больше обращать внимание на их дела, а не на слова. Это же относится и к маркам и компаниям. Использование собственности обеспечивает замечательные возможности для марки заявить о себе гораздо громче и убедительнее, чем она может сказать с помощью рекламы. Позвольте мне привести пример.

С 1994 года "Sprite" использовал Национальную бейсбольную лигу (NBA) в качестве главного элемента своей маркетинговой стратегии. Они включали NBA в свою рекламу, мероприятия по продвижению товара на рыке, упаковку и специальные акции. Результаты были потрясающие: с момента заключения сделки продажи Sprite росли темпами, намного превышающими темпы роста безалкогольных напитков в целом, за пять лет подряд.

Так сколько же Sprite заплатил за эту золотую жилу? Ничто. Сделка была основана целиком на совместных маркетинговых усилиях. В обмен за возможность не платить за право использования собственности Sprite помогает NBA получать известность. Они делают рекламу с участием игроков NBA и финансируют трансляцию игр NBA. За это Sprite, помимо экономии огромных средств, получает возможность заимствовать у NBA ассоциативные ценности, которые можно связать с маркой Sprite. Наша стратегия перепозиционирования переместила Sprite с позиции лучшего на рынке безалкогольного напитка с лимонно-лаймовым вкусом на позицию напитка, предпочитаемого молодыми, независимо мыслящими городскими подростками, стремящимися сами делать свой выбор, как делают игроки NBA. Наша стратегия оказалась верной.

ГЛАВА 7

БЕСПЛАТНЫЕ СРЕДСТВА РЕКЛАМЫ - ВАШ ЛУЧШИЙ ДРУГ ИЛИ ВАШ ЗЛЕЙШИЙ ВРАГ

В сегодняшнем мире бизнеса, где все является "говорящим", любое ваше действие (или отсутствие такового) является значимым для вашей марки. Хоть и говорят, что любая реклама лучше никакой, это далеко не так. На самом деле появление названия вашей компании в газете или в вечерних новостях отнюдь не всегда бывает связано с хвалебными отзывами. Бесплатные средства рекламы редко бывают бесплатными на самом деле; они не стоят вам ни цента, но если вы не будете управлять ими должным образом, последствия могут обойтись вам очень дорого.

Взять хотя бы все эти коммерческие сайты в Интернете, которые использовали средства информации в качестве бесплатной рекламы, чтобы выдвинуться, и затем оказались беспомощными в руках тех же средств информации, раскрывших слабость модели их бизнеса. Веселой собачке, эмблеме Интернет-магазина Pets.com, уделялось достаточно внимания в средствах информации в связи с тем, что этот магазин оказался не в состоянии продать достаточно товаров, чтобы заплатить за свою рекламу. А как насчет рекламы, которую получила компания "Microsoft" благодаря министерству юстиции? Или освещение деятельности "Coca-Cola" в связи с угрозой загрязнения окружающей среды в Европе? Все совершенно бесплатно, и ничего хорошего.

Так как же нужно управлять освещением вашей работы в средствах информации? Надеюсь, для вас не будет неожиданностью, если я скажу, что начинать нужно с долгосрочного плана, включающего множество планов действий на случай непредвиденных обстоятельств. Но прежде чем углубиться в вопросы планирования, позвольте мне прояснить три термина, которые часто путают: реклама, популяризация и связи с общественностью. Все три термина, кто бы вам что ни говорил, не взаимозаменяемы. Не каждый согласится с моими определениями этих терминов, и вот что я хочу сказать в связи с этим: (1) мои определения являются корректными, и (2) вы покупали эту книгу не для того, чтобы узнать от меня то, что говорят все остальные, не так ли?

Итак, вернемся к бизнесу. До некоторой степени разница между рекламой, популяризацией и связями с общественностью сводится к вопросу контроля:

w Реклама - это то, над чем вы имеете почти полный контроль. В большинстве видов рекламы, каковыми являются реклама в средствах информации, упаковка, спонсорство, использование знаменитостей, представляющих ваш продукт и других, вы контролируете и содержание рекламы, и ее направленность или по крайней мере должны контролировать. Вы решаете, какое изображение и текст появятся рядом с вашим именем, вы утверждаете рекламу, вы разрабатываете упаковку, вы выставляете ваше название на стадионе и вы нанимаете того, кто будет представлять ваш продукт в рекламе. Короче говоря, реклама - действие исключительно наступательное (в противоположность оборонительному).

w Популяризация - это контролирование - или попытка контролировать - образа вашей компании с целью создать о нем благоприятное впечатление. Как и в случае с рекламой, процесс популяризации инициируется вами, но вы не можете контролировать его полностью. Студия грамзаписи Мадонны может попросить ее рекламировать свой последний диск. Студия может сделать ее участником какого-нибудь популярного ток-шоу, но она не может контролировать то, что там будет происходить. Несколько лет назад я видел ее в передаче "Поздний вечер", где она выставила себя полной дурой, пытаясь состязаться в остроумии с Дэвидом Леттерманом, что всегда опасно. Это не могло способствовать продажам. Вы можете раздавать образцы вашего нового соуса из креветок в "Costco", а что, если кто-нибудь подхватит сальмонеллу?

Популяризация вашей компании могла бы включать в себя такие мероприятия, как спонсорство местной спортивной команды, передачу в дар полотна Ван Гога ассоциации девочек-скаутов, или, если вы дантист, вы можете издать информационный бюллетень, наподобие тех, где рассказывается, как ухаживать за зубами, чтобы избежать кариеса.

w Связь с общественностью (пиар) может осуществляться с помощью наступательной или оборонительной тактики. При наступательной тактике она похожа на популяризацию в смысле того, что устанавливать контакт начинаете вы, например, выпуская официальные сообщения для печати, чтобы сообщить о каком-то специальном мероприятии, предложить газете поместить статью о вашем новом управляющем или опубликовать последний квартальный отчет о доходах. Пиар может также инициироваться извне, скажем, когда к вам приходит журналист с просьбой рассказать о вашей компании или в специальном издании помещают статью о последней модели вашего продукта. Но во всех этих ситуациях уже не в вашей власти контролировать содержание будущей статьи и отзывы о качестве вашего продукта. И здесь начинается сфера применения оборонительной тактики. В основном всякий раз, когда вы оказываетесь в ситуации, где необходима ваша реакция, это область пиара. На самом деле одна из наиболее важных функций пиара - это управление в ситуации кризиса, о чем я расскажу позже.



Граница между популяризацией и пиаром иногда становится зыбкой, и то, что начинается как популяризация, может внезапно превратиться в пиар. Когда мы представляли "New Coke", мы организовали огромную кампанию по привлечению внимания публики, включая специальные мероприятия и даже пресс-конференцию в Центре Рокфеллера. Но через несколько дней, когда стало очевидно, что "New Coke" оказался провалом, мы вынуждены были занять позицию обороны, пытаясь определить наилучший способ реакции на негативные отзывы в прессе.

Самая большая разница между рекламой, популяризацией и пиаром заключается в том, как на них реагируют потребители. Люди вообще довольно циничны и склонны приписывать другим наихудшие качества. Они знают, что компании платят за рекламу, и они знают, что компании спонсируют те или иные события только лишь для того, чтобы их имя появилось в средствах информации. Это, конечно, заставляет людей относиться и к рекламе, и к спонсорству с подозрением. Но когда часть информации подается от нейтрального третьего лица, люди склонны верить ей гораздо больше. То, что говорят о вас средства информации, часто оказывает на ваш бизнес гораздо более существенное воздействие, чем что-либо другое.

Вот почему так важно сохранять контроль над диалогом, занимать наступательную, а не оборонительную позицию и управлять средствами информации так, чтобы они не управляли вами. А для этого нужно иметь план работы со средствами информации.

ПЛАН РАБОТЫ СО СРЕДСТВАМИ ИНФОРМАЦИИ

В самой простой форме ваш план работы со средствами информации должен содержать ответы на те же самые вопросы, что и план вашей рекламы, а именно: что и кому вы хотите сказать? Какое представление о вашей марке вы хотите внушить людям? Например, ваши ежегодные отчеты делаются для существующих или предполагаемых инвесторов, в то время как издаваемый вами информационный бюллетень компании нацелен на ваших собственных служащих. (Я включаю сюда ежегодные отчеты и информационные бюллетени потому, что они являются важными средствами сообщения информации о вашей компании и создания ее образа в глазах людей. Более подробно о связи со служащими я буду говорить больше в следующей главе.) Кстати, спонсирование Олимпийских игр или покупка рекламного места на автобусной остановке являются рекламными мероприятиями, направленными на каждого, кто покупает или может купить вашу продукцию или услугу. Если это не ваша цель, значит, вы не обратили внимание на то, что я говорил до этого, так что возвращайтесь к главе 1 и начните читать эту книгу снова.

Помните, что средства информации являются невольными наблюдателями всех ваших действий. Поэтому всегда будьте уверены в том, что в их распоряжении всегда находится именно та информация, которую вы хотите им дать. Вы должны точно знать, что люди должны от них услышать, каким образом вы будете сообщать им эту информацию и каким образом вы будете управлять диалогом со средствами информации, чтобы свести риск к минимуму. В противном случае контроль за ситуацией перейдет к средствам информации, а вам останется полагаться на их милость. Вот что необходимо для создания эффективного плана работы со средствами информации:



1. Помните, что любое ваше действие является "говорящим". Это самое важное, о чем нельзя забывать никогда и не позволять забывать никому в вашей организации - от рассыльного до председателя правления. Если все будут помнить об этом, вероятность того, что они совершат какой-либо поступок, чреватый ущербом для вашей компании, уменьшится.

2. Назначьте ответственного за все действия, связанные со средствами информации. Если вы не будете сохранять полный контроль над информацией, предназначенной для средств информации, это сделает за вас ваше бездействие или ошибки. Поэтому назначьте сотрудника, который будет разрабатывать стратегию, отвечать за официальные сообщения для печати, намечать основные направления отношений, которые ваша компания будет иметь со средствами информации, и гарантировать, что компания снабжает средства информации не противоречащими друг другу сообщениями о вашей марке.

Вам также понадобится человек, который будет представлять вашу компанию в средствах информации, - это может быть тот же самый человек, что разрабатывает стратегию и прочее, или кто-то другой. Хотя требования к этим людям немного различаются. Тот, кто представляет вас в средствах информации, должен уметь хорошо говорить, производить хорошее впечатление, хорошо смотреться через глазок телекамеры и быстро соображать. Этот человек также должен быть очень сведущ в любых вопросах, потенциально затрагивающих вашу компанию, уметь излагать суть вопроса за очень короткое время (иногда на это отводится не более 10 секунд) и способен мягко переводить разговор с журналистами в нужное вам русло. Все сотрудники компании должны быть проинструктированы о том, что любые задаваемые им вопросы они должны переадресовывать представителю компании по связям со средствами информации. В кризисных ситуациях репортеры стремятся добыть информацию у каждого, кто им попадется, - у секретарей, рабочих на производстве, даже временных, - и все эти люди внезапно становятся лицом и голосом вашей компании. Вы действительно хотите доверить представлять образ вашей марки и ее будущее кому-то, кто работает на вас всего две недели?

3. Выберите объекты для ваших сообщений. Издательство "John Wiley", выпустившее эту книгу, также издает книги по психологии, архитектуре, кулинарии, биологии, географии и множеству других тем. И у них есть довольно большой отдел, где трудятся замечательные люди, в чьи обязанности входит популяризация изданий разных тематических направлений. У них есть обширные базы данных по редакторам газет и журналов, радио- и телепродюсерам, рецензентам, журналистам и другим ресурсам, связанным с популяризацией.

Возможности бесконечны, но они не должны быть таковыми. Методика рекламы моей книги в этом издательстве не слишком отличалась от методики рекламы поваренной книги. Отличие было в другом - в людях и средствах информации, на которые реклама была направлена. Казалось бы, это очевидно, но страшно подумать, сколько компаний выпускают сотни официальных сообщений для печати и затем делают тысячи звонков по телефону в совершенно несоответствующие места, пытаясь добиться, чтобы название их компании, марки, продукта или услуги было где-нибудь когда-нибудь упомянуто. Огромные потери времени и денег.

Избежать этой глупой ошибки невероятно просто. Все, что требуется, это выделить цель ваших усилий по популяризации - то есть определить содержание ваших посланий и круг объектов, к которым оно будет обращено. Так как тема моей книги - бизнес, то цитировать меня в журнале "Gourmet" ("Гурман") было бы бессмысленно, так же как и помещать статью о ней в еженедельнике "People", где публикуют заметки о знаменитостях, или в журнале по садоводству "Home and Garden" (даже при том, что это сделало бы счастливой мою жену, но это уже совсем другое дело). Так как аудитория этой книги - предприниматели и менеджеры среднего и высшего звена, то в данном случае имеет смысл выход на средства информации, ориентированные на эти группы читателей. Интервью CNBC (кабельный канал деловых и политических новостей компании "NBC"), отрывок из книги в "Adweek" или очерк в "Forbes" и изложение основных тезисов книги во всех рекламных клубах страны - вот то, что нужно. Обзор в журнале "At-Home Business" или мое выступление перед 60 специалистами по рекламе в Гарварде не будет особенно полезным.

Определение круга средств информации особенно важно, если вы обращаетесь к услугам специальной фирмы, занимающейся популяризацией или связями с общественностью. Эти фирмы обычно требуют плату за каждый вид рекламы в зависимости от того, сколько рекламного места было на вас потрачено, и какой был охват аудитории. С их точки зрения, небольшая заметка в "Bassmaster" или "American Rifleman", имеющих огромные тиражи, может стоить дороже, чем страница в "Ad Age", чья аудитория не так велика.

4. Займитесь популяризацией. Пользуйтесь любой возможностью создать популярность своей марке. Если вы хотите что-то сказать людям, но не имеете возможности, тогда создайте ее. Хитрость здесь состоит в том, что нужно сделать это каким-нибудь интересным способом. В середине и в конце 1990-х годов коммерческие сайты в Интернете делали это блестяще. Интернет был тогда явлением новым, и средства информации любили сообщать обо всех новых и оригинальных начинаниях. Компании воспользовались преимуществом почти неограниченных возможностей для рекламы, выпуская официальные сообщения для печати, чтобы предать гласности абсолютно все, было ли это действительно важным или нет.

Когда какая-то компания установила в своем здании яркий красный эскалатор, чтобы служащие могли перемещаться на нем с этажа на этаж, средства информации назвали это примером создания дружественного рабочего места. Аренда множества брошенных складов объявлялась свидетельством бурного роста компании. А объявление о том, что Джек Велч или какая-нибудь другая известная в мире бизнеса личность вошла в правление директоров, указывало на стабильность и высокую квалификацию управленческого аппарата.

Комбинация жадных до новостей средств информации и сектора, жаждущего внимания, породила совершенно новую категорию бизнеса: высокие технологии в пиаре - то есть фирмы, которые не делали ничего, а только придумывали официальные сообщения для печати, чтобы предать гласности каждый чих их клиентов и выставить их перед телекамерами. Такой подход оказался исключительно успешным и позволил множеству компаний, не имевших достаточно денег на рекламу, все же получить огромное количество бесплатной рекламы для их марки. (Цель популяризации состояла в том, чтобы создать вокруг компании шумиху, привлечь интерес и заставить подняться цены на акции этой компании. Никому, кажется, не приходило в голову использовать всю эту шумиху, чтобы поднять уровень продаж.) К сожалению, компании, живущие благодаря бесплатным средствам информации, рискуют также и погибнуть из-за них. Когда новые компании, не заработавшие ни цента прибыли, но которым уделялось больше внимания, чем, например, "General Motors", потихоньку начали вязнуть в болоте, те же самые средства информации, которые, по существу, создали многие из коммерческих сайтов, с удовольствием помогли им утонуть.

К счастью, вам не нужно быть Интернет-магазином, чтобы поднять вокруг себя шум. Когда компания "Ford" объявила, что ее дилеры уже начинают продавать новый Т-Bird ретро, они хотели сказать тем самым, что машина имеет успех. И когда Ричард Брансон выпустил официальное сообщение для печати, утверждая, что, представляя "Virgin Cola", он собирается прокатить по Манхэттену целую цистерну этого напитка, он показал тем самым, что не играет по правилам "Coca-Cola" и "Pepsi" и собирается посостязаться с ними.

Я не хочу создать у вас впечатление, что вам нужно обязательно быть крупной компанией или иметь много денег, чтобы можно было разбрасывать их на всякие трюки, чтобы получить известность. Конечно, это легче делать большим компаниям. Каждый раз, когда Билл Гейтс почешет нос, все средства информации тут как тут. Но действительно важным фактором для завоевания известности является какое-нибудь оригинальное, уникальное действие, которое подчеркнет неотъемлемые качества вашей марки. Если у вас небольшая пиццерия, вы могли объявить, что собираетесь попытаться установить мировой рекорд, приготовив самую большую пиццу в мире. Пригласите футбольную команду местного университета раскатывать тесто, а детей из соседнего детского сада - мазать его соусом. Вы получите большое освещение в средствах информации.

Недавно одна некоммерческая организация под названием "Community Creative for Non-violence" попыталась привлечь внимание страны к количеству пищи, которую выбрасывают американцы. Они выпустили официальное сообщение для печати, где говорилось, что они собирались приготовить в Вашингтоне завтрак из еды, которую они собрали в машинах, вывозящих мусор. Фу! Голод и выброшенная еда были не особенно привлекательной темой для средств информации, но это хорошая политическая тема, и эта организация фактически сумела заставить несколько конгрессменов забраться в эти машины и выбирать оттуда еду. Так как почти ни одно действие членов конгресса не остается вне поля зрения камеры или репортера, завтрак из отбросов получил очень широкое освещение.

Тем не менее, когда дело касается популяризации, где гораздо важнее, чем сколько. Благодаря тому, что вы предоставите радиостанции кучу компакт-дисков, чтобы они раздавали их в качестве призов, вы не появитесь на экранах новостей, но ваш продукт и ваше сообщение наверняка попадут в руки правильных людей. Однажды я консультировал предпринимателя, который придумал революционный способ, как помочь независимым ветеринарам оказывать услуги, лучше делать свою работу и больше зарабатывать. Он планировал делать все это, привлекая людей на свой сайт, vet.com. В то время в Атланте проходили две крупных конференции ветеринаров, на которых присутствовали именно те, кто был ему нужен. У моего клиента не было достаточно средств, чтобы поместить рекламу в буклетах конференций или спонсировать киоск в помещениях, где они проходили. Поэтому я предложил ему арендовать автобусы, чтобы перевозить ветеринаров от гостиниц до конференц-центра. На каждом автобусе мы поместили надпись: "Мы везем вас в будущее". Об этой акции не было сказано ни слова в новостях, но широкую известность среди ветеринаров мы получили.

