<<

стр. 2
(всего 8)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

Так вот, я подошел к дочери и сказал:
— Солнышко, сегодняшний вечер – твой. Чем бы ты хотела заняться?
— Пап, да ладно. Это совсем не обязательно, – ответила она.
— И все же, – упорствовал я, – чем бы ты хотела заняться?
– Видишь ли, – сказала она после некоторого раздумья, – ты не захочешь заниматься
тем, чем хочу заниматься я.
– Да нет же, дорогая, – искренне воскликнул я, – я хочу выполнить твое желание! Что
бы это ни было – это твой выбор.
— Я хочу пойти в кино на "Звездные войны", – сказала она. – Но я знаю, что ты
"Звездных войн" не любишь. Тебе не нравятся эти фантастические фильмы. Ты на таких
фильмах засыпаешь. Так что, пап, это совсем не обязательно.
— Ничего, солнышко, если ты этого хочешь, то и я тоже этого хочу.
– Папа, не волнуйся! Ведь совсем не обязательно каждый раз устраивать эти
совместные прогулки! – Тут она смолкла и, помолчав, сказала: – А знаешь, почему ты не
любишь "Звездные войны"? Потому что не понимаешь философии и смысла тренировок
рыцарей-джедай.
— Что-что?
— Вспомни, чему ты учишь людей, папа! Вот и рыцарей- джедай обучают тому же.
– Правда? Немедленно идем смотреть "Звездные воины"!
И мы пошли. Она села рядом со мной и объяснила мне свою парадигму. Я стал ее
учеником. Это было восхитительно! Благодаря новой парадигме я смог увидеть, как
философия обучения рыцарей-джедай проявляется в различных ситуациях.
Полученный результат (Р) не был запланированным; он явился неожиданным плодом
инвестирования в ресурсы и средства (РС). Этот результат оказался сплачивающим и очень
приятным. Мы получили удовольствие от золотых яиц, а гусыня – качество наших
отношений – была хорошо накормлена.

РЕСУРСЫ И СРЕДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ
Одним из чрезвычайно ценных свойств всякого точного принципа является то, что он
применим в самых разнообразных ситуациях. На страницах этой книги мне бы
хотелось поделиться с вами некоторыми способами, с помощью которых эти принципы
можно, так же, как к индивидуумам, применять к организациям, включая семьи.
Если люди пренебрегают Р/РС-балансом при использовании физических ресурсов в
организациях, они тем самым снижают эффективность данной организации и часто
оставляют другим умирающую гусыню.
Представим, что человек, отвечающий за использование физического ресурса,
например, станка, стремится произвести благоприятное впечатление на свое начальство.
Предположим, что компания стремительно растет и продвижения по службе происходят
быстро. Человек работает с полной отдачей – никаких простоев, никаких перерывов для
ухода за станком. Он использует станок днем и ночью. Производительность феноменальная,
затраты падают, доходы растут с космической скоростью. В кратчайший срок работник
получает повышение. Золотые яйца получены!
Но представьте себе, что сменяете его у станка вы. Вам в наследство достается
совершенно больная гусыня – станок, который к тому времени уже износился и начинает
давать сбои. Вам приходится много времени и средств тратить на техническое
обслуживание. Затраты растут с космической скоростью; доходы резко падают. Кого же
винят в потерях золотых яиц? Вас. Ваш предшественник уничтожил станок, но
бухгалтерская система информирует только о количестве произведенной продукции,
затратах и доходе.
Поддержание Р/РС-баланса имеет особую важность в отношении человеческих
ресурсов организации – клиентов и сотрудников.
Я знал один ресторан, который славился приготовлением фирменного супа из
моллюсков и в обеденное время был полон посетителей. Потом ресторан был продан, а
новый хозяин решил заняться добыванием золотых яиц, добавляя в суп воду. В течение
месяца снижение затрат при сохранившемся обороте приносило очень Высокие прибыли.
Однако постепенно клиенты стали уходить. Доверие было подорвано, и бизнес был
практически сведен к нулю. Новый хозяин отчаянно пытался исправить ситуацию, но
пренебрежительное отношение к клиентам привело к подрыву их доверия и, как следствие, к
утрате очень важного ресурса – преданности клиента. Не стало гусыни, способной нести
золотые яйца.