Убедитесь, что вы как следует спланировали освещение мероприятия в средствах информации, прежде чем осуществлять его, иначе вас могут ожидать самые непредсказуемые последствия. Осенью 2001 года произошел такой случай: смотритель аквапарка застрелил акулу, которая откусила руку у маленького мальчика. По каким-то причинам организация под названием РЕТА ("Люди за этичное обращение с животными") решила, что может извлечь выгоду из освещения этого события, выставив его как очередной пример того, как плохо люди обращаются с животными. Они установили щит с надписью: "Отдали бы вы свою правую руку, чтобы узнать, почему акулы нападают на людей? Может быть, это месть?" Да-а. Или такой пример. Дональд Трамп не очень-то любит конкурентов. И вот он профинансировал некую инициативную группу из низов, распространявшую объявления, предупреждающие о том, что индейцы мохавк, которые пытались построить казино, способное потенциально составить конкуренцию тем, что принадлежат Трампу, собираются наводнить местное сообщество криминальными элементами и наркотиками. На объявлениях были изображены полоски кокаина и иглы для инъекций наркотиков с надписью: "Нужны ли нам такие соседи?"

А сколько компаний пытались подняться на волне сострадания, охватившем всю страну после 11 сентября, жертвуя продовольствие, чтобы помочь рабочим и семьям жертв. Те, у кого был хороший план работы со средствами информации, делали это правильно. Те, у кого такого плана не было, получали отрицательное освещение или вовсе игнорировались. Одним из тех, кто подвергся критике, был Дэвид Боули, известный нью-йоркский повар, чьи рестораны были закрыты после разрушения Центра международной торговли. Боули заплатил почти 6 миллионов долларов, чтобы приготовить более полутора миллионов обедов в течение 50 дней после трагедии. Проблема состояла в том, что часть продовольствия, которое он использовал, была пожертвована Красным Крестом, и большую часть работы делали добровольцы, включая некоторых из его служащих, потерявших рабочие места после закрытия ресторана. В том, что делал Боули, не было ничего плохого, плохо было то, что он не сказал всей правды с самого начала. Но рано или поздно правда всегда выходит наружу. В результате на Боули обрушилась масса критики в печати, в том числе в "New York Times" и других изданиях, и он вынужден был обратиться к услугам пиар-фирмы, чтобы взять контроль над сложившейся ситуацией.

Иногда можно превратить грубую ошибку пиара в успех. Марк Кьюбан, владелец баскетбольного клуба "Dallas Mavericks", критикуя главу НБА, заявил: "Я не нанял бы его даже для управления кафе "Dairy Queen". НБА тут же оштрафовала Кьюбана на 500000 долларов за то, что он много болтает. Затем над ним стали смеяться, когда компания "Dairy Queen" выпустила пресс-релиз, в котором говорилось, что управлять сетью кафе - не такое уж легкое дело, и пригласила Кьюбана попробовать поработать управляющим хотя бы один день. Кьюбан очень умно повернул ситуацию, фактически приняв предложение "Dairy Queen". Между прочим, по оценке ESPN.com, замечание Кьюбана и последовавшая бурная реакция в СМИ сделали рекламу "Dairy Queen" на сумму более 1 миллиона долларов.

5. Имейте под рукой план работы в кризисной ситуации. С любой компанией могут случаться неожиданные и даже ужасные события, и вы далеко не всегда можете их контролировать. Но вы всегда можете контролировать свою реакцию на эти события. Иначе один-единственный кризис в отношениях с общественностью может внезапно разрушить вашу марку и даже вашу компанию. Вот что нужно делать в кризисной ситуации:



w Реакция на событие должна быть выражена руководством компании. Когда вещи действительно идут плохо - скажем, ваш продукт вызвал смерть или серьезное заболевание, - люди хотят услышать мнение руководителей, выраженное ими лично, а не каким-нибудь невозмутимым пресс-секретарем.

w Говорите правду, всю правду, и говорите быстро. Иными словами, возьмите диалог под свой контроль. Когда какой-то идиот подложил яд в бутылочки Тайленола и убил несколько человек, руководство компании среагировало тут же, признало проблему... и предложило план ее решения: новые устойчивые к внешним воздействиям контейнеры. Тайленол превратил ситуацию, способную разрушить компанию, в победу ее пиар-стратегии. К сожалению, не каждый умеет так ловко делать дела. В 1999 году 200 человек в Бельгии и Франции, включая множество школьников, заболели после того, как пили кока-колу. И вы можете себе представить, Дуг Ивестер, управляющий, ждал 10 дней, прежде чем полететь в Брюссель с извинениями. Вскоре после этого он вынужден был покинуть компанию.

Есть старинное высказывание: "Неважно, что вы говорите, пока вы говорите это первым". Хотя это не совсем верно - всегда нужно говорить правду, - главное, нужно быстро реагировать. Когда дело касается корпоративных кризисов, само отсутствие новостей уже является плохими новостями. Это только заставляет вас выглядеть более виноватым. Люди помнят, что было напечатано на первой странице газеты, но не то, что появилось в ней позже, где-то на странице 29. Взять хотя бы Марту Стюарт, одну из самых могущественных бизнес-леди Америки, которая пыталась игнорировать скандал с ее незаконными операциями с ценными бумагами. Она и ее компания подвергаются перекрестному обстрелу со стороны общественного мнения, доказательством чему являются цены на акции ее компании.

w Осуществляйте действия, способствующие улучшению ситуации. Принесите извинения, предложите компенсацию, кайтесь и, самое главное, выражайте сочувствие. Несколько лет назад одна 81-летняя женщина погибла под колесами грузовика. Страховая компания водителя грузовика не придумала ничего лучше, чем предъявить иск на имущество бедной женщины в качестве компенсации за ее небрежность. Когда об этой истории проведали средства информации, они не оставили камня на камне от той страховой компании.

w Не уклоняйтесь от заданной темы. Вы или человек, выступающий от лица вашей компании, должны всегда точно знать, какие вопросы вы будете прояснять. Ваша задача - в процессе интервью задержаться на этих вопросах так долго, как сможете. Как сказал мне однажды Билл Косби: "Ваши импровизации всегда должны быть хорошо отрепетированы". В кризисных ситуациях средства информации могут попытаться подсказать вам, что нужно говорить, а вы должны вернуть обсуждение в желательное для вас русло.

w Знайте, когда нужно замолчать. Не давайте ответы походя. Если вы чего-то не знаете, так и скажите, и, кто бы ни задал вам этот вопрос, скажите точно, когда у вас будет ответ. Мало кто способен достаточно быстро соображать, чтобы тут же придумать умный ответ на неожиданный вопрос. В такой ситуации очень легко смутиться и в результате выглядеть идиотом. И хотя я почти никогда не рекомендую отвечать "без комментариев", есть моменты, когда лучше промолчать. Например, в ходе суда над О. Дж. Симпсоном[1] сотрудники, отвечающие за связи с общественностью компаний "Bruno Magli" (обувь) и "Isotener" (перчатки), фигурировавших на процессе, вели себя тише воды ниже травы, то есть именно так, как надо.

w Держите ваших представителей по связям с общественностью в курсе событий. Мне случалось наблюдать ситуации, когда компания попадала в беду и вместо своих специальных представителей по связям с общественностью выпускала адвокатов. Стратегия выхода из кризиса должна быть намечена руководством компании, а сотрудники по связям с общественностью должны ее реализовывать. Значит, они должны быть в курсе того, что происходит. Это не значит, что адвокатов задействовать не нужно - нет, они должны присутствовать, когда это уместно. Но если ваше общение с внешним миром будет осуществляться исключительно в юридическом ключе, это не поможет вам, когда вы начнете захлебываться в потоке грязи, которую выльют на вас СМИ. В то же самое время не позволяйте вашим сотрудникам по связям с общественностью заправлять всем. Иногда они уподобляются людям из рекламных агентств: они будут пытаться убедить вас, что общение с людьми это искусство и что не нужно совать свой нос туда, где должны распоряжаться художники. Возможно, процесс управления связями с общественностью это и искусство, но пиар - слишком важная вещь, чтобы целиком доверять ее пиарщикам.

w Держите наготове вашу чековую книжку. Независимо от того, насколько успешно вы справляетесь с ситуацией, могут возникнуть моменты, когда вы не сможете преодолеть проблемы, возникшие в связи с ее освещением в СМИ. В этих случаях вам, вероятно, придется поместить какие-то платные объявления, чтобы они послужили противовесом плохим отзывам о вас в печати. Во время паники по поводу бросовых акций[2] в начале 1990-х годов корпорация "Drexell Burnham Lambert", которая создала рынок этих акций и взяла на себя обязательство возместить вложенные средства в случае неплатежеспособности компании, выпускающей рискованные ценные бумаги, подвергалась резкой критике в средствах массовой информации. Судя по отзывам в прессе, можно было подумать, что корпорацией руководят какие-то темные дельцы, занимающиеся лишь тем, что продают не имеющие никакой реальной стоимости облигации ничего не подозревающим пожилым леди. Правда заключалась в том, что прибыль по этим бросовым облигациям составляла выше 80 процентов, но как только средства информации почуяли скандал, они уже не утруждали себя выяснением такой мелочи, как истинное положение дел. Поэтому "Drexell" нанес ответный удар, разместив платные объявления в "New York Times", где объяснялось, что представляли собой на самом деле бросовые акции: высокорискованные ценные бумаги, осуществляющие важную функцию в финансовом мире. Эти объявления были направлены больше на просвещение СМИ, чем потребителей, и возымели успех, позволив корпорации овладеть инициативой в диалоге со СМИ. Конечно, корпорация "Drexell" позже развалилась, но уже совсем по другим причинам.



6. Забудьте о вирусном маркетинге. Одной из наиболее важных заслуг Интернета является разрушение барьеров коммуникации. Благодаря этой системе люди имеют возможность свободного общения в реальном времени. Это означает, что новости - хорошие или плохие - передаются очень быстро и еще быстрее обрастают всевозможными слухами. И вот каким-то людям пришла в голову дурацкая идея, что они могут управлять этим информационным потоком и использовать его к собственной выгоде. Они были не правы. Вирусный маркетинг происходит сам по себе, и у вас очень мало шансов остановить его, если уж он начался. Все ваши рекламные усилия могут дать минимальный эффект, но истинным остается тот факт, что, несмотря ни на какие ваши усилия, вы не получите гарантии, что люди будут обсуждать вашу рекламу или рассказывать всем и каждому, где они купили такие замечательные туфли или с помощью какой поисковой машины в Интернете они откопали эту убийственную информацию. С другой стороны, в тех пределах, в которых он существует, вирусный маркетинг гораздо более эффективен при распространении плохих новостей, чем хороших. Сделайте что-нибудь хорошее, и люди могут рассказать об этом своим друзьям, а могут и не рассказать. Но уж стоит вам в чем-нибудь напортачить, они уж постараются, чтобы об этом тут же узнали все.

7. Измеряйте свои результаты. Как я уже говорил, бесплатная реклама в СМИ не так уж бесплатна. Хотя само освещение в печати не будет стоить вам ни копейки, вам все же придется раскошелиться на мероприятия по управлению информацией о вашей компании и связям с общественностью. Как минимум вам придется нанять людей либо из числа собственных сотрудников, либо в специальном агентстве, которые будут этим заниматься, пусть не полный рабочий день, но все же эту работу придется оплачивать. И, как и во всем, что касается траты средств, вы должны получить с этих денег прибыль, иначе они будут потрачены впустую. Это кажется невозможным, но в действительности все вполне реально. Если вы некоммерческая организация и если у вас есть возможность объявить о каком-то проводимом вами мероприятии по телевидению, канал, передавший это объявление, точно скажет вам, сколько стоила эта реклама. И многие пиар-агентства сейчас начинают предоставлять расценки на каждое объявление, помещенное ими в СМИ.



Но будьте начеку. Отправив своего управляющего на какое-нибудь телевизионное шоу, содержание которого не соответствует содержанию вашей марки, вы не получите никакой пользы, даже если это шоу посмотрит 4 миллиона зрителей. Продавцы прав на спонсорство всегда будут пытаться убедить вас поместить название своей компании на щите позади стадиона, потому что ваша эмблема будет на экране в среднем 12,5 минуты в течение игры, а покупка 12,5 минуты рекламы по расценкам на 60-секундный ролик в течение той же самой игры обошлась бы вам гораздо дороже. Смешно. В большинстве случаев вы, скорее всего, выиграли бы в финансовом отношении, потратив деньги на спланированную, целенаправленную рекламу, а не на серию бессмысленных мельканий.

Я продолжаю повторять, что известность компании сама по себе не дает ничего. Вам нужно знать, способствуют ли ваши рекламные объявления или в данном случае усилия по популяризации вашей компании тому, что большее количество людей стремится покупать ваш продукт, чаще и по более высокой цене. Агентства по связям с общественностью печально известны своей склонностью раздувать ценность ассоциативных связей. Если цитата из вашей книги будет помещена в статье, посвященной фитнесу и предназначенной для занятых деловых людей, - даже если она будет напечатана в журнале "Forbes", - продажи вашей книги не взлетят до небес и не привлекут к вам новых клиентов для консультаций. Если производимый вашей компанией современный разделочный нож покажут в рекламе кухонных принадлежностей, это хорошо, даже если о нем ничего не будет говориться. Но статья с упоминанием о том, что Джек-потрошитель имел склонность к разделочным ножам, вряд ли вызовет в сознании потребителей нужные вам ассоциации.

Недавно я встретился с человеком, который в бытность мою в компании "Coca-Cola" был агентом певца Джорджа Майкла. Он сказал мне, что Джордж согласился быть лицом компании "Coca-Cola" при условии, что он не будет прикасаться к продукту, пить его и даже не будет ничего о нем говорить (я услышал это, и передо мной как наяву встал Хулио Иглесиас).

Некоторые ассоциации могут быть положительны. Например, когда баскетболист Коби Брайант в прыжке забрасывает мяч в корзину в рекламе напитка, который пьют во время спортивных соревнований, даже если сам Коби и близко не подходит к этому напитку, это имеет смысл; зрители сами устанавливают ассоциативные связи. Но какое отношение к "Coca-Cola" имеет Джордж Майкл? Никакого, насколько я могу себе представить. Однако так или иначе этот агент сумел убедить кого-то в компании, что одного лишь присутствия Джорджа в рекламе будет достаточно. Я хочу здесь подчеркнуть, что даже если вы будете упомянуты в правильном месте, но в неверном контексте, вам это не даст ничего.

Итак, после того как я рассказал вам, как не нужно измерять прибыль от бесплатной рекламы в СМИ, позвольте мне рассказать в двух словах, как это нужно делать. Измеряйте уровень продаж вашего продукта. Стали ли вы продавать больше вашего продукта или получать больше заказов после выхода в свет того самого очерка о компании? Если вы давали интервью на радио, сравните продажи до и после него в том районе, где это интервью передавали, с продажами в том районе, где его не передавали.

Если вы занимаетесь бизнесом, где продукт не продается сразу же, сравните уровни намерений купить продукт. За очень немногими исключениями, лучший способ для этого - выйти на улицу поспрашивать людей. Если вас упоминали в статье в "New York Times", спросите у читателей этого журнала, читали ли они эту статью. Если да, то стали ли они более склонны покупать ваш продукт, чем раньше?

КАК НАНИМАТЬ АГЕНТСТВО ПО СВЯЗЯМ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ

Популяризацию своей компании и ее связь с общественностью нельзя доверять непрофессионалам, к каковым, возможно, относитесь и вы. Для большинства деловых людей вполне достаточно лишь управлять своей компанией или отделением. Необходимость также волноваться об управлении ее имиджем - это уже слишком. Поэтому, если вы не можете полностью посвятить себя этой работе, наймите кого-нибудь, кто будет заниматься только ею.

Процесс поиска подходящего агентства по связям с общественностью во многом подобен процессу поиска рекламного агентства. Во-первых, четко определите, что это агентство будет для вас делать. Затем проверьте его рекомендации, взгляните на список клиентов, прочитайте несколько выпущенных им пресс-релизов и ознакомьтесь с перечнем сообщений, которые они давали в СМИ. Кроме того, обратите особое внимание на следующие аспекты:

w Нет связей, нет договора. Это очень просто. Никакое агентство не может гарантировать вам каких-либо конкретных результатов. С теми из них, кто утверждает обратное, связываться не стоит, потому что они явно лгут. Однако вы все же нуждаетесь в людях, имеющих доступ к журналистам и продюсерам в любое время. Тогда, если вам срочно понадобится освещение в печати, у вас будет больше шансов получить его. Вы нанимаете людей для управления одним из наиболее важных аспектов вашего бизнеса, поэтому будьте абсолютно уверены, что они смогут выполнять свою работу так, как надо. В то же самое время не ждите слишком многого. Даже самый пронырливый специалист по связям с общественностью не сможет устроить ваше выступление на шоу "Today", если вам нечего сказать.

w Нанимайте человека с нестандартным мышлением. Ваши пресс-агенты не должны дожидаться, когда вы скомандуете им связаться со СМИ. В их обязанности, кроме всего прочего, должно входить отслеживание новостей и выяснение вашей точки зрения по любым темам, которые могли бы затрагивать ваш бизнес, даже мимоходом. Если вы владеете сетью цветочных магазинов, ваш пресс-агент должен утюжить мостовые, пытаясь устроить для вас интервью по любому поводу: забастовка могильщиков, смерть какого-либо видного деятеля, новый краситель из листьев редкого растения, неожиданное повышение температуры в Голландии. Идея состоит в том, чтобы держать вас в поле зрения общества и насколько возможно увеличить количество позитивных ассоциаций, возникающих у людей в связи с вами.

w Договоритесь об оплате. Не соглашайтесь платить за каждое освещение в средствах информации. Вместо этого платите по результатам, причем по результатам в вашем понимании. Для большинства пиар-агентств и пресс-агентов это станет шоком, но, если вы настоите на таком принципе оплаты, можете быть уверены, что они будут гораздо ответственнее подходить к своей работе.

ГЛАВА 8

КАК СДЕЛАТЬ СЛУЖАЩИХ КОМПАНИИ НЕОТЪЕМЛЕМЫМ ЭЛЕМЕНТОМ ВАШЕГО РЕКЛАМНОГО ОБРАЩЕНИЯ И ВАШЕГО ПРОДУКТА



Я уже говорил о том, насколько важно точно определить контингент своих клиентов и понять их нужды и потребности. Надеюсь, что вы достаточно хорошо умеете это делать. Но я еще не обсуждал подробно такой вопрос, как противоречивое поведение потребителей. Например, я упомянул, что после 11 сентября потребители стали гораздо дольше раздумывать перед тем, как принять окончательное решение о покупке. Они теперь придают больше значения стабильным, уважаемым, знакомым, признанным маркам.

Главное, нужно помнить, что последствия 11 сентября будут ощущаться в течение неопределенно долгого времени. Это событие изменило основные принципы торговли и рекламы. Но меня поражает, как многие компании полностью игнорируют этот факт, и я предсказываю, что эти компании очень скоро окажутся в незавидном положении.

Потребители день ото дня становятся все более циничными - и менее лояльными. Прогрессивные технологии производства и коммуникаций почти устранили какие-либо реальные физические различия между конкурирующими продуктами. В результате потребители разочарованы: они хотят дешевых товаров как можно быстрее, и во многих отношениях им действительно все равно, кто дает им эти товары.

Почему так происходит? Как следствие недостатка значимости и отсутствия любых других, заслуживающих внимания, выгод. А там, где этого нет, значимость сразу же приобретает цена.

Довольно трудно сохранить потребителей в среде, где они не ощущают никакого различия между вашим продуктом и продуктом любого другого производителя. Но, как бы трудно ни было, вам приходится это делать. Как сохранить потребителей? Для этого нужно обратиться к основам. Вы сохраняете потребителей, дифференцируя себя от конкурентов, давая потребителям то, чего они не смогут получить больше нигде. В данном случае это означает удовлетворение их эмоциональных нужд и потребностей, их желания чувствовать, что их ценят и воспринимают как личности уникальные и особые.


ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В ЗАМЕЧАТЕЛЬНЫЙ МИР ОБСЛУЖИВАНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

На самом деле в идее обслуживания покупателей нет никакой особенной новизны. Для человека всегда было естественным потратить свои деньги на того, кого он знает и кто изо всех сил старается удовлетворить его потребности. Новой является идея, что обслуживание клиентов является рекламой. Это означает, что даже несмотря на то, что в вашей компании существует отдел обслуживания потребителей, его сотрудники должны поддерживать тесный контакт с вашими менеджерами по развитию марки, управляющими по маркетингу и всеми, кто имеет отношение к дифференцированию и продаже товаров вашей марки. Все они должны осознавать важность роли, которую играет обслуживание потребителей в реализации вашей рекламной стратегии.

Мясник, у которого делала покупки ваша бабушка 50 лет назад, всегда помнил ее имя и оставлял ей особый кусок, если знал, что она придет. Он спрашивал ее о муже и детях и давал ей косточку для ее собаки. Конечно, в другой мясной лавке продавалось такое же мясо по той же самой цене, но ее хозяин не апеллировал к эмоциям вашей бабушки, то есть не давал ей почувствовать ее важность и уникальность как личности.

Американские компании не устают в течение многих лет повторять: "Клиенты - наш самый ценный капитал", "Главное - это обслуживание клиентов", "Мы обслуживаем наших клиентов лучше всех" и т.д. и т.п. На самом деле в большинстве случаев это не более чем слова. Конечно, есть несколько компаний, которые наконец поняли, что ключом к деловому успеху является не рост известности компании и не увеличение количества магазинов. Они поняли, что главное - это продолжать делать клиентов счастливыми. Но такие компании - скорее исключение, чем правило. Не верите? Хорошо. Вот что сказала профессор Гарвардского университета Розабет Мосс Кантер: "Несмотря на недавнюю коронацию в средствах информации Короля Потребителя, многие потребители будут продолжать оставаться простолюдинами. Большинство компаний сегодня утверждают, что они обслуживают клиентов. В действительности они обслуживают себя".

Я говорил со многими менеджерами многих компаний, которые считают, что обслуживание клиентов сводится к тому, чтобы удовлетворять их - иными словами, чтобы клиенты не жаловались. Это верно, но лишь отчасти. Конечно, вы хотите, чтобы ваши клиенты были удовлетворены. Но как высокий уровень известности компании не обязательно ведет к высокому уровню продаж, так и тот факт, что клиент удовлетворен, не гарантирует ровным счетом ничего. Если вы голодны, вы можете отправиться в ресторан. Хорошо, теперь вы сыты. Но значит ли это, что теперь вы станете постоянным посетителем этого ресторана? Едва ли.

Удовлетворить клиентов - на самом деле означает выяснить, чего они ожидают, и дать им это. "British Airways", например, подчеркивает комфортабельность полетов рейсами этой компании, a "Southwest Airlines" - дешевизну билетов. Компания "Jet Blue" подчеркивает дешевизну и комфортабельность, предлагая полеты на самолетах новых марок, обитые кожей кресла в салонах и телевизоры на борту. Все три компании очень хорошо обслуживают клиентов, но если бы появилась какая-нибудь другая компания, способная удовлетворить те же самые ожидания, клиенты, не задумываясь, стали бы пользоваться ее услугами.

В отличие от вышеназванных компания "United Airlines" определяет свой продукт как "дружественные небеса", но никогда не объясняет, какой смысл она в это вкладывает, предоставляя догадываться потребителям. Вот этого вам делать никогда не нужно. Клиенты - народ опасный, и если вы позволяете их воображению разгуляться, то, стремясь удовлетворить все их прихоти, вы собьетесь с ног, блуждая в их мечтах. Лучше самим контролировать и формулировку своих обещаний, и их выполнение.

Удовлетворенные клиенты могут - и делают это все время - перебегать от одной марки к другой, особенно в тех случаях, где переключиться ничего не стоит (продовольствие, пиво, табак, обувь, безалкогольные напитки и т.д.). Если надоел товар этой марки, то почему бы не купить такой же товар другой марки? (Что касается товаров длительного пользования - дома, машины, крупные бытовые приборы, - то здесь потребители в большей степени склонны к постоянству.) Если нет никакой разницы в товарах, то почему бы и не перейти на другую марку? Тем более что новые марки сначала продаются по более низкой цене.

Помните, что потребители не всегда люди сообразительные. Если вы не скажете им точно, что нужно делать и во что верить, и не будете подбрасывать им все новые и новые причины покупать вашу марку, они переключатся на другого производителя, того, кто все им это расскажет и покажет. В целом все это сводится к тому, что я называю правилом двух "Д": дифференцируйтесь и доставляйте. Как говорил один проповедник: "Расскажите им, что вы собираетесь сказать, затем скажите это, а затем расскажите, о чем вы им сказали". И я добавил бы: "Рассказывайте им снова, снова и снова".

ЧТО ЗАСТАВЛЯЕТ ЛЮДЕЙ ИСПЫТЫВАТЬ ЧУВСТВО

УДОВЛЕТВОРЕНИЯ?


Уровень удовлетворения клиента основан на трех составляющих:



1. Качество услуги или функционирования продукта: оправдывает ли ваш продукт или услуга ожидания клиента?

2. Ощущения, испытываемые клиентом при взаимодействии с вашей маркой: удовольствие, радость? Те ли это ощущения, которые он рассчитывал испытать?

3. Вид вашего взаимодействия с клиентом: что ощущал клиент во время вашего короткого взаимодействия? Как вы решаете возникающие проблемы?



Да, да, я знаю. Все это вы уже слышали, так? Но прежде, чем вы начнете сокрушаться о том, сколько денег вы заплатили за книгу этого болвана Зимена, а там написано то, что вы уже и так знаете, ответьте мне: если все знают, как надо делать дела, то почему же не делают? Я ясно высказался? Ну вот. Так что читайте дальше...

Из этих трех пунктов самыми важными являются второй и третий. Это не значит, что можно забыть о пункте первом - всегда хорошо, когда вещи функционируют так, как они и должны. Но в большинстве случаев мысли о самом продукте приходят уже потом. В первую очередь имеет значение ощущение, получаемое от продукта.

Ваш опыт общения с маркой, скорее всего, начинается с ее рекламы по телевизору или с той, что вы обнаружили в своем почтовом ящике. Начиная с этого момента, все дальнейшие события будут влиять на ваши впечатления от данной марки, в том числе и на степень вашего удовлетворения ею. Когда вы позвонили, чтобы заказать товар, сколько раз вам приходилось разговаривать с автоответчиком, прежде чем добраться до живого человека, и сколько времени на это ушло? Нравится ли вам музыка, которая играла в телефоне, пока вы ждали ответа? Приятно ли было вам общаться с сотрудницей отдела обслуживания клиентов? Была ли она вежлива? Болтлива? Груба? Угрюма? Отвечала ли на ваши вопросы обстоятельно или так, словно ей не терпелось отвязаться от вас и заняться следующим клиентом? Назначила ли она время доставки и установки продукта, удобное для вас, или вы вынуждены были отпрашиваться на целый день с работы и дожидаться, когда вам привезут и установят купленный вами продукт? Явился ли мастер по установке вовремя? Выглядел ли он презентабельно? Загородил ли он своей машиной подъезд к вашему дому, так что вы не могли выйти? Сказал ли он вам, что собирается делать, и как долго он будет работать у вас в доме? И так далее.

Во всех остальных подобных ситуациях вы производите в уме такую же оценку. Регистрируясь в отеле, вы сознательно или подсознательно оцениваете вестибюль, лифты, пепельницы, бар, служащих, полотенца, гимнастический зал, близость транспорта и аэропорта и так далее.

Иногда ваши решения могут казаться несколько иррациональными. Ваше решение бойкотировать бензоколонку, например, могло бы быть продиктовано не качеством продаваемого там бензина, а тем, что, когда вы в прошлый раз там заправлялись и зашли в кафе при бензоколонке, вам подали сок в плохо вымытом стакане.

Но рациональность или нерациональность решений, принимаемых потребителями, - действительно не ваше дело. Вы просто должны принять этот факт как данность. Вы также должны принять и то, что потребители иногда хотят сделать вас ответственным за то, что вы не в состоянии контролировать. Один мой хороший друг, входящий в состав правления директоров компании "Delta Airlines", говорит, что сделка клиента "Delta" начинается с того момента, когда он занимает место на стоянке автомобилей. Честно говоря, я думаю, что сделка начинается гораздо раньше, еще тогда, когда клиент увидел рекламу в газете и взял телефонную трубку, чтобы заказать билет. Но бывают и ситуации, над которыми компания действительно не властна, например, транспортная пробка на дороге к аэропорту или внезапная снежная буря, в результате которой задерживается вылет, или стоянка для машин около аэропорта полна, и клиенту приходится парковаться на другой стоянке и оттуда идти полмили пешком до аэропорта. Все эти впечатления будут включены клиентом в его опыт общения с компанией "Delta".

Одной из важных составляющих взаимодействия клиента и продукта является способ разрешения компанией неизбежно возникающих проблем. Скажем, вы покупаете дорогую кофеварку в "Starbucks". Вы приносите ее домой, включаете, и она выплевывает кофе прямо на ваш кашемировый свитер за 300 долларов. Естественно, свитер испорчен. Вы как есть, в ярости бросаетесь назад в магазин и готовы задушить первого, кто вам там попадется. На этом этапе могут произойти две вещи: клерк может задать вам кучу вопросов, явно сформулированных так, чтобы представить вас идиотом, не разбирающимся в элементарной технике, чтобы доказать, что проблема была вызвана вашей собственной ошибкой, и вообще в любом случае вам не нужно было надевать кашемировый свитер, собираясь сварить кофе.

Или клерк мог рассыпаться в извинениях, тут же заменить изделие на модернизированную модель, дать вам купон на получение 5 фунтов кофе вашего любимого сорта и настоять на том, чтобы послать ваш свитер в химчистку. Ваш запал скорее всего тут же иссяк бы, не так ли? Вероятно, это сделало бы вас пожизненным клиентом "Starbucks". Лучше всего (с точки зрения "Starbucks"), если вы расскажете всем своим знакомым о том, как чудесно с вами обошлись в этом магазине. О том, что кофемолка была некачественной, вы бы даже и не вспомнили. Я со всей уверенностью утверждаю, что рекомендации, передаваемые из уст в уста, имеют гораздо большую ценность, чем телевизионная реклама с загорелой красоткой, вещающей о том, какой "Starbucks" шикарный магазин.

По большей части потребители понимают, что иногда ситуация выходит за рамки нормы, и склонны к снисхождению, если с ними обращаются должным образом. Представьте, что вы наняли автомобиль в фирме "Hertz" и он сломается у вас посреди пустыни. Если вы позвоните в компанию со своего сотового и они будут держать вас на линии до тех пор, пока у вас в телефоне не сядет батарейка, от вас их бизнесу больше никогда не перепадет ни цента. Но если они вышлют машину - пусть это будет даже какой-нибудь видавший виды фургон, - чтобы подобрать вас и доставить к месту вашего назначения, вы, скорее всего, забудете об этом неприятном инциденте. Вы будете помнить только то, каким важным и ценным человеком они позволили вам себя почувствовать.

В чем суть? А в том, что счастливые клиенты возвращаются и приводят своих друзей. Несчастные клиенты не возвращаются и предостерегают своих знакомых от общения с компанией, где с ними плохо обошлись. Станет ли клиент вестником, несущим доброе слово о вашей марке, или тем, кто никогда не упускает возможности отозваться о ней плохо, зависит от того, как вы с ним будете обращаться.

Позвольте мне вернуться к определению понятия "обслуживание клиента". Помните, я говорил, что удовлетворить клиента - значит понять его ожидания и удовлетворить их?

Так вот, обслуживание потребителя выходит за рамки удовлетворения его ожиданий. Обслуживание клиента - это создание эмоциональной связи между вашими клиентами и вашей маркой. Его можно сравнить с магнитом: хорошее обслуживание притягивает клиентов, плохое - отталкивает. Короче говоря, обслуживание клиента - это процесс, превращающий удовлетворение клиента в намерение купить продукт (или, еще лучше, в реальную покупку).

Это звучит банально, но вы не продаете еще больше товаров, потому что потребители не покупают больше. А причина, почему они не покупают еще больше, заключается в том, что вы не даете им для этого повода. Если это продолжается слишком долго, вы вылетаете из бизнеса.

Я не могу точно сказать вам, какие элементы входят в понятие "хорошее обслуживание". Конечно, обязательным условием является вежливое обращение с людьми, обязательно нужно улыбаться, когда вы обслуживаете их, и доставлять заказы вовремя. Нужно знать, когда следует придерживаться политики, которую проводит компания, а когда лучше уступить. Но не только это.

Иногда легче сказать, что не входит в понятие "обслуживание клиента". Это - заставлять клиента по полчаса томиться в очереди в продовольственном магазине, когда вокруг полно сидящих сложа руки продавцов. Это - закрывать кассу, видя, как вы подходите. Иногда они говорят, что это для вашего же удобства. Это - когда вас игнорируют, хотя видят, что вы нуждаетесь в помощи. Это - когда с вами говорят грубо или настаивают на выполнении вами правил, придуманных только для того, чтобы доставить вам максимум неудобств.

Недавно я приехал в аэропорт и довольно быстро прошел проверку на безопасность. Желая сэкономить время, я хотел обменять свой билет на более ранний рейс. Мне не нужно было проверять багаж, поэтому я обратился в отдел обслуживания клиентов авиалинии с просьбой обменять билет. И какой ответ я получил? "В заказе не указано ваше второе имя, поэтому вам нужно будет дожидаться своего рейса". Ну и что же? В моем заказе также не указано, какой у меня уровень холестерина. Какое это имеет значение? Вот вам отличный стимул больше никогда не прибегать к услугам этой авиакомпании.

Возможно, лучшим определением обслуживания клиентов будет то, что оно является в чистом виде рекламой. Оно сообщает - как и все остальные ваши действия - массу информации о вашей марке. Во многих отношениях обслуживание потребителей является важнейшим видом рекламы.

У вас может быть лучшая реклама, фантастический пиар, замечательное лицо компании, невероятная упаковка и великолепный продукт, но если вы однажды плохо обойдетесь с вашими клиентами, вы никогда не увидите их снова. И не допускать этого очень важно. Очень. Каждые пять лет американские компании теряют половину своих клиентов. По некоторым оценкам, сокращение потерь клиентов лишь на 5 процентов могло бы фактически удвоить прибыль! Весьма впечатляющие цифры. Так почему же компании не сосредотачиваются на этой проблеме?

Здесь я должен сделать небольшое отступление. Компании, неизменно отличающиеся высоким уровнем обслуживания клиентов, обязательно имеют четыре следующие характеристики:


1. Они разрабатывают специальную терминологию, которая меняет у сотрудников способ восприятия и стиль обращения с клиентами.

2. Они постоянно пытаются улучшить качество их продуктов или услуг.

3. Они создают у клиентов ясные и последовательные ожидания и всегда их оправдывают.

4. Они создают систему обратной связи с клиентами, позволяя клиентам выступать в роли экзаменаторов.



Позвольте мне привести несколько примеров компаний, осуществляющих огромную работу с целью превращения этих четырех характеристик в неотъемлемый элемент своей рекламной стратегии и составную часть товарной марки.

w Компания "Land's End" обещает качество, доступные цены и первоклассное обслуживание - и они все это предоставляют.

Эта компания производит одежду и ведет торговлю по каталогам. Поскольку приблизительно 85 процентов заказов поступает по телефону, важнейшую роль играют операторы. Телефонные линии открыты 24 часа в сутки, и компания старается сохранять квалификацию операторов на таком высоком уровне, чтобы на 90 процентов запросов ответ поступал в течение 10 секунд, и днем и ночью. А в те редкие моменты, когда у них не полностью укомплектован штат, привлекаются операторы, работающие на дому!