Есть такие организации, которые очень много говорят о Клиентах, при этом
совершенно пренебрегая теми, кто с клиентами взаимодействует – собственными
сотрудниками. РС-принцип гласит: всегда обращайтесь со своими сотрудниками так, как
вы хотите, чтоб они обращались с вашими лучшими клиентами.
Вы можете купить руки человека, но купить его сердце вы не можете. Его сердце – это
то место, где обитают его энтузиазм и преданность. Вы можете купить его спину, но не
можете купить его голову, а именно в ней сосредоточены творчество, мастерство и
изобретательность.
Забота о РС заключается в том, чтобы обращаться со своими сотрудниками так же, как
и с клиентами, поскольку они добровольно отдают вам лучшее, что у них есть, – сердца и
головы.
Однажды я оказался в компании нескольких человек, одним из которых был задан
вопрос:
— Как вы воздействуете на ленивых и некомпетентных сотрудников?
— Бросаю в них гранату! – ответил кто-то.
Часть присутствующих поддержала этот воинственный подход к управлению людьми,
заключающийся в формуле "работай как надо или проваливай".
Однако один из участников разговора спросил:
— А кто разбирает руины?
— Какие руины? Их нет!
— Хорошо, а почему бы вам не сделать то же самое с вашими клиентами? заметил еще
один человек. Скажите им: "Слушайте, если не хотите ничего покупать, проваливайте из
моего магазина!"
— Нет, – сказал первый, – с покупателем так нельзя!
— А почему вы считаете, что с сотрудниками можно?
— Потому что я их нанимаю!
— Понятно. А скажите, ваши сотрудники хорошо к вам относятся? Работают ли они в
полную силу? Как у вас с текучестью кадров?
– Да вы что, шутите? Где в наше время найдешь хороших работников? Постоянная
текучесть кадров, про гулы, работа по совместительству. Им на все наплевать.
Такой подход, такая парадигма, заключающаяся в нацеленности на золотые яйца,
полностью перекрывает доступ к мощной энергии, источниками которой являются голова и
сердце другого человека. Быстро получать результаты важно. Но важно не только это.
Эффективность заключается в балансе. Перекос в сторону результатов (Р) приводит к
подрыву здоровья, износу техники, истощению банковских счетов и разрыву отношений.
Чрезмерная концентрация на ресурсах и средствах (РС) напоминает ситуацию с человеком,
который по три-четыре часа в день занимается бегом и хвастается, что таким образом
увеличивает свою жизнь на десять лет, не понимая, что именно столько он тратит на этот
бег. Или с человеком, который бесконечно учится, ничего не производит и живет за счет
чужих золотых яиц. Этакий синдром вечного студента.
Поддерживать Р/РС-баланс – баланс между золотым яйцом (результатом) и здоровьем
и благосостоянием гусыни (ресурсами и средствами) – часто бывает довольно непросто. Но я
считаю, что в нем заключается вся суть эффективности. Он приводит к сбалансированности
краткосрочного и долгосрочного. Он устанавливает баланс между стремлением получить
высокое образование и необходимостью платить за обучение. Он создает баланс между
желанием видеть комнату убранной и построением таких отношений с ребенком, при
которых он делает это сам – с готовностью, легко, без всякого принуждения со стороны
Подтверждение этого принципа вы можете наблюдать и в своей жизни, когда в
стремлении добыть побольше золотых яиц вы жжете свечу с обеих сторон и в результате
заболеваете, лишаетесь сил и оказываетесь больше ни на что не способны. Или, наоборот,
когда вы, хорошо выспавшись за ночь, просыпаетесь готовыми работать с утра до позднего
вечера.
Вы убеждаетесь в правоте этого принципа, когда, отстаивая свою правоту, оказываете
на кого-то давление и вдруг чувствуете, что в ваших отношениях возникла пустота; или
когда вы, инвестируя свое время в создание прочных отношений, обнаруживаете, что ваше
желание и способность работать вместе, взаимодействовать и общаться перешли на
качественно новый уровень.
Р/РС-баланс представляет собой самую суть эффективности. Это правило действует в
любой сфере жизни. Независимо от того, соблюдаем мы это правило или нет, оно
существует. Это маяк. Р/РС-баланс – это определение эффективности. Это – парадигма,
лежащая в основе тех Семи Навыков, о которых рассказывает эта книга.