Высокому уровню обслуживания также придается большое значение и на относительно новом вебсайте компании. Если вы заблудились на сайте или не можете что-то найти, достаточно кликнуть на кнопку, и через несколько минут вам позвонит оператор компании. Компания никогда не упускает возможности получить отклик от своих потребителей. Их комментарии ежемесячно объединяются, распечатываются и собираются. Их комментарии ежемесячно собирают, распечатывают, и в таком виде они попадают к менеджерам, которые используют замечания потребителей, чтобы в максимальной степени удовлетворить их ожидания. Возможно, именно это побудило компанию "Sears" купить "Lands' End".


w В компании "Disney" обслуживание потребителей находится на высочайшем уровне не в последнюю очередь, я полагаю, благодаря корпоративной терминологии. В Диснейленде и "World Disney", например, посетителей парка называют "гостями", а самих служащих называют "участниками представления". Казалось бы, мелочь, но это позволяет посетителям рассчитывать, что к ним будут относиться со всем вниманием, а служащим внушает мысль, что они играют важнейшую роль в том, чтобы посетители остались довольны. Такой подход себя явно оправдывает: около 70 процентов гостей Диснея приходят в парк не в первый раз.

w Отели "Ritz-Carlton" имеют еще более внушительные результаты в области обслуживания. Их цель - сделать 100 процентов своих гостей постоянными клиентами, и эта цель уже очень близка! Девяносто девять процентов постояльцев этих отелей утверждают, что они в высшей степени удовлетворены своим пребыванием там. Более 80 процентов были чрезвычайно удовлетворены. То, что хорошо для клиентов, хорошо и для компании: с 1995 года их доходы (до уплаты налогов) почти удвоились.

w Ни одна компания не является лучшей иллюстрацией идеи "то, что хорошо для клиентов, хорошо и для компании", чем "Southwest Airlines". В течение 30 лет они заканчивают каждый год с прибылью - немыслимый результат в сфере авиационных перевозок - и в течение 11 лет возглавляют составленный министерством транспорта список компаний, имеющих наименьшее количество жалоб от клиентов. В отличие от крупных компаний, своих конкурентов, "Southwest Airlines" никогда временно не увольняла своих сотрудников.

ПЕРЕКЛАДЫВАНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Все больше компаний отдают обслуживание клиентов в руки самих клиентов. Здесь есть немало положительных моментов: это позволило компаниям сократить штаты и в то же время продолжать радовать своих потребителей. Взять, к примеру, торговые автоматы, продовольственные магазины и бензоколонки на самообслуживании. Там потребителям не нужно много помогать. Они хотят лишь побыстрее попасть и выйти из магазина, так что, разрешив клиентам обслуживать самих себя, компании помогли и себе, и им.

Впрочем, иногда перевод на самообслуживание дает лишь кратковременную экономию средств, но дорого обходится в дальнейшем. Например, можно легко и быстро заказать билет на самолет через Интернет. Авиакомпании экономят при этом средства за счет сокращения количества персонала в отделе обслуживания, но эта экономия со временем обернется убытками, так как у людей бывают вопросы и какие-то проблемы. И вот тысячи раздраженных клиентов по 45 минут должны ждать, чтобы поговорить с кем-то, кто ответит на их вопрос. И все из-за того, что у компании не хватает сотрудников, чтобы отвечать на все звонки.

Некоторые компании пошли по другому пути: предоставив потребителю больше полномочий, они одновременно увеличили количество служащих. Не так давно можно было покупать компьютеры, собранные по единому образцу, и выбирать можно было лишь из ограниченного количества вариантов. Затем компьютеры в магазинах стали собирать по заказу потребителя. Компании увеличили штат соответствующих специалистов, но зато потребители почувствовали, что к их нуждам и потребностям подходят со всем вниманием и уважением и они могут контролировать весь процесс. В результате этих нововведений компьютерный бизнес пошел на подъем.


ЕСЛИ НЕТ КОНКУРЕНТОВ, ОБ ОБСЛУЖИВАНИИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ МОЖНО НЕ ЗАБОТИТЬСЯ - ГЛУПЕЙШАЯ ИДЕЯ

В свое время бытовала шутка, где телефонистка говорит: "Нам нет до этого дела. Мы не должны это делать. Мы - телефонная компания". Не знаю, есть ли лучший способ подвести итог тому, что случается с компаниями, когда у них мало конкурентов.

Несмотря на отмену государственного контроля, телефонные компании остались на том же самом месте, где они были всегда. Стоит зайти в один из их магазинов, чтобы купить телефонный аппарат, продавцы так насядут на вас, что от них придется отбиваться чуть ли не палкой. Но попробуйте вернуться туда же через несколько недель, чтобы заменить этот телефон на другой, исправный, и вас будут мурыжить несколько дней. Почему? Потому что они могут. Они знают, что ваш выбор телефонов ограничен (тем более что со дня заключения двухлетнего договора прошло только несколько недель), и независимо от того, как они с вами обходятся, вы, скорее всего, захотите сохранить тот телефонный номер, который у вас есть сейчас, так что вы все равно вернетесь к ним.

Эти парни легко могут выиграть приз за худшее обслуживание клиентов в мире. Лозунг их компании говорит, что они не продают телефоны, они продают решения, но хамы, которых они нанимают для работы в их магазинах, или не знают этого, или им наплевать, и я могу доказать это. Возможно, именно поэтому "American Telephone and Telegraph Co." находится в таком тяжелом положении.

Пару раз мне приходилось позвонить в телефонную компанию, чтобы вызвать на дом мастера, потому что у меня в трубке не было гудка. Они выслушали мои жалобы, затем сказали, что придет мастер и посмотрит, что случилось, и это будет через три дня. И это в XXI веке! Два дня без телефона - уму непостижимо!

Еще более примечателен стиль ответа на звонки в этой компании. Когда я позвонил, мне сказали: "Доброе утро, меня зовут Дженнифер. Каким образом я могут обеспечить вам отличное обслуживание?" Затем, прежде чем я успел объяснить, в чем моя проблема, Дженнифер в течение 15 минут держала меня на линии, заставив выслушать запись идиотской рекламы, после чего ее голос вновь раздался в трубке только для того, чтобы сказать мне, что она соединит меня с другим отделом. Отличное обслуживание? Кого они хотят одурачить? Помните, что любое ваше действие является "говорящим". Не нужно быть очень умным, чтобы понять, о чем говорят подобные действия: "Мы знаем, что сейчас модно говорить об обслуживании клиентов, поэтому мы учим наших сотрудников притворяться, что эта идея нам близка. На самом деле все это обслуживание нам до фонаря".

То, о чем я говорю, не так уж сложно понять. Я говорю об отличном обслуживании, которое каждая компания может предоставлять в рамках своих возможностей. И это больше связано с отношением к своей работе в целом, чем с чем-либо еще. Владелец бензоколонки на северо-восточном углу перекрестка Главной и Первой улиц знает, что три другие станции на том же перекрестке продают тот же самый бензин по той же самой цене. Но если он отойдет от общепринятого стиля и начнет, как в старые добрые времена, предоставлять обслуживание по полной программе ("Помыть ваше ветровое стекло? Подкачать вам шины, а то они что-то немного спустили? Хотите, чтобы я также проверил, как у вас накачена запаска?"), он тем самым будет предлагать что-то такое, чего не предлагают владельцы других бензоколонок. Он знает, что, не дифференцируя себя таким способом, он не удержится в бизнесе. Возможно, авиакомпаниям стоит нанимать сотрудников, прежде работавших в тех фирмах, которые вышли в тираж из-за недостаточного уровня обслуживания клиентов.

Строго говоря, часть вины за сложившуюся ситуацию лежит на наших плечах. В конце концов, ведь это мы даем официантке в ресторане деньги на чай после того, как она обслужила нас из рук вон плохо. Возможно, если бы мы перестали вознаграждать за никуда не годное обслуживание, у тех, кто обеспечивает такое обслуживание, и у компаний, нанимающих таких сотрудников, появился бы стимул измениться.

К счастью, не каждый, кто работает без конкурентов, лишь притворяется, что обеспечивает обслуживание. В Вали, штат Колорадо, нужно обновлять таблички с номерами автомобилей каждый год. Вам посылают счет, вы его оплачиваете, посылаете квитанцию, и вам присылают наклейку. В прошлом году мне почему-то не прислали наклейку, поэтому я позвонил в городскую администрацию, чтобы узнать, что случилось. Имея довольно туманное представление о городском правительстве, я ожидал, что меня сейчас будут передавать по эстафете из отдела в отдел, придется оставить сообщение на автоответчике для 38 человек, 7 раз телефон разъединится, и уже после всех этих мытарств мне наконец-то вышлют чек. Вместо этого я с первого раза дозвонился до человека, который сказал мне, что высланные мне наклейки по какой-то причине вернулись обратно и у меня есть выбор из трех вариантов: прийти и забрать их самому, послать за ними кого-нибудь, или они вновь могут послать их по почте. Я до сих пор в шоке.

ОБЩАЙТЕСЬ С НИМИ

Ничто не приводит человека, имеющего какую-то проблему, в большее бешенство, чем отказ без объяснения причин или общение с клерком, который отказывается что-то сделать просто потому, что "это не соответствует нашей политике", в то время как ему ничего не стоит эту проблему разрешить.

Людям нет абсолютно никакого дела до вашей политики или ваших правил. Они ненавидят ощущать себя беспомощными. Все, чего они хотят, - это решить свою проблему. Конечно, вы не можете решить проблемы всех, кто к вам обращается, к их удовлетворению. Но в большинстве случаев вы можете заставить людей почувствовать себя намного лучше, просто объяснив им ваши правила до того, как разгорится конфликт.

Через несколько часов после того, как вы звоните в редакцию "New York Times", чтобы оформить подписку, вы получаете письмо по электронной почте, в котором оговариваются условия ваших отношений с газетой. В письме сообщается, как связаться с редакцией, если у вас возникнут вопросы, связанные со счетами, или в случае несвоевременной доставки газеты, или если вы хотите приостановить подписку на время отпуска. И там будет точно сказано, каким образом они будут оформлять счет за подписку: через вашу кредитную карточку, если вы не сообщите о вашем желании использовать другую форму оплаты. Даже притом, что результат будет тем же самым, зная правила заранее, вы будете скорее чувствовать себя партнером, чем неким винтиком в отлаженном механизме.

Вспомните, сколько раз вам приходилось дожидаться на линии, пока раздражающе механический голос в трубке снова, снова и снова повторял вам, как важен для них ваш звонок и сотрудник отдела обслуживания клиентов тут же займется вами, как только освободится. В такой ситуации главным фактором, приводящим в бешенство, является неуверенность: вы понятия не имеете, как долго вас продержат на линии - может быть, минуту, а может быть, и час. Они продолжают повторять вам, как ценен для них ваш звонок, но сами и палец о палец не ударят, чтобы доказать это на деле.

С другой стороны, когда вы застреваете на линии, и компьютерный голос сообщает вам, что вы третий в очереди или что вам придется ожидать еще приблизительно 17 минут, степень вашего контроля над ситуацией значительно увеличивается. Вы знаете, как долго вам придется ждать, и у вас есть выбор: продолжать дожидаться ответа или позвонить позже. Выбор делаете вы, а не компания.

Иногда благие намерения пообщаться с потребителями имеют обратный эффект. При приземлении рейса Сан-Франциско - Сакраменто авиакомпании "United" стюардессы говорят пассажирам: "Мы знаем, что у вас есть выбор, и благодарны вам за то, что вы выбрали нашу авиакомпанию". К сожалению, все знают, что выбора никакого не было (компания "United" - единственная, самолеты которой летают по этому маршруту), и эти слова лишь подчеркивают сей неприятный факт.

Или, например, вы не можете войти в Интернет через вашего провайдера, звоните в их службу технической поддержки, и записанный на пленку голос советует вам следующее:

"Если вы не можете установить соединение, зайдите на наш сайт в раздел "решение проблем". Ну не глупо ли это? Ведь если вы не можете войти в систему, как вы сможете добраться до их вебсайта? Вывод? Если вам нечего сказать, лучше молчите.

Связь с клиентами и потребителями не односторонняя, где говорите только вы. Нужно уметь также и слушать потребителя, причем внимательно, чтобы узнать что-то новое. Если вы не уверены точно в том, что требуется, чтобы сделать ваших потребителей счастливыми или превратить обычного или случайного потребителя в постоянного, спрашивайте ваших клиентов. Задавайте им вопросы у кассового аппарата. Напечатайте ваш бесплатный телефонный номер на упаковке так, чтобы клиенты могли связаться с вами. Спросите постоянных покупателей ваших товаров, что им нравится в общении с вашей компанией, а что нет, и где, по их мнению, вам нужно провести преобразования. Найдите тех, кто не покупает ваш продукт, и спросите их, почему они этого не делают. Позвоните тем, кто присылал вам гневные письма, описывающие их негативный опыт в связи с вашей компанией, и спросите, что вам нужно сделать, чтобы они вновь вернулись к вам. Следите, чтобы на каждый вопрос был получен ответ, и используйте эту информацию для выработки стратегии, способствующей улучшению дел.

В начале 1990-х годов компания "Ford" провела опрос среди покупателей автомобилей для того, чтобы выяснить, какие отличительные свойства автомобиля наиболее важны для потребителей. Объединив полученную информацию, компания создала автомобиль марки "Taurus", побивший все рекорды продаж. Когда я впервые остановился в отеле "Ritz", я попросил дополнительные постельные принадлежности. Теперь каждый раз, когда останавливаюсь в этом отеле, на кровати меня дожидаются еще одна подушка и одеяло. А в универмагах "Macy's" и "Nordstrom" специальные сотрудники следят за тем, что приобретают покупатели, и сообщат вам, когда они получили новую линию носовых платков, подходящих к подтяжкам, которые вы купили в прошлом году. Интернет-магазин "Amazon.com" отслеживает, какие книги вы купили, и использует эту информацию, чтобы предложить вам то, что, по их мнению (или по мнению их компьютеров), вас может заинтересовать. Так, если вы купили у них книгу о Ван Гоге, вам могут прислать по электронной почте сообщение о других книгах о художниках, которые отрезали себе ухо и отправили его своим приятелям.

Я не собираюсь обсуждать здесь вопросы маркетинга. На эту тему есть масса хороших книг. Я хочу сказать, что цель установления связи с потребителями и клиентами состоит в том, чтобы создать и поддерживать с ними отношения. Задавать им вопросы о том, что им нравится, а что не нравится в вашей марке, - это великое дело. Но даже ели вам удалось установить в отношениях со своими клиентами атмосферу взаимной доброжелательности, все ваши труды могут пойти насмарку, если вы неправильно используете полученную от них информацию. Клиенты будут тратить свое время, отвечая на ваши вопросы только в том случае, если они почувствуют, что вам можно доверять. Обнародовать данные о потребителях без их разрешения или бомбардировать их предложениями товара, который им не нужен, - лучший способ показать, что вы не заслуживаете их доверия.

ПРЕВРАЩЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИЮ, ОРИЕНТИРОВАННУЮ НА КЛИЕНТОВ

Если вы знаете или даже просто подозреваете, что обслуживание потребителей находится у вас не на должном уровне, быстро приведите в порядок соответствующие службы. Если ваши проблемы начались только что или их можно проконтролировать, нужно применить двусторонний подход: (1) немедленно проведите мероприятия по быстрому и эффективному устранению проблемы и (2), когда пыль осядет, выясните причины произошедшего и примите все меры, чтобы этого не случалось впредь.

В доказательствах того факта, что уровень обслуживания потребителей напрямую связан с деловым успехом и прибылью, нет недостатка. Но меня всегда озадачивает, почему большинство компаний - включая и те довольно крупные из них, кто приходит в "Zyman Marketing" за консультацией, - обращают так мало внимания на обслуживание потребителей. Я долго думал над этим вопросом и пришел к выводу, что они просто не могут позволить себе отказаться от заведенного порядка, от привычки делать все так, как они делали всегда.

Потребности клиентов всегда меняются, поэтому нельзя всегда полагаться на один и тот же набор приемов. Сейчас важнее, чем когда-либо, сосредоточиваться на потребителях, клиентах и тенденциях. Приведенная ниже таблица показывает нынешнее положение вещей и то, каким оно должно быть для гарантии успеха.

Очень, очень немногие компании реструктурировали себя в соответствии с этими направлениями. Исключением является компания "Microsoft", использующая четырехступенчатый процесс для удовлетворения потребностей их клиентов:



1. Выяснение нужд потребителей и нахождение путей их удовлетворения.

2. Превращение решения проблемы в компьютерные программы.

3. Приведение к общему стандарту (MS-DOS, Windows и т.д.).

4. Упаковка решения в дружественный пользовательский интерфейс и распространение как приложения для операционных систем, разработанные с учетом пожеланий пользователей.

Конечно, преобразовать вашу компанию в организацию, ориентированную на клиента, будет не очень просто, тем более что в большинстве случаев это требует основательной перестройки. Вы оказываетесь перед необходимостью изменить способ мышления своей компании, образ действий, направление исследований, реакции, а также стратегию, рекламу и все остальное.

Каждая компания предпримет свои шаги, но, осуществляя мероприятие, помните о трех следующих правилах:


1. Успокойтесь. Независимо от того, насколько вы озабочены проблемой или сколько денег вам придется потратить, вам не нужно сразу же менять свою организационную структуру. Создав должность вице-президента по обслуживанию потребителей или целевой группы по решению этой проблемы, вы не решите свои проблемы как по мановению волшебной палочки. Эти шаги хороши для начала, но потребуется время, чтобы новые веяния пронизали всю компанию целиком.



ТАБЛИЦА 8.1.

ОРИЕНТАЦИЯ И РЕЗУЛЬТАТ: КАК ДОБИТЬСЯ УСПЕХА



ФОКУС ВНИМАНИЯ
РОЛЬ РЕКЛАМЫ

РЕЗУЛЬТАТ

Положение дел сегодня

Сосредоточенность на себе, на потребностях бизнеса, а не на потребностях клиентов.

Реклама является вспомогательной функцией, призванной облегчить связь. Ее легко копировать, она, скорее, носит ответный, а не упреждающий характер и в основном способствует лишь расширению известности компании.

Она не предлагает покупателям конкретную выгоду от покупки товара. У компании нет никаких отношений с клиентами, и нельзя говорить ни о какой лояльности клиентов, потому что они не имеют четкого представления о том, какую конкретную пользу может дать им эта марка.

Каким должно быть положение дел, чтобы преуспеть

Фокус внимания сосредоточен на клиентах. Поймите их потребности и желания. Кем являются люди, готовые покупать? Чего они хотят? О чем они думают?

Реклама является стратегической функцией, представляет ценные качества и марки и рассказывает о том, каким образом эти качества могут удовлетворить потребности и желания клиентов.

Жизнеспособное, дифференцированное предложение конкретной выгоды. Клиенты понимают, каким образом марка поставляет выгоды, которые удовлетворяют их потребности и желания. Отношения с клиентами установлены.


2. Сначала думайте, потом говорите. Большинство руководителей, которых я знаю, это люди, ориентированные на действие. Это значит, что, когда они видят какую-то проблему, они пытаются разрешить ее сразу же. Что касается проблемы с обслуживанием клиентов, то здесь может возникнуть искушение бросить на ее решение сотрудников пресс-службы, выпустить официальные сообщения для печати и купить во всех газетах места для рекламы на целую полосу, объявляющей "новую эру преданности клиентам". Это кажется прекрасной идеей, но на самом деле она таковой не является, по крайней мере, ее нужно реализовывать не таким образом.

Я не возражаю против любых действий, направленных на улучшение положения вашей компании и продвижение вашей марки, но время работает против вас, поэтому я вновь возвращаюсь к моему тезису об обещаниях выполнить все ожидания клиентов.

Обещав превратить свою компанию в рай для потребителей, вы лишь возбудите их надежды. Но в большинстве случаев проблемы обслуживания клиентов носят системный характер, так что разрозненные мероприятия в этом смысле не дадут вам никаких положительных результатов. Это значит, что если вы немного не доберете - скажем, улучшите обслуживание клиентов только на 300 процентов, а не на 500, - вы разрушите их надежды, и публика никогда не простит вам этого.

Это как раз то, что случилось с компанией "Saturn", когда она только появилась на рынке. Они сразу заявили, что компании далеко не безразлично мнение о ней клиентов и что взаимодействие с клиентами и обратная связь являются важными составляющими их марки. Вначале это было действительно так, и люди валом валили в "Saturn". Они многого ждали, и компания оправдывала их ожидания.

Но через некоторое время "Saturn" стал забывать о своем обещании в первую очередь заботиться о нуждах клиентов, и те, в свою очередь, не замедлили быстренько забыть о марке "Saturn". Помните, как умирала авиакомпания "Eastern Airlines"? Они обещали превосходное обслуживание, прибытие точно по расписанию и много чего другого, чего они не обеспечили (или не смогли обеспечить). Ни первое, ни второе не смогли удержать их от краха.

Мораль этой истории - сначала решите ваши проблемы, а уж потом начинайте обещать. С другой стороны, если вы наладили обслуживание потребителей, все хорошо, можете этим щеголять. Предлагаете ли вы 100-процентное удовлетворение потребностей или возвращаете деньги назад? Рекомендуют ли 97 процентов клиентов вашу компанию своим друзьям? Можете ли вы похвастаться самым коротким временем ожидания от получения заказа до доставки товара в вашей отрасли? Если вы предлагаете хорошее обслуживание - конечно, в вашем понимании, - пусть об этом знают все.

3. Удостоверьтесь, что каждый служащий в компании знает, какое важное значение имеет обслуживание клиентов. Я имею в виду именно каждый, потому что и вы, и правление директоров, и парень, который моет туалеты, и тот временный сотрудник, который помогает в экспедиции, и все, кто находится между двумя полюсами этой иерархической лестницы, - у всех у них есть возможность повлиять на потребителей. Этот пункт настолько важен, что я собираюсь рассказывать о нем всю оставшуюся часть главы.


ПРОДАЖА ИЗНУТРИ

Я потратил много времени, рассуждая о том, как важно понять ваших клиентов, их желания и потребности еще до того, как начать продавать им ваш продукт, и как важно установить с ними связь таким способом, чтобы создать у них доверительное отношение к вам и вашей марке. Но я не учел одну группу потребителей, на которой вы должны сосредоточиться в первую очередь, начиная думать о продаже вашей марки. Эта группа - ваши служащие. Я знаю, что это звучит немного странно, но если вы задумаетесь на минуту, вы согласитесь со мной.

Во время своих выступлений перед бизнесменами я не раз убеждался, что очень легко внушить им сознание важности отличного обслуживания клиентов. Они тут же вдохновляются этой темой и едва могут дождаться, когда я закончу говорить и они смогут вернуться в свои офисы и, засучив рукава, взяться за дело. Но иногда мне приходится чуть ли не дергать их за рукав, чтобы они уселись на свои места и выслушали наиболее важный тезис из всех: прежде чем начинать даже думать о продаже вашей марки потребителям и клиентам, вы должны продать ее вашим служащим.

Служащие являются связующей нитью между всеми этими замечательно звучащими рассуждениями о новом подходе к разработке и продвижению марки, об ориентированной на клиента философии корпорации и реальными клиентами с их кредитными карточками. Отношение потребителя к торговой марке почти на 100 процентов зависит от служащих фирмы.

Фактически, связь между клиентами и служащими подобна кругу: служащие, которые обращаются с клиентами хорошо, делают клиентов лояльными; лояльные клиенты дают больше прибыли компании, а это значит, что труд служащих будет лучше оплачиваться, что делает их более счастливыми, а это означает, что они лучше обращаются с клиентами, что, в свою очередь, делает клиентов более лояльными, и так далее и так далее. К сожалению, слишком мало компаний осознают важность этого отправного пункта, и еще меньше компаний торопятся предпринять в этом смысле какие-то шаги. В результате возникают ужасные проблемы с обслуживанием клиентов.


НАЧИНАЙТЕ С САМЫХ НИЗОВ



Мы уже говорили, что опыт, который потребитель пережил в связи с продуктом или обслуживанием, обычно бывает важнее, чем сам продукт или услуга. Итак, вы это знаете. Ваши клиенты тоже это знают, независимо от того, могут ли они выразить свое знание или нет. Это уже вопрос другой. Но знают ли это ваши служащие? Понимают ли они, какова их роль в том опыте, который переживает потребитель? Нет, если вы им об этом не сказали.

Большинство компаний полагают, что их служащие и так знают, как нужно работать, чтобы сделать клиентов счастливыми. Но я со всей ответственностью могу утверждать, что причина, по которой обслуживание клиентов в компании находится не на должном уровне, заключается в том, что служащие не знают, в чем заключается их работа или чего ждут от них их работодатели. Если вы не дадите им об этом абсолютно четкого представления, ваши служащие не будут знать, как им нужно поступать в том или ином случае. Когда компания "Delta" говорит: "Мы готовы, когда готовы вы", они должны объяснить, что это значит не только потребителям, но и служащим. Когда кафе быстрого обслуживания "Carl's Junior" обещает в рекламе: "Вы войдете и выйдете через три минуты", они сообщают своим клиентам, что понимают, какой у них быстрый темп жизни, и что они сделают все, чтобы им помочь. Но не рекламные объявления подают гамбургеры - это делают люди. В "W Hotel" - и любой другой гостинице - кровати являются главным впечатлением для потребителя. Если вы даете рекламу, где говорится, что у вас лучшие кровати в городе, а ваш менеджер решит сэкономить несколько долларов, покупая дешевые, значит, у вас будут проблемы.

Моя компания помогала создавать стратегию для горного курорта "Aspen". В результате мы разработали специальную маркетинговую кампанию под девизом "Aspen днем и ночью". Но мы не просто предоставили им план и удалились. Мы донесли до сведения каждого служащего этого курорта, которого нам удалось встретить, - инструкторов лыжной школы, официантов, операторов подъемников, водителей лимузинов, - что значит "Aspen днем и ночью", а именно: первоклассное обслуживание клиентов 24 часа в сутки. Мы внушили каждому, что успех или неудача программы зависит от них.

Короче говоря, убедитесь, что суть разрабатываемой вами стратегии дошла до сознания ваших служащих, что они все поняли и действуют в соответствии с ней. Если вам удастся сделать это, вы можете превратить ваших служащих в мощную силу, способствующую укреплению марки. С другой стороны, если ваши служащие не будут понимать, в чем состоят ваши цели, может полностью свести на нет все ваши рекламные усилия по укреплению вашей марки и исказить рекламные обращения.

Например, девиз универмагов "Sears": "Мы полностью удовлетворяем все ваши потребности, в противном случае возвращаем деньги". К сожалению, эта прекрасная маркетинговая идея не была доведена до служащих в отделах возврата покупок. Качество их работы частично оценивалось по количеству принятых назад вещей - чем меньше, тем лучше. Такая политика заставляла клиентов, ищущих полного удовлетворения своих потребностей, дважды подумать, прежде чем снова идти за покупками в "Sears".

На следующих страницах я хочу привести вам еще несколько примеров компаний, которым удалось и которым не удалось достаточно хорошо вышколить своих служащих.

У меня были проблемы с домашней цифровой телефонной линией, и телефонная компания прислала мастера. Войдя в дом, он надел тапочки, чтобы не испачкать ботинками ковер. Очевидно, этот парень знал, что доставить клиенту удовольствие - это важная составная часть его работы. Исправить линию было бы достаточно, но он сказал, что за дополнительную плату в 29 центов компания сможет предоставить также и другие услуги. С другой стороны, через несколько дней после визита мастера я позвонил в телефонную компанию, чтобы задать вопрос, связанный с моей цифровой линией. Мне пришлось 16 раз общаться с автоответчиком, прежде чем мне ответил живой человек!

На международных авиарейсах клиенты обычно оценивают степень своей удовлетворенности полетом по тому, сколько горячих полотенец им дали, сколько раз стюардессы называли их по имени и запоминали ли, какие спиртные напитки они заказывали. В полете часто попадали в воздушные ямы? Кормили так себе? Кого это волнует? Сингапурская авиакомпания приняла это к сведению, вот почему они постоянно занимают высшие места в рейтингах авиакомпаний, осуществляющих международные перевозки. А китайская компания "China Airlines", которая летает по тем же самым маршрутам и в конкурентном соревновании с сингапурской компанией идет с ней голова в голову, не занимает высших мест. Они не поняли, что подать 120 обедов и обслужить 120 человек - это не одно и то же. Они подают обеды, а сингапурская компания обслуживает людей.

Входя в театр Ла Скала в Риме, вы сразу же понимаете, что попали в храм оперы. Каждый, кто работает там - от билетеров до буфетчиков, - ощущает себя участником действа. Они разбираются в опере и могут объяснить вам суть каждой сцены в произведении, которое вы пришли послушать. Они понимают, что каждый из них, делая свою работу, призван усилить ваше впечатление от спектакля.

В компании "Waln Disney" каждый служащий - от помощников официантов в гостиницах до капитанов на круизных судах - знает, что он находится там для того, чтобы сделать приятным ваше путешествие в мир Диснея. Они прекрасно понимают политику компании и делают все, чтобы ее реализовать на практике.

Мой соавтор, Армии Бротт, имел опыт общения с компанией "Dell", который выдвинул эту философию на первый план. Он заказал новый лэптоп за неделю до своего полета в Атланту, где собирался встретиться со мной по поводу этой книги. В "Dell" ему обещали, что компьютер привезут за два дня до его отъезда, но оставался всего один день, а компьютер все еще не привезли. Естественно, он разозлился. Он позвонил в отдел обслуживания клиентов компании, и уже через несколько минут после того, как он высказал свое негодование первому же человеку, который подошел к телефону, его соединили с инспектором отдела. Тот сразу же стал извиняться и предложил скидку в 300 долларов. Вина за проблемы с доставкой на самом деле лежала на Единой Посылочной Службе (транснациональная корпорация, предоставляющая услуги экспресс-почты), а не на "Dell", но инспектор признал, что моему соавтору действительно было все равно, чья это была ошибка, и он хотел только одного - чтобы ему доставили его компьютер. У инспектора был шанс превратить потенциального ненавистника в верного сторонника, и он его использовал. Армин рекомендовал компанию "Dell" всем своим знакомым. Ситуация могла легко повернуться по-другому, если бы тот инспектор из отдела обслуживания не имел четкого представления о своей роли в обеспечении превосходного обслуживания клиентов и попытался бы переложить вину на экспресс-почту.

Поскольку за год я пролетаю несколько тысяч миль, компания "United Airlines" присвоила мне статус "Big Kahuna" (Большой Кахуна). Я получил красочную брошюру с описанием всех льгот, которые компания предоставляет исключительно своим самым ценным клиентам. Великолепно. Но несколько месяцев назад, приехав в аэропорт, я обнаружил, что они по ошибке напечатали на билете имя моей жены вместо моего. Я обратился в пункт обслуживания клиентов, чтобы уладить проблему. Женщина, сидящая за столом, бросила быстрый взгляд на билет и объявила, что не может ничего сделать. Я спорил с ней некоторое время, но она и пальцем не пошевелила. Все зачатки теплых чувств, которые я ощущал, пребывая в статусе Большого Кахуны, тут же улетучились. Какой смысл сообщать мне, что я являюсь ценным клиентом, если они не удосужились довести это до сведения своих служащих?

Нечто похожее произошло со мной в двух разных пунктах проката машин компании "Hertz" в Мексике. Оба раза по прилете в аэропорту мне сообщали, что у них нет для меня машины. И оба раза я выходил из себя и начинал кричать, что я хочу ехать в свой отель, хочу, чтобы они позже забрали машину оттуда и что я хочу большую скидку. Один из служащих знал, в чем состояла его роль, и сразу же согласился с моими претензиями (наверное, раньше он работал в компании "Dell"). Другой только пожал плечами и сказал, что это не в их правилах. Самое невероятное заключалось в том, что в Соединенных Штатах со мной обращались как с королевской персоной, потому что у меня была платиновая карточка "Hertz" и я не арендовал машины ни в какой другой компании, только в этой. Но в Мексике я никогда больше этого делать не буду.

Начинать всегда нужно с просвещения ваших служащих касательно того, какое сообщение несет ваша марка, и никогда не позволять им забывать о том, что все является "говорящим" - оформление вашего магазина, вывеска, вестибюль офиса, фургоны, доставляющие ваш продукт, и даже шрифт на ваших факсах и счетах. Все, что видят ваши клиенты, продавцы и даже ваши конкуренты, должно усиливать сообщение, посылаемое вашей маркой.

Переступая порог вашей компании, прежде всего ваши новые и предполагаемые клиенты вступают в контакт - лично или по телефону - со служащим в приемной. Если этот человек не имеет по крайней мере общего представления о ваших продуктах и услугах, он будет выглядеть по-дурацки (и вы тоже), когда посетитель задаст какой-то вопрос о вашей компании. Как-то раз я был на экскурсии на одном из разливочных заводов пивоваренной компании "Miller" и спросил гида, почему они разливают пиво "Miller Light" в прозрачные бутылки. В ответ он не сказал, "чтобы показать, какое оно чистое" или даже "я не знаю, но выясню это для вас". Нет, он занял оборонительную позицию и стал настойчиво утверждать, что "в прозрачных бутылках нет ничего плохого".

И как насчет дизайнеров, оформляющих ваш вестибюль, склад или ресторан? Как насчет художника, создающего ваш логотип и бланки, и временного работника, помогающего в канцелярии? Как насчет уборщиков, а также тех, кто выписывает и оплачивает ваши счета, сидит за рулем грузовиков, развозящих ваши продукты? Каждый из этих людей играет важную роль в создании у потребителей образа вашей компании, понимании того, какие ценности воплощают собой продукты вашей марки и какую пользу они могут принести тем, кто ими пользуется. Каждый из них - часть вашего продукта.

Если ваши служащие понимают, каковы ваши цели, и осознают свою роль в их достижении, они почти наверняка будут их разделять. Подумайте о том, что происходило во время войны во Вьетнаме. Американские солдаты так и не поняли, почему они там находились (лозунг "бить коммунистов" был довольно неопределенным). Они не понимали, как они вписываются в ситуацию в целом, что их ожидало или какую награду они (или страна) получили бы, выйдя из этой войны победителями. Администрация трех президентов, в период правления которых велась эта война (Кеннеди, Джонсона и Никсона), казалось, также не могла дать ответа на эти три вопроса. Ни у конгресса, ни у широкой общественности не было единого мнения по этой проблеме. Идея войны давно изжила себя, а сама она все тянулась и тянулась. Когда солдаты наконец вернулись домой, на них почти никто не обращал внимания.

Но война в Заливе носила совсем другой характер. Все точно знали ее цель: выбить Саддама Хуссейна из Кувейта. Эта идея нашла полное понимание и у конгресса, и у широких масс, и каждый военнослужащий, от генерала до солдата, точно знал, какова его роль в общем плане. Да и администрация президента Буша проделала огромную работу, чтобы соответствующим образом подать операцию "Буря в Пустыне" широкой публике, которая, в свою очередь, оказывала войскам большую моральную поддержку и вернувшихся солдат встречала как героев.

ПРОДОЛЖАЙТЕ УБЕЖДАТЬ ВАШИХ СЛУЖАЩИХ В ЗНАЧИМОСТИ ВАШЕЙ МАРКИ

К счастью, есть легкий способ решить все эти проблемы: говорите с вашими служащими - но особым способом. Они действительно являются еще одной группой потребителей, поэтому, когда вы думаете о том, как наладить с ними связь, представьте, что вы разрабатываете рекламную кампанию. Вы должны задавать себе те же самые вопросы о ваших служащих, что вы задали бы себе о любой другой группе потребителей, которую вы пытаетесь охватить, а именно: что для них важно? Что вы хотите, чтобы они знали о вашей марке? Что вы хотите, чтобы они делали? Так же как и при общении с другими потребителями, снова и снова повторяйте им, что вы хотите, чтобы они делали, почему они должны это делать и что им это даст. Иначе они делать ничего не будут.

Когда вышла книга "The end of marketing as we know it" Пат Робертсон пригласил меня на свое шоу. Я приехал в студию немного раньше и был удивлен, что Пата еще не было - большинство ведущих приезжает раньше своих гостей. Я спросил, где он, и одна из его ассистенток сказала, что "он читает проповедь операторам". Каждую неделю, сказала она, Пат собирается с операторами, работающими на телефонах, чтобы говорить с ними о той роли, которую они играют в компании. Цель марки Робертсона состоит в том, чтобы собирать у людей деньги. И так как операторы - первые, с кем вступают в контакт люди, звонящие в студию, и именно они будут записывать номера кредитных карточек или давать адрес электронной почты, очень важно, чтобы они всегда помнили о важности возложенной на них миссии и о том, насколько она важна для компании.