КАК ПОЛЬЗОВАТЬСЯ ЭТОЙ КНИГОЙ
Прежде чем мы начнем работать над Семью Навыками Высокоэффективных Людей, я
бы хотел предложить вам два сдвига парадигмы, которые значительно повысят ценность
информации, полученной от знакомства с этой книгой.
Во-первых, я бы рекомендовал вам не рассматривать предлагаемый материал как
обыкновенную книгу, которую, единожды прочитав, ставят на полку.
Вы можете прочесть ее один раз целиком для общего представления. Но материал
организован таким образом, чтобы оставаться вашим компаньоном на всем протяжении
процесса вашего изменения и развития. Он расположен в книге последовательно и, в конце
описания каждого навыка, снабжен практическими рекомендациями, так что вы, когда
захотите, сможете более внимательно изучить любой из навыков по отдельности.
По мере достижения более глубокого уровня понимания и применения предлагаемой
информации вы можете время от времени возвращаться к принципам, заложенным в основу
каждого из навыков, стараясь расширять свои знания, развивать умение и желание
Во-вторых, я хотел бы предложить вам сдвинуть парадигму вашей собственной
причастности к данному материалу, сменив роль ученика на роль учителя. Воспользуйтесь
подходом "изнутри-наружу" и читайте книгу, ставя перед собой цель: в течение 48 часов
поделиться или обсудить с кем-либо то, что вы узнали.
Например, если бы вы знали, что в течение 48 часов должны будете кого-то обучить
принципу Р/РС-баланса, изменило бы это ваше отношение к чтению? Попробуйте это прямо
сейчас, читая последний раздел этой главы. Прочтите так, как будто вы собираетесь –
сегодня или завтра, пока это еще свежо в памяти, – обучить этому вашего супруга, ребенка,
коллегу или друга, и отметьте, изменилось ли что-нибудь в вашем мыслительном и
эмоциональном процессе.
Я гарантирую, что если вы будете подходить к материалу каждой из последующих глав
именно таким образом, то вы не только лучше запомните прочитанное, но и значительно
расширите свой кругозор, углубите понимание прочитанного, и ваша мотивация в пользу
применения материала на практике усилится.
Кроме того, открыто и искренне делясь тем, что узнали, с другими, вы с удивлением
обнаружите, что негативные ярлыки и предубеждения, которые с вами кто-то мог связывать,
исчезают. "Обучаемые" вами люди станут смотреть на вас, как на изменяющуюся,
развивающуюся личность. Они будут в большей мере расположены к оказанию вам помощи
и поддержки в вашей (возможно, совместной с ними) работе по воплощению Семи Навыков
в жизнь.
ЧЕГО ВЫ МОЖЕТЕ ОЖИДАТЬ
В завершении вспомним слова Мерилин Фергюсон: "Никто никого не может заставить
меняться. Каждый из нас охраняет свои врата перемен, которые могут быть открыты только
изнутри. Мы не можем открыть врата перемен другого человека ни аргументом, ни
эмоциональным призывом".
Если вы решитесь открыть свои "врата перемен", чтобы по-настоящему понять и
воплотить в жизнь принципы, воплощенные в Семи Навыках, то я с легким сердцем готов
заверить вас, что в вашей жизни произойдет ряд позитивных, изменений.
Первое: развитие ваше будет эволюционным, однако итоговый результат окажется
революционным. Разве вы не согласитесь со мной, что один только принцип Р/РС-баланса,
будучи в полной мере воплощен в жизнь, способен преобразить большинство людей и
организаций?
Результатом раскрытия "врат перемен" для первых трех навыков – навыков Личной
Победы – явится значительно возросшая уверенность в себе. Вы более глубоко и осмысленно
узнаете самих себя – свой характер, свои глубинные ценности и свои уникальные
способности. Если вы будете жить в соответствии со своими ценностями, то ваше
самоощущение себя как личности, чувство собственной цельности, способность к
самоконтролю и наличие внутренних ориентиров вселит в вас бодрость и спокойствие. Вы
станете оценивать себя изнутри, а не по мнениям окружающих или сравнением себя с
другими. Значение оценок типа "прав"-"неправ" ни в какое сравнение не идет со
значимостью открытия самого себя.
Это парадоксально, но, когда вы меньше заботитесь о том, что думают о вас другие, вы
начинаете больше заботиться о том, что другие думают о себе, своем мире и, в том числе, о
своих взаимоотношениях с вами. Теперь вы уже не будете замыкать свою эмоциональную
жизнь на слабостях других людей. Кроме того, теперь вы будете легче и с большей
готовностью подходить к изменениям, поскольку глубоко внутри вас существует нечто,
изменениям неподвластное.
Открывшись для следующих трех навыков – навыков Общественной Победы, – вы
обнаружите в себе желание и возможности восстановить или укрепить важные для вас
отношения, которые были ослаблены или даже прерваны. Хорошие же отношения станут
еще лучше – глубже, прочнее, созидательнее и ярче.
Седьмой навык, будучи усвоен глубоко, будет усиливать первые шесть. Он сделает вас
по-настоящему независимым и способным быть эффективно взаимозависимым. Благодаря
этому навыку вы сможете подзаряжать свои батареи.
Какова бы ни была ваша ситуация в данный момент, я уверяю вас, что вы и ваши
навыки не есть неразрывное целое. Вы можете заменить старые, саморазрушительные
модели поведения новыми – навыками эффективности, счастья и доверительных отношений.
Я искренне призываю вас открыть врата перемен и развиваться по мере изучения вами
этих навыков. Будьте терпеливы. Саморазвитие – процесс тонкий и благотворный. Нет
лучшего вложения своих сил, чем такая инвестиция в самого себя.
Очевидно, что это не средство мгновенного действия. Но, уверяю вас, вы почувствуете
выгоды и получите быструю отдачу, которая вас вдохновит. Как говорил Томас Пейн11: "Все,
что достигается чересчур легко, не слишком ценится нами. Лишь то ценится нами, за что
дорого заплачено. Только небесам ведома для всего настоящая цена".


11
Пейн, Томас (1737-1809), великий американский просветитель, участник Войны за независимость. (Прим.
перев.)
ЧАСТЬ ВТОРАЯ
ЛИЧНАЯ ПОБЕДА
НАВЫК 1
БУДЬТЕ ПРОАКТИВНЫ




ПРИНЦИПЫ ПЕРСОНАЛЬНОГО ВИДЕНИЯ
НЕЗНАЮ В ЖИЗНИ НИЧЕГО БОЛЕЕ
ВООДУШЕВЛЯЮЩЕГО, ЧЕМ
БЕССПОРНАЯ СПОСОБНОСТЬ ЧЕЛОВЕКА
ПУТЕМ СОЗНАТЕЛЬНЫХ УСИЛИЙ ВОЗ-
ВЫШАТЬ ЖИЗНЬ СВОЮ.

ГЕНРИ ДЭВИД ТОРО
Читая эту книгу, попытайтесь взглянуть на себя со стороны. Попробуйте перенестись
сознанием в дальний угол комнаты и мысленно увидеть себя – читающего за столом. Можете
ли вы взглянуть на себя как бы глазами другого человека?
А теперь сделайте вот что. Задумайтесь о настроении, в котором вы пребываете.
Способны ли вы его определить? Что вы чувствуете? Как бы вы описали психическое
состояние, в котором находитесь?
Теперь подумайте мгновение о том, как работает ваша мысль. Быстро, живо? Не
ощущаете ли вы, что разрываетесь между этими интеллектуальными упражнениями и
попыткой понять их смысл?
Вы сейчас делали то, что может делать только человек. Животные такой способностью
не обладают. Мы называем это "самосознанием", или способностью анализировать
собственный мыслительный процесс. Вот почему человек доминирует в этом мире и
продолжает развиваться от поколения к поколению.
Эта способность позволяет нам учиться не только на своем, но и на чужом опыте.
Благодаря этой способности мы
также можем овладевать нужными навыками и отказываться от ненужных привычек.
Мы не есть наши чувства. Мы не есть наши настроения. Мы даже не есть наши мысли.
Сам факт, что мы способны думать об этих вещах, отделяет нас от них и от мира животных.