Политические деятели поступают так постоянно. Они знают, какое значение имеют работающие на них люди, потому что если до их сознания не дойдет идея, проповедуемая данным деятелем, то они не смогут передать ее и избирателям. Потому они устраивают специальные мероприятия для добровольцев, которые трудятся в их офисах, звонят избирателям, для школьников, которые на стоянках для машин около супермаркетов пытаются регистрировать избирателей, и даже для людей, которые обходят соседние дома и развешивают рекламные листовки на ручках дверей. Они обмениваются рукопожатиями, целуют младенцев и интересуются здоровьем котов и собак, живущих в семьях потенциальных избирателей, потому что они знают, что, если они не завоюют расположение людей, работающих на них, их избирательная компания никогда не сдвинется с места.

КАК ДОСТИГАТЬ СОЗНАНИЯ ВАШИХ СЛУЖАЩИХ



Есть множество разных способов донести сообщение до сознания ваших служащих: на общих собраниях, через локальные сети, информационные табло, информационные бюллетени или даже специально разработанные рекламные кампании, нацеленные исключительно на ваших собственных служащих, своего рода речь тренера перед игроками перед началом спортивных соревнований. Когда мы начали выпуск новой марки кока-кола, то каждое утро перед началом работы показывали водителям грузовиков, развозящих наш товар в магазины, небольшой фильм. Там два парня направляли грузовик нашей компании прямо в стену футов 20 высотой, сложенную из бутылок пепси, которая загородила дорогу. В тот момент, когда грузовик прорубался сквозь стену, рассыпая вокруг осколки бутылок с пепси, раздавался закадровый голос: "Движущая сила. Если она у вас есть, никто не сможет отобрать ее". Это был удивительно эффективный прием, помогающий водителям точно понять, чего мы от них хотели. Это заставляло их чувствовать себя сильными, гордыми и важными членами команды.

Для налаживания связи с вашими служащими вы можете также использовать свою обычную рекламу. У компании "DirecTV", например, есть несколько замечательных роликов, которые показывают монтажника, стоящего на крыше клиента, в то время как клиент задает ему вопросы: "Я действительно могу получить 10 футбольных каналов? Я действительно могу получить 7 каналов, где показывают фильмы?" Монтажник на каждый вопрос отвечает: "Да, сэр", и, когда он слезает с крыши, клиент очень доволен. В другой рекламе пара только что въехала в новый дом и распаковывает вещи. Когда они открывают коробку с завтраком, из нее выскакивает монтажник. Эти два ролика говорят: "Мы являемся компанией, которая осуществит ваши мечты, и в случае надобности мы всегда тут как тут". А для служащих такая реклама посылает сообщение: "Наша задача - обеспечить превосходное обслуживание нашим клиентам, в любое время они нуждаются в этом".

НАУЧИТЕСЬ НЕ ТОЛЬКО ГОВОРИТЬ, НО И СЛУШАТЬ

Моя мать всегда говорила мне, что у людей два уха и только один рот потому, что слушать важнее, чем говорить. Я не всегда согласен со всем, что говорила моя мать, но когда дело касается отношений со служащими (и с клиентами, кстати), то она была абсолютно права. Служащие - это те, кто находятся в контакте с вашими клиентами. Они видят, как клиенты реагируют на вашу марку, они видят выражения их лиц и слышат тон голоса. Они могут передать вам слова и впечатления клиентов так, как никогда бы не смогли сказать ваши клиенты. Служащие могут также сказать вам, что нужно сделать, чтобы сделать их работу лучше.

Слушать ваших служащих важно не только для того, чтобы выяснить мнение потребителей. Это также очень важный способ дать вашим служащим понять, насколько они для вас важны и как вы их цените.

ОТНОШЕНИЯ СО СЛУЖАЩИМИ В ТРУДНЫЕ ДЛЯ БИЗНЕСА ВРЕМЕНА


Иногда случаются события, полностью переворачивающие весь ваш бизнес. К таковым можно отнести крах компании, слияние компаний и сокращение производства. В таких ситуациях первая инстинктивная реакция компании - пресечь утечку информации. Но как раз этого делать и не нужно. Когда мир, в котором живут ваши служащие, переворачивается с ног на голову, общение с ними становится более важным, чем когда-либо, и молчание вовсе не играет вам на руку. В это время самым животрепещущим вопросом для них становится сохранение своего рабочего места, и вы должны будете ответить на него. Незнание заставляет их чувствовать себя беспомощными. Оно отрицательно сказывается на их производительности и не способствует сохранению преданности компании. Как вы думаете, какая у них будет производительность после того, как они прочитают в газете, что прибыль упала на 17 процентов, и падают цены на акции компании?

Лучше всего в такой ситуации сделать то же самое, что я рекомендовал вам сделать при возникновении проблем в связи с общением с широкой публикой: сказать правду, всю или, по крайней мере, в объеме, позволяемом законом, и сказать ее быстро. Когда служащие не получают от вас никакой информации, они предполагают худшее и обращаются к средствам информации. Недостаток информации, почерпнутой в прессе, они восполняют слухами и разного рода предположениями. Заставить своих служащих представлять вашу компанию с положительной стороны в период кризиса может оказаться тяжелым испытанием. Вот почему так важно помнить: ваши служащие - это тоже потребители и каждый ваш шаг является "говорящим".

Несколько лет назад, когда для сети продовольственных магазинов "7-11" наступили тяжелые времена, так как они проходили через процесс покупки контрольного пакета акций с помощью кредита, естественно, потребовалось сократить затраты. К сожалению, они ничего не сказали об этом служащим. Позже я как-то раз летел на самолете и разговорился со стюардессой. Она рассказала, что раньше работала в "7-11", но ушла после того, как компания нарушила традицию дарить своим сотрудникам индейку на Рождество и распустила бейсбольную команду компании. Возможно, для вас индейки и бейсбол покажутся ерундой, но для служащих компании это было важно. Отказ компании от традиции лишил сотрудников чувства сопричастности к компании.

Если вы попали в тяжелую ситуацию, единственный способ выбраться - это продавать больше товара большему количеству людей. Но вы никогда не сможете сделать этого, если не дадите своим служащим причину, почему они должны работать более старательно.

Я знаю, что такое быть жестким, особенно если вы доведены до состояния, когда вынуждены сокращать рабочие места. Но прежде чем вы начнете заносить топор, подумайте, что ваше решение уволить сотрудников затронет гораздо больше людей, чем вы думаете. Несомненно, есть те, кого вы уволите. Но если оставшиеся служащие будут волноваться, что они следующие, они весь рабочий день будут просиживать в Интернете в поисках объявлений о приеме на работу, а не заниматься клиентами.

Служащие, которых пока не уволили, будут очень озабочены тем, что вы делаете, почему и справедливы ли ваши действия. Увольняете ли вы людей потому, что вы действительно вынуждены, или потому, что хотите задобрить ваших акционеров и набить свои карманы? Служащие не доверяют компаниям, которые сокращают малооплачиваемых работников, но продолжают платить руководителям высшего звена астрономические зарплаты. Когда компания "Sisco Systems" вынуждена была пойти на сокращения, управляющий сократил свою зарплату до нуля и сделал так, чтобы компания сумела оплатить переобучение уволенных сотрудников.

Собираетесь ли вы платить выходное пособие увольняемым работникам? Если нет, то оставшиеся будут беспокоиться о том, что вы обойдетесь с ними так же плохо, когда настанет их черед. С другой стороны, если вы обращаетесь с уволенными работниками уважительно и хорошо - даете пособие, возможно, рекомендации для дальнейшего трудоустройства или обеспечиваете переквалификацию, - оставшиеся служащие будут рассматривать вас как заботливого хозяина и будут счастливы помочь вам, чем могут.

Сокращение производства влияет также и на ваших клиентов. Если люди слышат, например, что служба срочной доставки увольняет водителей, они могут забеспокоиться, что водители теперь не смогут доставлять посылки вовремя, что может побудить их переключиться на другую компанию.

К счастью, не каждое затруднительное положение приводит к столь драматичным последствиям, как банкротство или слияние компаний. Когда в 1985 году мы представляли "New Coke", мы не очень-то распространялись со своими работниками о том, что и почему мы делаем. И это было большой ошибкой. Средства массовой информации нас просто уничтожали, и наши служащие чувствовали себя так, словно над ними смеялся весь мир. Если им приходилось ехать в командировку, с чемоданов снимались все наклейки, свидетельствующие о принадлежности их хозяев к нашей компании. Они престали говорить людям, где работают, и их преданность компании пошатнулась.

По каким-то причинам за несколько лет до этого нам удалось гораздо лучше обойтись со своими служащими, когда мы представляли "Diet Coke". С помощью "Federal Express" мы разослали сотням наших работников упаковки по шесть бутылок в каждой, чтобы они прибыли как раз во время огромной презентации, которую мы организовали в Нью-Йорке, в киноконцертном зале "Радио-Сити". Это было целое представление, и наши сотрудники были горды своей причастностью к нему.

КАК УГОДИТЬ СВОИМ СЛУЖАЩИМ


Если вам кажется, что слишком дорого будет выделывать перед своими служащими кульбиты, чтобы им угодить и дать почувствовать себя членами команды, то вы, конечно, правы.

Так зачем беспокоиться? А затем, что это принесет вам деньги или, по крайней мере, сэкономит, что в принципе одно и то же.

Я уже говорил, как важно удержать клиента и что даже увеличение сохраненных потребителей на 5 процентов может значительно повысить прибыль. То же самое относится и к потере служащих. Замена служащих обходится приблизительно от 25 до 200 процентов от их ежегодного заработка. Снижение текучести кадров на 5 процентов может увеличивать вашу прибыль на 25 процентов или больше. Очевидно, что дешевле удержать работника, чем позволить ему уйти.

И так как американские компании каждые четыре года или около того меняют половину своих служащих, у вас есть масса возможностей сэкономить деньги.

Существует также четкая связь между сохранением служащих, удовлетворением клиентов и общей доходностью. Несколько лет назад компания "Sears" проанализировала данные за более чем два десятилетия, собранные в 800 из их магазинов. Они обнаружили, что увеличение удовлетворения служащего на 5 процентов ведет к росту удовлетворения клиентов на 1,4 процента, что, в свою очередь, на 1 процент увеличивает доходность. Не знаю, как вам, а мне это говорит о том, что довольные служащие помогают делать довольными клиентов.

Что нужно делать, чтобы сохранить людей? Во-первых, признать тот факт, что существует разница между служащими довольными и служащими верными.

Как удовлетворенные клиенты могут в любое время отказаться от вашей марки, так и удовлетворенные служащие не гарантируют вам ничего.

В 2000 году две большие международные консультационные фирмы провели обследование около 10000 работников в 32 странах и выявили довольно-таки устрашающие результаты. Служащие, независимо от страны, где они работают, вписываются в одну из четырех категорий:


1. Истинно преданные (34 процента). Такие служащие - мечта любого работодателя. Они приходят на работу рано, задерживаются допоздна, из кожи вон лезут, чтобы угодить клиенту и зовут своих друзей работать в вашу компанию.

2. Поддающиеся (8 процентов). Эти люди очень похожи на первый тип, но они уйдут из компании через год или два, скорее по семейным обстоятельствам, чем потому, что изменят вашей компании.

3. Загнанные в угол (31 процент). Они ненавидят свою работу и хотели бы уйти, но не могут. Возможно, им нужны деньги или престижное положение или они боятся, что не найдут другую работу.

4. Готовые в любой момент уйти (27 процентов). Они работают спустя рукава и готовы упорхнуть при первом же удобном случае.



Это означает, что всего треть ваших служащих предана вам и вашей марке и рассчитывает надолго задержаться в вашей компании. Остальные работники могут быть удовлетворены, но они всего лишь у вас работают. Им безразличен успех компании. Они просто убивают время, дожидаясь, пока подвернется что-то более подходящее. Если вы думаете, что эти удовлетворенные служащие заботятся о вашей компании и сделают все, что в их силах, чтобы помочь вам, вы ошибаетесь.


КАК ПРЕВРАТИТЬ СЛУЖАЩИХ В ПОСЛАНЦЕВ ВАШЕЙ МАРКИ

Что превращает удовлетворенного служащего в верного? Если исключить фактор зарплаты, то люди уходят с работы по множеству причин, большинство из которых никак на связаны с деньгами.

Люди хотят чувствовать, что с ними обращаются хорошо. В противном случае они начнут вымещать свою злобу на вас и ваших клиентах, всячески стараясь вам отомстить. Они будут звонить по телефону по личным делам, в то время как они должны работать, они будут красть ваши карандаши и зажимы для бумаги. Они будут оплачивать личные расходы кредитными карточками компании, и делать приписки к своим отчетам о расходах. Они не будут передавать важные сообщения от продавцов, они будут неприветливы с вашими клиентами и будут на каждом углу говорить гадости о вашей компании. Мелкая детская месть? Именно так. Но такое поведение очень типично. Служащие могут быть и провозвестниками добра и зла относительно вашей компании: обращайтесь с ними плохо, и они смешают вас с грязью; обращайтесь хорошо - и они помогут вашему бизнесу расти.

Служащие компании "Eastern Airlines" ненавидели приятный там стиль управления и считали, что с ними обращаются несправедливо. Когда у компании начались проблемы, служащие выместили свое отношение на пассажирах. Результат? "Eastern Airlines" больше не существует.

Примером противоположного свойства может служить компания "Continental". Еще недавно она была просто захудалой авиакомпанией, а сейчас является одной из лучших по уровню удовлетворения клиентов. Явилось ли это результатом правильного управления? Нет. Новые самолеты? Опять неправильно. Это явилось следствием первоклассного обслуживания клиентов, которое, если вы этого еще не заметили, осуществляется служащими. Гордон Бетьюн, управляющий компанией, действительно понял, как важно хорошо обращаться с людьми, и это также поняли и его служащие.

Конечно, выражение "обращаться с ними хорошо" для разных людей имеет разное значение. Для меня это значит признавать заслугу и вклад служащих в общее дело, предоставлять возможности для карьерного роста, некоторую свободу действий и нужные для работы инструменты.

ОБУЧАЙТЕ ИХ

Один из лучших способов сохранить служащих состоит в том, чтобы вложить в них капитал (о том, как получать прибыль с ваших инвестиций в эту сферу, я расскажу чуть позже). И лучше всего сделать это через их обучение и образование, что позволит им вырасти, развиться и овладеть новыми навыками. По сути, это одна из самых лучших инвестиций, которые ваша компания может сделать, чтобы получить непосредственную отдачу.

Каждого участника представления в любом из тематических парков компании "Disney" по крайней мере несколько дней учат обращаться с каждым клиентом, как с дорогим гостем, и работать так, чтобы выполнять четыре главных обязательства компании перед своими клиентами: безопасность, любезность, эффективность и развлечение. Когда в компании обнаружили, что посетители задают самые разнообразные вопросы уборщикам и другому вспомогательному персоналу, они стали обучать их так, чтобы каждый сотрудник мог ответить, где находятся комнаты отдыха, как добраться до того или иного аттракциона парка, когда начинается парад и вообще на любой вопрос, который может задать посетитель.

Компания "Land's End" во всех своих филиалах получает приблизительно 14 миллионов звонков в год, но новым операторам и сотрудникам отделов обслуживания клиентов не разрешают ответить ни на один звонок, прежде чем они не пройдут 75-часовой курс обучения. А в отелях "Ritz-Carlton" менеджеры в течение первого года работы проходят курс обучения от 250 до 310 часов.

К сожалению, многие компании сейчас сократили программы обучения, потому что им надоело тратить деньги на то, чтобы обучить своих служащих, которые после этого могут легко получить работу у конкурентов. Я понимаю эту проблему, но все же нахожу, что обучение сотрудников стоит того, чтобы тратить на него средства. Конечно, найдутся такие, кто не преминет воспользоваться своими вновь приобретенными навыками и махнет на вас рукой. Но большинство временных служащих будет рассматривать обучение как признак того, что вы заинтересованы в них, что сделает их более лояльными. Даже если кто-то, кого вы обучили, уйдет прежде, чем вы сможете возместить ваши затраты, этот человек наверняка будет так восхищен тем, как хорошо вы обращались с ним, что расскажет своим друзьям, как здорово было на вас работать. Например, компания "Southwest Airlines" в мире авиатранспорта имеет репутацию компании, отлично обращающейся со своими служащими. Текучесть кадров у них гораздо ниже, чем в среднем по отрасли, и работать в этой компании всегда считается очень престижным.

Ну а теперь о том, как получать прибыль на инвестиции. Американское Общество Обучения и Развития обнаружило, что трата денег на обучение фактически увеличивает прибыль акционеров компании и валовую прибыль.

По результатам недавно проведенного ими исследования, оказалось, что прибыль компаний, тративших приблизительно по 1500 долларов на обучение одного служащего в год, увеличилась на 24 процента.

ПРЕДОСТАВЬТЕ ИМ НЕКОТОРЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ

Позволив своим служащим самим принимать решения, вы принесете себе много пользы. После обучения сотрудникам компании "Disney" предоставляют свободу на месте решать все возникающие проблемы так, чтобы клиент остался доволен. Им фактически не позволяют вовлекать в решение проблем управленческий персонал. А в отелях "Ritz-Carlton" любой служащий может потратить до 2000 долларов, чтобы уладить жалобы клиентов или решить ту или иную проблему.

ПЕРЕСТАНЬТЕ ДАВАТЬ ИМ ПРЕМИИ

Хорошо, хотя бы частично. Если вы все же даете им премии, по крайней мере, связывайте их с удовлетворением клиента, а не с какими-нибудь другими бесполезными мерами. Вы не можете ставить премии для ваших продавцов, работающих на телефонах, в зависимость от количества сделанных ими телефонных звонков в час или сделок, заключенных в расчете на один звонок, и при этом ожидать, что они будут устанавливать связь с вашими клиентами и строить с ними отношения.

Ваши служащие должны понимать и с уважением относиться к вашей деятельности. Недавно телекоммуникационная корпорация MCI провела исследование в семи своих центрах. Они обнаружили существенную связь между тем, как воспринимают служащие качество оказываемых ими услуг и степенью удовлетворенности их своей работой. Чем более удовлетворены были служащие, тем более удовлетворены были клиенты, и тем больше была вероятность, что они и в дальнейшем будут продолжать пользоваться услугами MCI.