Самосознание побуждает нас отстраняться и оценивать даже то, как мы самих себя "видим" -
нашу парадигму самих себя – наиболее фундаментальную парадигму эффективности
Самосознание оказывает влияние не только на наши установки и поведение, но также и на
то, как мы видим других людей. Оно становится для нас картой, помогающей понять самую
суть человеческой природы.
Не учитывая того, какими мы видим себя (и других), мы не сможем понять, как другие
видят и воспринимают себя и окружающий мир. Мы будем, сами того не осознавая, на их
поведение проецировать собственные намерения и считать, что сами являемся
объективными.
Это серьезно ограничивает как наш собственный потенциал, так и нашу способность
взаимодействовать с другими. Но благодаря уникальной человеческой способности –
самосознанию – мы можем оценить свои парадигмы и понять, основаны ли они на
реальности к принципах или же являются результатом условностей и условий.

СОЦИАЛЬНОЕ ЗЕРКАЛО
Если наше представление о самих себе формируется только социальным зеркалом –
бытующей на данный момент социальной парадигмой, а также мнениями, установками и
парадигмами окружающих нас людей, --то такое представление подобно отражению в
кривом зеркале комнаты смеха.
— Ты всегда опаздываешь!
— Почему у тебя вечно все в беспорядке
— Тебе бы в цирке выступать!
— Ты ешь, как лошадь!
— Но это же элементарно! Как ты не понимаешь?
Эти оценки отрывочны и непропорционально раздуты.
Часто они в большей мере являются проекцией проблем и недостатков людей, дающих
эти оценки, чем нашим реальным отражением.
Подобные проявления современной социальной парадигмы показывают, что мы в
огромной степени детерминированы различными программами и условиями. Когда мы,
признав огромную власть условий в нашей жизни, говорим, что они детерминируют нас, что
мы не можем сопротивляться их влиянию, мы создаем искаженную карту.
Фактически, существует три вида социальных карт – три теории детерминизма,
которые широко применяются – порознь или в комбинации – для объяснения человеческой
природы. Генетический детерминизм утверждает, что в вас все заложено вашими предками.
Именно поэтому у вас такой темперамент. У ваших дедушки с бабушкой был крутой
характер, и он заложен в вашей ДНК. Он переходит из поколения в поколение, вот вы его и
унаследовали. Вдобавок ко всему вы – ирландец, а ирландцам это свойственно.
Психический детерминизм утверждает, что вас таким сделали ваши родители. Свойства
вашей личности и характера были заложены в вас еще с младенческих и детских лет. Именно
поэтому вы боитесь выступать перед аудиторией. Так воспитали вас ваши родители. Каждый
раз совершая ошибку, вы испытываете ужасное чувство вины, потому что в глубине вашей
эмоциональной памяти отпечаталось время, когда вы были маленьким, беззащитным и
зависимым. Разве можно забыть, как вас подвергали эмоциональному наказанию, отвергали,
сравнивали с кем-либо, если вы что-то делали не так хорошо, как от вас ожидали.
Детерминизм окружающей среды утверждает, что во всем виноват ваш начальник или
ваша жена, или ваш непутевый отпрыск, или сложившаяся финансовая ситуация, или поли-
тика государства. Кто-то или что-то в окружающей вас среде повинно в вашем нынешнем
положении.
Каждая из этих карт основывается на теории "раздражитель-реакция", которая чаще
всего ассоциируется с экспериментами Павлова на собаках. Основная идея состоит в том, что
на определенный раздражитель мы запрограммированы реагировать определенным образом.




Реактивная модель

Насколько точно и функционально эти детерминистские карты описывают саму
территорию? Насколько четко эти зеркала отражают истинную природу человека? Не
становятся ли они самореализующимися прогнозами? Основаны ли они на принципах,
которые мы утверждаем внутри самих себя?

МЕЖДУ РАЗДРАЖИТЕЛЕМ И РЕАКЦИЕЙ
Чтобы ответить на эти вопросы, позвольте мне познакомить вас с поучительной
историей Виктора Франкла.
Франкл был детерминистом, воспитанным в традициях психологии Фрейда, которая
утверждает, что все, происходившее с вами в детстве, формирует ваш характер и личность и
определяет всю вашу жизнь. Ограничения и параметры вашей жизни установлены, и вы
почти ничего не можете изменить.
Кроме того, Франкл был психиатром и евреем по национальности. Его заключили в
нацистский лагерь смерти, где ему довелось испытать тяжелейшие мучения и стать
свидетелем явлений, столь несовместимых с нашим представлением о человечности, что без
содрогания невозможно их описать.
Его родители, брат и жена погибли в газовых камерах. Из всей семьи уцелела лишь
одна сестра. Сам Франкл пережил пытки и бесчисленные унижения; он никогда не знал, что
случится с ним в следующий момент: отправят ли его прямиком в печь или же он останется
среди "уцелевших" и будет убирать трупы или выгребать пепел несчастных.
Однажды, сидя нагишом в одиночной камере, он открыл для себя то, что позже назвал
"последней человеческой свободой", той свободой, которую никто из его мучителей-
нацистов отнять у него не мог. Они могли иметь власть над всем, что его окружало, могли
причинить какую угодно боль его телу, однако сам Виктор Франкл являлся существом,
обладавшим самосознанием, и мог смотреть отстранен но на все, что с ним происходило. Его
внутренняя сущность оставалась неуязвима. Он сам мог решать, какое влияние на него
окажет то, что его окружает. Между тем, что воздействовало на него (или
раздражителем), и его реакцией на происходящее была свобода выбора этой реакции.
В воображении Франкл стал представлять себя в различных ситуациях, например, как
он читает лекции студентам после своего освобождения из концлагеря. Он мог в мыслях
перенестись в аудиторию и, как бы со стороны, увидеть себя, рассказывающего студентам об
уроках лагерной жизни.
Посредством многократного повторения этих упражнений – интеллектуальных,
эмоциональных и нравственных – с привлечением памяти и фантазии Франкл взращивал в
себе свою маленькую, едва зародившуюся свободу, пока та не выросла и не сделала его
более свободным, чем охранявшие его тюремщики. У них была большая внешняя свобода –
большая свобода действий, большие возможности выбора, & он располагал большей
внутренней свободой – внутренней силой для реализации своих возможностей. Франкл
сделался вдохновляющим примером для всех, кто окружал его, даже для некоторых
охранников. Он помогал людям находить смысл жизни и сохранять достоинство, несмотря
на страдания и трудности существования в неволе.
Находясь в невыразимо тяжелых обстоятельствах, Франкл воспользовался
человеческим даром самосознания и открыл фундаментальный принцип человеческой
природы: между раздражителем и реакцией человек имеет свободу выбора.
Свобода выбора содержит внутри себя те уникальные качества, которые делают нас
людьми. Помимо самосознания мы обладаем воображением – способностью создавать что-
либо в уме независимо от окружающей действительности. Мы обладаем совестью –
глубоким внутренним осознанием того, что правильно, а что нет, принципами поведения и
ощущением того, насколько наши мысли и поступки им соответствуют. И, кроме того, мы
располагаем независимой волей – способностью действовать, опираясь на самосознание,
независимо от всякого влияния извне.
Даже самые умные животные лишены подобных ценных качеств. Используя
компьютерную метафору, можно сказать, что они запрограммированы своими инстинктами
и/или дрессировкой. Их можно обучить быть ответственными, но они не могут принять на
себя ответственность за это обучение. Иными словами, они не могут направлять его. Они не
способны изменить программу. Они даже не осознают того, что их обучают.
Но именно в силу этих наших ценных человеческих качеств мы способны создавать для
себя программы совершенно независимо от собственных инстинктов и обучения. Вот почему
способности животного относительно ограничены, а способности человека безграничны.
Однако, если мы будем жить, как животные, исходя из своих инстинктов, программ, условий
и общепринятого опыта, мы также будем ограничены.
Парадигма детерминизма явилась результатом изучения поведения животных – крыс,
обезьян, голубей, собак, – а также людей с отклонениями в нервной или психической
системе. Хотя эта парадигма и может вызывать определенный интерес у некоторых
исследователей в силу своей определенности и предсказуемости, вся история человечества и
наше самосознание подсказывает нам, что подобная карта совершенно не соответствует
описываемой ей территории.
Наши уникальные человеческие способности возвышают нас над миром животных. От
степени развития этих способностей зависит возможность реализации нашего уникального
человеческого потенциала. Между раздражителем и реакцией находится наша величайшая
сила – свобода
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОАКТИВНОСТИ
Открыв фундаментальный принцип человеческой природы, Франкл описал точную
собственную карту, на основе которой начал развивать первый и самый важный навык
человека, высокоэффективного в любых обстоятельствах, – навык проактивности.