Одна большая консультационная фирма провела исследование среди множества служащих разных компаний с целью выяснить, заслуживает ли их компания преданности сотрудников. Положительный ответ дали менее половины опрашиваемых. Я не хотел бы, чтобы и вы оказались в числе тех компаний, чьи служащие не уважают их деятельность.

И последняя часть головоломки состоит в том, что вы оказываетесь перед необходимостью научиться быстро приспосабливаться к постоянно меняющейся окружающей среде. При любых изменениях в политике и экономике к требованиям клиентов нужно относиться еще более внимательно. Это означает, что вам нужно будет организовать для своих служащих дополнительное обучение тому, как нужно угождать клиенту.

В то же время продолжает возрастать важность соответствия качества домашней и рабочей жизни служащего. Приобретают более высокую ценность такие неосязаемые факторы, как свободное время и дистанционное присутствие (на рабочем месте с помощью домашнего ПК). Некоторые сотрудники могут решить, что жизнь слишком коротка, чтобы изо дня в день заниматься нелюбимым делом, и они будут более склонны уходить с работы, если там они не чувствуют себя счастливыми. Другие, менее склонные к риску, в смутные времена скорее всего останутся со своими хозяевами, обеспечивающими им безопасное пристанище, и дают шанс увеличить их ценность на рынке как работников.

ГЛАВА 9

ВСЕ ПОЗНАЕТСЯ НА ПРАКТИКЕ


Я привел множество примеров ошибок в рекламе, совершаемых компаниями в каждой стране мира. И я попытался убедить вас, что они будут продолжать терпеть неудачи, если не перестанут делать эти ошибки. Мы должны расширить свое определение рекламы, не ограничивая его лишь 30-секундными роликами или красочными объявлениями в печати. Мы должны перестать почивать на лаврах и действовать так, словно одного большого фирменного знака достаточно, чтобы заставить человека переступить порог вашего магазина. Мы должны определить, кто является нашими клиентами, чего они хотят, и мы должны постоянно предоставлять им причину покупать наш продукт. Мы должны требовать отдачи с каждого вложенного доллара и продолжать сосредоточиваться на том, чтобы продавать больше товаров большему количеству людей, чаще и по более высокой цене. И, наконец, мы не должны никогда, никогда забывать о том, что любое наше действие является "говорящим".

В этой главе я хочу дать вам два прекрасных примера того, что случается, когда компании не следуют моим советам. Вы слышали о них. Одна стала известна благодаря своему символу - собачке, другая - благодаря своему номеру: глава 11.

Звучит немного скептически? Не беспокойтесь: вы не одиноки. Большинство деловых людей чувствуют то же самое. Но позвольте мне сказать вот что: многие компании, которые я сейчас консультирую, управляются людьми, которые еще несколько лет назад говорили мне, что я сошел с ума, и приводили массу оправданий тому, почему они продолжают вести дела так же, как вели их всегда. Но, в конце концов, они меняли направление, и, думаю, так же поступите и вы.

Да, и вот еще что. Хотя часть информации, которую я буду здесь приводить, почерпнута мной из разговоров с управляющими компаниями и исследований, проведенных моей консультационной фирмой, большая ее часть взята из журналов по торговле (включая Advertising Age, Chain Store Age, Brand Week и Restaurant News), газет (включая the Wall Street Journal, New York Times, Chicago Tribune and Los Angeles Times), журналов (включая The Economist), аналитических отчетов (Dow Jones Corporate Filings Alerts и других), а также других доступных источников, в которых характер событий, происходящих с этими компаниями, освещался еще более мрачно, чем это имело место на самом деле. Ведь к тому времени, как известия о компании попадали в средства информации, дела компании были плохи уже задолго до того.
КОМПАНИЯ "KMART"

Разве "Kmart", имея такую известную марку, может быть банкротом? Очень даже запросто: "Kmart" забыла о позиционировании. Когда-то компания была лидером по продажам по низким ценам, но, когда конкуренция вынудила ее перейти от ценовой политики, в основе которой лежит необходимость продвижения товаров на рынок, к необходимости всегда сохранять низкие цены, "Kmart" не могла - или просто не стала - проводить изменения. Помните, я говорил: позиционируйте себя, иначе вас позиционирует кто-то другой. Вместо того чтобы энергично отстаивать свою позицию или попытаться перепозиционировать суть своей марки, чтобы оставаться на плаву, они перешли на продажи товаров специального ассортимента. Они не могли угнаться за постоянно меняющейся демографической ситуацией, в результате чего многие магазины компании развалились.

Почти никто не помнит об этом, но компания "Kmart" фактически создала концепцию торговли со скидками в Америке в 1962 году. Этот подход имел такой успех, что компания быстро затмила "Kresge", свою компанию-учредителя, существовавшую с 1897 года и являвшуюся одной из крупнейших розничных торговых компаний в стране. "Kmart" был абсолютным лидером по нововведениям. Она создала совершенно новую концепцию посещения магазинов, предлагала дешевые товары и сосредоточила свои усилия на понимании потребительского поведения.

Компания развивалась феноменальными темпами. В 1970-х годах "Kmart" удвоила объем годовых продаж и подкосила конкурентов (в число которых на том этапе входила и компания "Wal-Mart"), открывая по 250 магазинов в год. Затем они, кажется, поняли, что слегка зарвались, и сдали назад, полагая, что невероятной мощи и известности марки "Kmart" будет достаточно, чтобы покупатели, желающие купить товар со скидкой, валом валили в их магазины.

Это напоминает мне ситуацию, когда "Вызов Пепси" впервые появился в Техасе. Пепси наделала много шума, а продажи кока-колы еще больше выросли!

Высшее руководство компании тут же заявило: "Видите, никаких проблем. Мы им не по зубам". Но другие, включая и меня, были более осторожны в своих оценках. "Смотрите внимательно, - говорили мы, - они украдут наше будущее". Но никто не обращал на эти слова внимания. Явно, что то же самое произошло и с компанией "Kmart". Конкуренты спокойно копировали всё или часть их позиционирования.

К 1980-м годам компания "Wal-Mart" все еще не могла угнаться за "Kmart". Они и другие конкуренты "Kmart" постоянно модернизировали свое торговое оборудование и торговые залы, чтобы не отставать от современных веяний. "Kmart" продолжала дремать. В 1990 году "Wal-Mart" придумал прямолинейный слоган: "Мы продаем за меньшую цену", полностью выдавив "Kmart" из их собственной ниши. "Wal-Mart" обогнала "Kmart", став самой крупной розничной сетью, торгующей со скидками.

Когда "Kmart" наконец проснулась, было слишком поздно. Они метались в поисках способа вернуться в бизнес и закончили тем, что попытались привлечь большую клиентуру. Их план состоял в том, чтобы продолжать использовать синие проблесковые маячки и большие скидки на некоторые товары, чтобы заманить людей в магазин, а затем заставлять их покупать более дорогие эксклюзивные вещи от известных модельеров.

Если бы "Kmart" провела хотя бы элементарное маркетинговое исследование, она обнаружила бы, что для любого человека в стране марка "Kmart" означала дешевые товары. Покупатели, ищущие эксклюзивные модели, и не подумали бы идти в "Kmart", и постоянные покупатели компании при всем желании не могли позволить себе приобретать такие дорогие вещи.

Компания "Kmart" гналась за покупателями из двух совершенно разных демографических групп, и результаты были предсказуемы. Это как если бы компания "Southwest Airlines" вдруг сделала в своих самолетах дорогие места первого класса и одела бы своих стюардесс в шикарные платья. Люди летают самолетами этой компании, потому что это дешево и забавно. Люди покупают в магазинах "Kmart", потому что это дешево. В конечном итоге фирма "Kmart" была снова перепозиционирована и компанией "Wal-Mart", которая предлагала более высокие скидки, чем "Kmart", и компанией "Target", которая вышла на рынок с модной одеждой по низким ценам и продавала ее в магазинах, оформленных в современном дизайне.

Словно для того, чтобы усугубить свое положение, компания "Kmart" в течение нескольких лет прибегала к устаревшему (хотя и довольно успешному) способу привлечения клиентов: они использовали огромное количество газетных приложений и рекламных проспектов, чтобы объявить о крупном снижении цен на убыточные лидеры[1], в надежде, что это соблазнит клиентов зайти и в секцию, где продаются эксклюзивные модели. Помимо своей феноменальной дороговизны, этот вид рекламы ложится дополнительной нагрузкой на службу сбыта компании, потому что заказы на эти убыточные лидеры поступают огромными волнами. Хаотические наплывы заказов также затруднили планирование производственного процесса у поставщиков "Kmart", в результате чего цены в "Kmart" повысились.

Этот пример прекрасно иллюстрирует то, о чем я уже говорил, а именно: необходимо следить за тем, чтобы каждый вложенный доллар оборачивался прибылью. Поскольку рекламные методы "Kmart" привели к увеличению цен на их товары, у них не было ни малейшего шанса конкурировать с "Wal-Mart" по ценам на товары. (Стратегия "Wal-Mart" - "ежедневно низкие цены" - полностью исключила сбои в их производственно-распределительной цепочке и почти полностью исключила необходимость в рекламе, так как им редко приходилось объявлять о распродажах.)

В 2000 году новый управляющий "Kmart" Чарльз Конвей попытался остановить кровотечение и перевязать рану, модернизировав компьютерные системы компании и цепь поставки. Но пациент был безнадежен.

Ладно, а теперь давайте поговорим об упаковке, которая, как вы, надеюсь, помните, являет собой нечто большее, чем просто коробка для товара. Что касается "Kmart", то в данном случае упаковка - это сами магазины.

В период своего бурного развития в 1970-х годах компания "Kmart" строила большинство своих магазинов в городах. По мере того как люди начали переезжать из городов в предместья, клиентов у компании становилось все меньше. С другой стороны, "Wal-Mart" и "Target", с самого начала строившие магазины в предместьях, начали ощущать наплыв покупателей. Ко всему прочему "Kmart" почти не тратила денег на модернизацию магазинов и обучение своих служащих. В результате о них стала складываться репутация как о мрачных несовременных магазинах, укомплектованных служащими, которые работают там, потому что в другие места их не берут. Через некоторое время "Kmart" стал символом низкого класса. Все является "говорящим".

И ситуация продолжает ухудшаться. По-видимому, сначала дела у "Kmart" шли не так уж плохо, поэтому примерно в 1984 году они продолжали разгул закупок. Компания приобрела сеть книжных магазинов "Walden Book Co.", сеть аптек "Payless", сеть магазинов канцелярских товаров "Office Max" и сеть книжных магазинов "Borders", которые никак или почти никак не связаны с основной маркой "Kmart". He знаю уже, сколько раз я это повторял, но, если вы увеличиваете ваши доходы через приобретения компаний, они в конечном счете вас обгонят в экономическом соревновании. К 1994 году именно это и произошло, и компания была на грани банкротства. Им пришлось продать почти все их недавние приобретения, плюс они закрыли приблизительно 200 из их собственных магазинов.

И затем "Kmart" сделала, наверное, самое худшее из всего, что могла. Они начали сокращать объем рекламы, что, естественно, забило последний гвоздь в их гроб. Им нужно было продолжать отстаивать ценность своей марки. Если вы не можете заставить людей покупать ваш товар, вы должны предоставить им причину сделать это, правильно? Но, если вы не даете рекламу, как потребители узнают, что вы от них хотите?

Позвольте мне некоторые точные цифры, иллюстрирующие последствия неудачной политики компании "Kmart" и их нежелание получать прибыль с вложенных средств.



w С 1990 до 2000 год рыночная доля "Kmart" снизилась с 30 до 17 процентов. Рыночная доля "Wal-Mart" возросла с 30 до 55 процентов, а продажи выросли с 33 до 218 миллиардов долларов. Рыночная доля "Target" поднялась с 10 до 13 процентов, а продажи с 15 миллиардов долларов в 1990 году выросли до 39 миллиардов долларов.

w Там, где магазины конкурирующих фирм не расположены слишком близко, дела у "Kmart" идут хорошо. К сожалению, по некоторым оценкам, магазины "Wal-Mart" или "Target" расположены в пределах семи минут езды от 80 процентов магазинов "Kmart". Слишком плохо.

w С 1987 года продажи "Kmart" поднялись на 52 процента. Звучит неплохо, но только если не знать, что за тот же период продажи "Target" поднялись на 600 процентов, а "Wal-Mart" - на 1800 процентов.

w За последние 14 лет или около того "Kmart" заработала менее 4 миллиардов долларов. Такую сумму "Wal-Mart" зарабатывает за 6 месяцев.

КОМПАНИЯ "ТАСО BELL"

История компании "Тасо Bell" во многом похожа на историю "Kmart". Обе компании создали мощные марки, обе бурно развивались и обе сидели и ничего не делали, в то время как их конкуренты отвечали на потребности рынка и перегнали их, и обе потеряли контакт со своими основными клиентами и были перепозиционированы конкурентами. Обе пытались объять необъятное, и обе имели серьезные проблемы с обслуживанием клиентов и упаковкой. Но по-настоящему интересной историю компании "Тасо Bell" делает тот факт, что у них была одна из самых популярных рекламных кампаний второй половины XX века.

"Тасо Bell" была основана в начале 1950-х годов в Сан-Бернардино, штат Калифорния, в то же самое время и в том же самом городе, где братья Макдоналд открыли свой первый ресторан. Идея организовать закусочную быстрого обслуживания, где будут подаваться недорогие и хорошо приготовленные блюда мексиканской кухни, была удачной. Компания быстро росла, и к 1977 году, когда их купила "Pepsico", у них было уже приблизительно 900 кафе и продажи на уровне 108 миллионов долларов (для сравнения: у Макдоналдсов продажи достигли к тому времени 3,7 миллиарда долларов).

Но "Тасо Bell" не волновали "McDonald's". Они прекрасно дифференцировали себя от закусочных, где продают гамбургеры, с помощью мексиканских названий блюд в меню, сомбреро и зданий своих кафе, выглядящих как постройки из необожженного кирпича. К 1984 году их успех был так очевиден, что они решили переместиться из рыночного сектора мексиканских закусочных в общий сектор предприятий быстрого питания.

Это значит, что нужно было принимать вызов "McDonald's", "Burger King" и других подобных компаний, что они и сделали, перестроив свои кафе, одев официантов в костюмы не столь ярко выраженного этнического стиля, добавив обслуживание "не выходя из автомобиля" и включив некоторые изысканные блюда в меню. Иными словами, они отказались от большинства особенностей, отличавших их от конкурентов. В то же время они создали новые отличия. "У нас все то же самое, что и в других кафе, - утверждали они, - мясо, сыр, салат, помидоры. Просто все это выглядит немного по-другому. Плюс мы не разогреваем блюда, а готовим их сразу же после того, как вы их заказали, и подаем свежими". Вот фантастический пример того, как компания может заново создать и перепозиционировать себя в ответ на изменяющиеся тенденции. Они предоставили людям новую причину покупать, и продажи продолжали расти.

Впрочем, в 1988 году рост остановился, и "Тасо Bell" среагировали очень быстро. Они провели маркетинговые исследования и представили "Тасо" за 49 центов - ход, явно нацеленный на привлечение людей в возрасте от 18 до 34 лет, потребляющих продукты быстрого питания 17 раз в неделю. То есть они идентифицировали группу потребителей, выяснили их желания и удовлетворили его - отличная работа. Они стали пользоваться огромной популярностью среди учащихся колледжей и покупателей-бюджетников, и продажи снова пошли вверх. Позже они добавили трехъярусную структуру цен, и дела пошли еще лучше. Довольно скоро "Тасо Bell" имела 70 процентов доли в рыночном секторе мексиканских закусочных и 3 процента доли в секторе предприятий быстрого питания в целом. Неплохо.

Но затем произошли события, коренным образом изменившие ситуацию. Сначала появились сообщения о том, что компания в целях сохранения низких цен стала экономить на качестве, в том числе и говядины - главного компонента их блюд. Во-вторых, они забыли о том, что их основные потребители - студенты колледжей - выросли, пошли на работу, завели детей и теперь с ужасом наблюдают, как жареные "такос", которыми они объедались в юности, начинают откладываться в виде жирных складок на теле. В-третьих, к середине 1990-х годов все предприятия быстрого питания могли предоставить дешевую еду. Это означало, что дешевых "такос" стало недостаточно, чтобы привлечь внимание всех и каждого, а "Тасо Bell" оказался не в состоянии придумать какие-нибудь другие неотразимые причины заставить людей покупать мексиканские "такос" вместо гамбургеров.

Когда продажи стали падать, "Тасо Bell" отказались от услуг своего рекламного агентства и поступили совершенно правильно: если реклама не способствует продаже продукта, уберите ее. Но затем, в попытке уменьшить расходы, они сократили бюджет на рекламу с 8 процентов от продаж до 5 процентов, и это уже было ошибкой.

А потом произошло то, что они уж никак не могли контролировать: в прессе начали активно рассуждать о вреде для здоровья продуктов быстрого питания (в особенности мексиканских) и о том, как много в них жира и холестерина. "Тасо Bell" сразу же среагировали. Они придумали "Border Lights" - линию низкокалорийных, нежирных изделий. "Border Lights", должно быть, казались хорошей идеей (их управляющий даже объявил в прессе, что в течение следующих 5 лет они продадут продуктов этого наименования на 5 миллиардов долларов), но на самом деле им нужно было провести более тщательное исследование рынка.

Появление в меню "Тасо Bell" низкокалорийных блюд было воспринято большинством людей почти как признание, что компания продает нездоровую пищу. А то, что они оставили в меню высококалорийные, жирные блюда и продавали их по невысокой цене, было воспринято людьми (во всяком случае, мной) как признак пренебрежительного отношения к здоровью клиентов. Кроме того, оптимистично заявляя об огромных будущих продажах, они ставили себе заведомо не достижимую цель - нарушили правило, о котором я говорил раньше, а именно: сначала делайте, потом говорите.

Хуже всего, что они оттолкнули своих основных клиентов. Юноши - учащиеся колледжей - думают, что они будут всегда молодыми и стройными, и их не волнует жир и калории. Но девушки не столь легкомысленны. Еще одно нарушенное правило: сначала позаботьтесь о том, чтобы сохранить старых клиентов, а потому уже ищите новых. Неудивительно, что в 1995 году продажи упали на 4 процента, и в следующем году еще на 2 процента.