Проактивная модель
Хотя термин проактивность довольно широко распространен сегодня в литературе по
управлению, вы вряд ли встретите это слово в большинстве словарей. Оно означает нечто
большее, чем просто активность. Оно означает, что, будучи людьми, мы несем
ответственность за свои собственные жизни. Наше поведение зависит от наших решений, а
не от окружающих условий. Мы можем подчинять чувства нашим ценностям. Мы
инициируем происходящее и несем за это ответственность.
"Ответ" является корнем ответственности – способности выбирать свой ответ на
происходящее. Высокоэффективные люди признают за собой такую ответственность. Они не
объясняют свое поведение условиями, обстоятельствами и трудными ситуациями. Их
поведение есть продукт их собственного сознательного выбора, базирующегося на
ценностях, а не продукт окружающих условий, основанный на чувствах.
По природе своей мы проактивны, и если наша жизнь стала зависеть от различных
обстоятельств, то это потому, что мы – сознательно или нет – сделали свой выбор и
позволили этим силам управлять нами
Делая такой выбор, мы становимся реактивными. Реактивные люди часто находятся в
зависимости от физических условий окружающей среды. Если погода хорошая, они
чувствуют себя хорошо. Если погода плохая, то это сказывается на их настроении и работе.
Проактивные люди носят в себе свою собственную погоду. Для них не имеет значения, идет
ли дождь или светит солнце. Они движимы ценностями; и если ценностью для них является
высококачественное выполнение работы, то это не будет зависеть от того, способствует
этому погода или нет.
Реактивные люди, кроме того, зависят от социальных условий окружающей среды, от
"социальной погоды". Если окружающие относятся к ним хорошо, у них все в порядке, если
же плохо, то они становятся закрытыми и занимают оборонительную позицию. Реактивные
люди строят свою эмоциональную жизнь на поведении окружающих, позволяя их слабостям
управлять собой.
Способность подчинять импульсивную реакцию своим ценностям составляет сущность
проективной личности. Реактивные люди движимы чувствами, обстоятельствами, условиями
и своим окружением. Проактивные люди движимы ценностями – тщательно продуманными,
отобранными и принятыми.
На проактивных людей тоже воздействуют внешние факторы физические, социальные
или психологические. Но их реакция на этот раздражитель – сознательная или нет – является
выбором, основанным на ценностях.
Как сказала Элеонора Рузвельт12: "Никто не может причинить вам боль без вашего на
то согласия". Или, говоря словами Ганди13: "У нас невозможно отобрать самоуважение, если
мы сами его не отдадим . Именно наша готовность уступить, наше согласие с тем, что с нами
происходит, наносит нам гораздо больший вред, чем само происходящее.
Я понимаю, что принять эту мысль очень трудно эмоционально, особенно после того,
как долгие годы мы оправдывали свои несчастья обстоятельствами или поступками других
людей. Однако до тех пор, пока человек не сможет открыто и честно сказать: "Сегодня я
такой, какой есть, из-за выбора, сделанного мной вчера", этот человек не сможет
провозгласить: "Я делаю другой выбор".
Однажды в Сакраменто, когда я читал лекцию на тему проактивности, посреди моего
выступления какая-то женщина встала с места и начала что-то эмоционально говорить.
Аудитория была большая, и когда многие слушатели обернулись в ее сторону, женщина,
опомнившись, страшно смутилась и снова опустилась на свое место. Но, видимо, ей трудно
было сдержать себя, и она начала объяснять что-то людям вокруг. Вид у нее был
возбужденно-счастливый.
Я не мог дождаться перерыва, чтобы разузнать, в чем же дело. И когда он наступил, я
сразу подошел к этой женщине и спросил, не поделится ли она со мной тем, что ее так
взволновало.
– Вы представить себе не можете, что со мной произошло! – воскликнула она. – Я
работаю сиделкой у самого брюзгливого и самого неблагодарного человека, какого вы
только можете себе вообразить. Что бы я ни делала, все ему не так! Хоть бы раз он меня
похвалил; я для него вообще ничто! Он без конца пилит меня и во всем, что я делаю, находит
изъяны. Этот человек мою жизнь превратил в кошмар, и часто я срываю гнев на своих
домашних. Другие сиделки чувствуют то же самое. Мы прямо-таки молимся о том, чтобы от
него избавиться.