Как видите, первоначально планомерная организация маркетинговых усилий позднее стала напоминать драку на краю пропасти. В 1997 году "Тасо Bell" начала абсолютно новую рекламную кампанию, основанную на образах маленькой собачки - чихуахуа - и борцах в розовых трико. Борцы исчезли довольно быстро, но собачка людям понравилась, и к концу 1997 года "Тасо Bell" представил фразу "Yo quiero "Тасо Bell" ("Я хочу "Тасо Bell"), что вдвое увеличило количество испанских слов, которые знает большинство людей. Собачка продолжала становиться самым узнаваемым - и удостоенным наибольшим количеством наград - рекламным персонажем десятилетия.

Сразу же после выхода первой рекламы с участием чихуахуа продажи пошли вверх. Люди - особенно подростки, - глядя на рекламу, думали: "Да, это круто!" - и отправлялись в "Тасо Bell". Но затем появилась новая реклама с собачкой, затем опять, и все они опирались лишь на чувство юмора зрителей, но никогда не давали клиентам никакой причины вновь возвращаться в "Тасо Bell". Тогда потребители сказали: "Ну а дальше что?" - и отправились в "Pizza Hut".

Одна из главных причин участия в рекламе человека (или животного) состоит в том, чтобы частично заимствовать образ, воплощаемый этим человеком или животным. Можете ли вы сказать, какой образ может заимствовать ресторан у говорящей собаки, скорее напоминающей длинноногую крысу? Лично я не вижу никакого толка для ресторана в подобной связи.

В течение следующих двух лет уровень продаж оставался нестабильным. В итоге компания поняла, что победы на конкурсах рекламы не помогают продавать больше энчиладос, поэтому они убрали собачку, а вслед за ней и управляющего, который был согласен продолжать рекламную кампанию еще долгое время после того, как стало ясно, что это полная катастрофа.

Правление назначило нового управляющего, Эмиля Бролика, раньше управлявшего сетью закусочных "Wendy". Он решил, что поправить дело можно, введя в меню несколько дорогих блюд, так же как сделали в свое время в "Wendy". Но такой ход не помог, а лишь усугубил положение, ребром поставив вопрос: стремилась ли "Тасо Bell" заполучить более богатых клиентов, предлагая высококлассную свежеприготовленную мексиканскую еду, или они гнались за подростками, способными удовлетвориться бутербродами? Пока "Тасо Bell" пыталась решить для себя эту дилемму, другие сети быстрого питания, где подавались блюда мексиканской кухни (такие, как "El Polio Loco", "Rubio's," "Del Тасо" и "Baja Fresh"), которые знали, кто был их клиентами, не упустили возможности захватить какую-то долю рынка.

В результате введения в меню более дорогих блюд доходы "Тасо Bell" немного выросли, но оборот снизился. Поэтому они снова оказались в прогаре и попытались вновь привлекать клиентов дешевизной. Но к тому времени это было почти безнадежно: компания, сделавшая определяющим фактором собственной ценности цену на свои товары и определившаяся в своей рыночной категории, совершенно потеряла представление о том, кто является ее клиентами. Ко всем неприятностям они также позволили их упаковке идти к черту: потребители устали от водянистой говядины, которую использовала компания, чтобы сократить затраты, и им надоело не меняющееся из года в год меню. Рестораны были грязные, официанты двигались как черепахи, и, кажется, о том, что такое обслуживание клиентов, они знали лишь понаслышке.

"Тасо Bell" начала предпринимать шаги к улучшению. Они отмыли свои помещения, улучшили обслуживание и попытались определиться с тем, какие клиенты им все-таки нужны. И уже появились первые результаты: доход за период со второй половины 2001 года до первого квартала 2002 года немного вырос. Но, учитывая их прежнее положение, им предстоит еще очень долгий путь.

И все же "Тасо Bell" не сдаются. Они держались раньше, выдержат и сейчас. Им только не нужно забывать о своих ценностях и о том, что людям все время нужно предоставлять новые и новые причины покупать товар.

ГЛАВА 10

НИКОГДА НЕ УПУСКАЙТЕ ЕЩЕ ОДНОЙ ВОЗМОЖНОСТИ

Более 30 лет я занимаюсь маркетингом и рекламой, и меня продолжает поражать количество компаний, никогда не упускающих возможности упустить еще одну возможность. Я знаю, что я указал множество путей, которыми деловые предприятия всех размеров портят свою рекламу, либо отказываясь признать, что любые их действия "говорят", то есть являются рекламой, либо просто неправильно распределяя свои рекламные усилия. В то же время я привел целый ряд примеров компаний, правильно проводящих свою рекламную политику, и существует еще больше тех, о ком я здесь не упоминал. Но весьма озадачивает тот факт, что очень немногие компании пытаются применить к своему бизнесу приемы, оказавшиеся успешными для других.

Читая предыдущие главы, вы, наверное, иногда бормотали про себя, что все, о чем я говорю, вы и так знаете, и, возможно, задавались вопросом, какую прибыль принесут вам деньги, потраченные на эту книгу. По этому поводу я могу сказать вот что: (1) Если вы уже знали или думали обо всех этих вещах, почему же вы не действовали в соответствии с ними? (2) Тот факт, что вы подумали о деньгах, потраченных на книгу, как об инвестиции, свидетельствует о том, что вы усвоили одно из моих главных правил, а именно: получайте прибыль с каждого потраченного вами цента. Уверен, прежде вы этого не делали.

Найти возможности узнать что-то новое несложно: они повсюду. Все, что требуется, это немного внимания и определенный творческий подход. Поэтому я предоставлю вам самим задуматься над множеством вопросов, которые долго не давали мне покоя. Эти вопросы, думаю, покажут вам, сколько кругом возможностей, не оцененных и не использованных большинством людей.

Я не собираюсь заставлять вас отвечать на все эти вопросы. Когда я писал эту главу (да и всю книгу в целом), я хотел, чтобы вы немного потренировали свой ум и смогли немного выйти за пределы своих обычных представлений.

В конце тренировки вы сможете по-другому посмотреть на многие события и явления, и вы никогда не упустите еще одной возможности углубить отношения с вашими клиентами, укрепить позиции вашей марки и увеличить уровень продаж.

w Вы никогда не задавались вопросом, почему в журналах, читаемых на борту самолета и издаваемых авиакомпаниями, никогда не печатают объявлений о продаже авиабилетов? Эти журналы фактически стали независимыми центрами прибыли, которые извлекают собственный доход. Как правило, там печатают письмо президента авиакомпании, где говорится о каком-нибудь очередном конкурсе, выигранном компанией, рекламу кредитных карточек, тренажеров, клубов любителей книг, рекламу курсов обучения быстрому чтению и все, что угодно, кроме самого важного: информации о билетах на рейсы этой авиакомпании.

Вот упущенная возможность! У них в распоряжении аудитория, которая никуда не денется. Вот парень, который час, или два, или пять, или одиннадцать сидит с их журналом в руках. Тот факт, что он читает журнал, сидя в самолете, уже можно считать хорошим признаком: раз он время от времени летает, значит, он может и еще раз полететь рейсом этой компании. Так почему же они не пытаются продать ему еще больше билетов? Ответ очень прост: эта авиакомпания - и множество других - страдает одной и той же болезнью: уверенностью, что важнее приобрести новых клиентов, чем попытаться продать больше товара тем, кто уже является их клиентами. Наверное, вы уже поняли, к чему я клоню: приобретение новых клиентов - чертовски более дорогое дело, чем сохранение старых.

Вы видели, что произошло после 11 сентября: люди перестали путешествовать, по крайней мере на какое-то время. Компания "Swissair" вышла из бизнеса и "Sabena" тоже. И большинство из тех, кто остался, терпят рекордные убытки и сокращают количество маршрутов. Но многие люди продолжают летать. Все, что нужно было бы сделать авиакомпаниям, это отвести немного места в их собственных журналах для того, чтобы помочь имеющимся у них пассажирам спланировать их следующий отпуск или объяснить, каким образом полет на самолете туда, куда они обычно добираются на машине, сможет сэкономить их время и деньги. Если бы каждый регулярно летающий пассажир совершал лишь еще одну поездку в год, авиакомпании быстро смогли бы вернуть утраченные позиции.


w Сколько раз, сидя в кинотеатре и смотря рекламный показ отрывков из кинофильма, вы еще за несколько месяцев до выпуска фильма на широкий экран решали, пойдете вы смотреть его или нет? Так почему же другие компании в других сферах бизнеса не пользуются этим приемом для привлечения клиентов? Разве что компания "Microsoft", но только она одна. Они объявляют, что собираются выпустить новую версию какой-нибудь программы, рассказывают, как они ее разрабатывали, что в ней нового по сравнению с предыдущей версией, какие нужды пользователей она будет удовлетворять и как она изменит нашу жизнь. В результате много шума, много прессы и много людей, принимающих решение о покупке задолго до выхода программы. То же самое наверняка сможете сделать и вы применительно к своему бизнесу, хотя, возможно, в другом масштабе. Да если Джордж Лукас может заставить людей ночевать в кинотеатре под открытым небом за три месяца до выхода последней серии "Звездных войн", почему вы не можете?

w Почему розничные продавцы тратят так много денег и времени, пытаясь увеличить интенсивность движения покупателей по магазину, и так мало стараются превратить уже имеющуюся интенсивность движения в продажи? Когда я только начинал работать в маркетинге, люди, имеющие опыт работы в этой сфере, рассказывали, как в универсамах рассчитывают движение покупателей. Было установлено, что покупатели склонны обходить торговый зал по внутреннему периметру. Поэтому продукты, которые желательно было бы продать побыстрее, располагались там, где проходит наибольшее количество покупателей.

Почему бы таким же образом не поступать большинству компаний? Типичным примером является компания "Limited", в течение 20 лет еженедельно перекладывающая товары на полках своих магазинов. Я что-то не слышал, чтобы многие компании брали пример с торговцев продовольствием.

Но даже если это так, то почему же лишь около 20 процентов посетителей розничных магазинов на самом деле что-то покупают?

Некоторые компании пытаются привязать к себе уже существующих клиентов. Компания "Ikea" делает это совершенно неприемлемым способом, превращая свои магазины в лабиринты и фактически заключая своих клиентов в тюрьму. A "Wal-Mart" выбрала другой подход. Они знают, что должны говорить со своими покупателями всеми возможными способами. Они не только приветствуют каждого человека, входящего в магазин, но и направляют их в нужные человеку отделы и управляют взаимодействием между покупателями и товарами очень действенным способом.


w Почему так мало компаний точно знает, кто является интенсивными потребителями их продуктов? Когда я работал в "Coca-Cola", наш бизнес увеличивался, потому что мы поняли, кто они - те, кто пьет наш напиток каждый день.


Разве фирмы, производящие оптику, не были бы заинтересованы сделать своими постоянными клиентами людей, ежегодно покупающих новые очки или контактные линзы? (Наверняка информация о покупателях есть у них в компьютерах, и они могли бы в любой момент получить их список - при условии, конечно, что им пришло бы это в голову.) Разве не захотела бы компания "McDonald's" обслуживать только тех, кто ежедневно покупает у них "Happy Meal" вместо того, чтобы пытаться переманить к себе клиентов "Pizza Hut"? Разве не были бы авиакомпании более счастливы иметь своими клиентами тех, кто часто летает? И разве производители автомобилей не должны знать, какие люди покупают новый автомобиль каждый год, и постараться сделать их своими клиентами? Почему так много компаний бросают деньги на ветер, хотя им ничего не стоит сохранить и приумножить их?


w Почему предприниматели не обращают внимание на то, как поступают политические деятели? Политические деятели знают, как заполучить клиентов, и причина, почему они так преуспевают в этом, заключается в том, что у них есть внушительные данные. В бизнесе у нас нет внушительных данных. Всегда у нас есть оправдания, почему мы не продаем столько, сколько могли бы продавать, и не делаем столько, сколько могли бы делать: плохой квартал, плохая экономика, плохая погода, кот съел взятую на дом работу и так далее в том же духе. Политические деятели, у которых не удался квартал, возвращаются домой и не имеют возможности привлекать клиентов в течение четырех лет. Можете представить, что произошло бы, если бы компании, плохо справляющиеся со своей работой, закрыли бы свои заводы на год? Не кажется ли вам, что подобный дамоклов меч, висевший бы над их головами, заставил бы их действовать более решительно и создавать рекламу, приносящую продажи, а не развлекательные ролики, приносящие лишь награды на конкурсах рекламы?

w Почему страховые компании не подумают о полном охвате потребителя своими услугами? У меня разные страховки для моих автомобилей и для моих домов. И ни один из агентов, с кем я имею дело, не удосужился предложить мне единую страховку. Почему этих агентов не обучают видеть большие возможности заставить существующих клиентов купить у них еще какой-нибудь полис, за который эти клиенты платят больше, покупая его в другой компании? Почему мы не способны понять, что реклама и коммуникации вообще предназначены для того, чтобы построить такие отношения с клиентами, чтобы они оставались постоянными клиентами той или иной компании? Всякий раз, когда я произношу речь, я спрашиваю своих слушателей, кто из них постоянно пользуется услугами одной и той же компании. Никто не поднимает руку. Тогда я спрашиваю их, как долго они являются постоянными клиентами одного и того же расположенного неподалеку от дома ресторана или бензоколонки, или продовольственного магазина, или химчистки. Удивительно, что, хотя многие из нас являются чьими-то постоянными клиентами, мы не признаем этого и делаем все, чтобы этого не признавали и наши собственные клиенты.

w Как получается, что мы ничему не научились, глядя на глупую политику Интернет-магазинов, стремившихся охватить всех и каждого, вместо того чтобы нацеливаться на потребителей с тугими бумажниками?

w Почему мы до сих пор не поняли, что забота о клиенте важнее, чем вознаграждение? Мы чувствуем, что о нас заботятся, когда пропускают в самолет без очереди. И мы чувствуем, что о нас заботятся, когда горничная в отеле кладет около двери нашего номера свежую газету. То же самое мы ощущаем, когда мы регистрируемся в гостинице, и администратор сообщает нам, что она поселит нас - совершенно бесплатно - на этаже, где размещаются постояльцы класса VIP. Небольшие бутылочки с шампунем в ванной, которые не стоят отелю почти ничего, говорят: "Я забочусь о вас". Сломанный холодильник в холле говорит: "Мне нет до вас дела". Почему так много компаний не понимает этого?


В предыдущих главах я немного говорил о том, как события 11 сентября 2001 года изменил и ландшафт делового мира. Я не хочу повторять то же самое другими словами, но я хочу, чтобы вы почувствовали всю глубину этих перемен.

Представьте, что вы немного поболтали воду в стакане. Когда вода успокоится, может показаться, что она такая же, как и раньше. Но вода, на которую вы смотрите после встряски, совсем другая. Нет ни одной молекулы водорода или кислорода, которая находится на том же самом месте, что и раньше. Все молекулы остались в стакане, но находятся уже совсем в других местах. На первый взгляд сравнение может показаться глупым, но это не так.

Слишком много компаний ошиблись, полагая, что последствия 11 сентября скоро пройдут и все вернется на круги своя. Конечно, сейчас все уже успокоилось, но ситуация может выглядеть такой же, как и раньше, но это впечатление обманчиво. Ситуация изменилась полностью.

11 сентября дало нам возможность сосредоточиться на самих себе, переосмыслить свои жизненные приоритеты и ценности. Оно также заставило нас признать, что экономическая ситуация в Соединенных Штатах и остальной части мира не является такой радужной, как нам хотелось бы. И теперь мы должны пересмотреть направления нашей деловой политики и направления использования наших средств.

В результате рекламный бизнес оказался в сложном положение. Наши потребители могут выглядеть так же, как и раньше, но образ их мыслей изменился. Мы должны теперь знать не только то, что наши потребители думают, но и что они чувствуют. Но одно осталось неизменным: если все ваши знания о ваших потребителях не заставляют их покупать ваш продукт или услугу, вы выбрасываете ваши рекламные деньги на ветер.

Я мог бы написать еще 500 страниц, и мне все равно не удалось бы рассказать обо всех возможностях рекламы, ведущих к увеличению продаж, которые ежедневно упускают компании. Даже если бы я смог перечислить их все, я не уверен, что это помогло бы вам. Но вы можете помочь себе сами, научившись критически оценивать все, что происходит вокруг вас. Всякий раз, когда вы что-нибудь покупаете, задавайте себе вопрос, почему вы купили этот продукт, а не такой же, но другой марки. И всякий раз, когда вы заходите куда-то, куда вы ходите постоянно, и видите там что-то такое, что заставит вас подумать: "Какая отличная идея!", - подумайте, нельзя ли приспособить эту идею и для вашего собственного бизнеса.

Если вы будете внимательны, вы поймете, что я был прав: все является "говорящим". Рекламные возможности - всюду, и одно лишь осознание этого факта поможет вам более эффективно реализовывать ваши нынешние проекты и позволит разработать более широкомасштабные и успешные стратегии. Помня об этом, вы сможете лучше делать то, чему на самом деле в первую очередь хотели научиться, когда покупали эту книгу: продавать больше товаров большему числу людей, чаще и по более высоким ценам.

И последнее: "Microsoft" имеет свой собственный код, "Kentucky Fried Chicken" имеет патентованную комбинацию 11 трав и специй, a "McDonald's" имеет свой секретный соус. Ну и, конечно, существует тщательно охраняемая секретная формула кока-колы. Все таинственное и мистическое делает рекламные лозунги очень привлекательными, но настоящая тайна успеха этих и многих других компаний не имеет никакого отношения к манускриптам с острова Ява или пищевым или химическим ингредиентам. Секрет в том, чтобы нанять на работу правильных людей, и дать им свободу действий, и обучить их навыкам, необходимым для успеха. Если вы не можете этого сделать, вы обречены на неудачу.

Большинство управляющих компаниями согласится со мной. Возглавляют ли они огромную многонациональную корпорацию или небольшой бизнес, они всегда будут говорить, что их сотрудники являются их главной ценностью. Слишком плохо, что они далеко не всегда поступают с учетом этого факта. Дело в том, что большинство компаний очень плохо представляют себе, что такое работа с кадрами. Они не знают, как найти лучших людей, они не знают, как управлять ими, как их учить, и они не знают, когда нужно от них избавляться.

Но я знаю. У меня есть своя секретная формула. И, возможно, когда-нибудь я напишу об этом книгу...
























































<<

стр. 2
(всего 2)

СОДЕРЖАНИЕ