И тут появляетесь вы и бессовестно заявляете, что мол, ничто и никто не может
причинить мне зла без моего на то согласия и что, дескать, я сама выбрала себе такую
несчастную жизнь, – в общем, я никак не могла с этим согласиться.
Но я продолжала думать об этом. Я задала себе вопрос: "Есть ли у меня сила, чтобы
выбрать свою реакцию?" И когда я наконец осознала, что есть у меня такая сила, когда я,
проглотив эту горькую пилюлю, осознала, что сама для себя выбрала такую несчастную
жизнь, я одновременно осознала, что могу сделать выбор не быть несчастной! В этот момент
я и вскочила с места. Я чувствовала себя так, словно меня выпустили из тюрьмы "Сан-
Квентин". И мне захотелось всему миру прокричать: "Я – свободна! Я вырвалась из
заточения! Никогда больше не позволю, чтобы отношение ко мне других людей управляло
моей жизнью".
Боль нам доставляет не то, что происходит, а наше отношение к тому, что происходит.
Разумеется, какие-то события могут доставлять нам физические или экономические
неприятности. Но наш характер, наша внутренняя сущность ни в коей мере не должны
страдать от этого. Собственно говоря, наши самые тяжелые испытания становятся тем
горнилом, где выковывается наш характер и развиваются внутренние силы – свобода,

12
Рузвельт, Анна Элеонора (1884-1962), дипломат, журналистка, ученый, жена президента
Франклина Делано Рузвельта. (Прим. перев.)
13
Ганди, Мохандас Карамчанд (Махатма Ганди), 1869-1948, один из лидеров и идеолог индийского
национально-освободительного движения. (Прим. перев.)
необходимая, чтобы справляться с будущими тяжелыми обстоятельствами и воодушевлять
на это других людей
Франкл был одним из многих людей, оказавшихся способными в труднейших
обстоятельствах развить в себе внутреннюю свободу и оказать благотворное, вдохновляю-
щее воздействие на окружающих. Рассказы американских солдат, попавших в плен во
Вьетнаме, убедительно свидетельствуют о преображающей силе такой внутренней свободы и
о том воздействии, которое оказывает ее ответственное использование на тюремные порядки
и на других узников.
Каждому из нас известны люди, которые, оказавшись в весьма тяжелых
обстоятельствах, страдая затяжной болезнью или получив тяжелое физическое увечье,
сохраняют при этом удивительную жизненную силу. Как вдохновляет нас их пример! Ничто
не производит на человека более сильного и неизгладимого впечатления, чем осознание того,
что другой преодолел свои страдания, победил обстоятельства и явился воплощением и
выражением тех ценностей, которые вдохновляют, облагораживают и возвышают жизнь.
Одним из самых знаменательных периодов нашей с Сандрой совместной жизни мы
считаем те четыре года, которые провели рядом с нашей доброй приятельницей Кэрол,
которая была неизлечимо больна раком. Она была одной из подружек Сандры на нашей
свадьбе и самой близкой ее подругой в течение двадцати пяти лет.
Когда болезнь вступила в завершающую стадию, Сандра подолгу просиживала возле
постели Кэрол, помогая ей писать историю ее жизни. Возвращаясь домой после этих
длительных и нелегких занятий, Сандра была преисполнена уважением к мужеству своей
подруги и восхищена ее желанием написать своим детям послания, которые нужно будет
вручить им в определенные периоды их жизни. Кэрол старалась принимать как можно
меньше болеутоляющих средств, чтобы полностью управлять своим сознанием и душевным
состоянием. Она нашептывала свои мысли на диктофон или непосредственно записывавшей
за ней Сандре. Кэрол была настолько проактивна, настолько мужественна, настолько
заботилась о других, что стала источником душевного вдохновения для многих, кто был
рядом с ней.
Никогда не забуду свое состояние, когда я, заглянув в глаза Кэрол за день до ее смерти,
ощутил в них необыкновенную внутреннюю силу, неподвластную тяжелой болезни. В ее
глазах отражался живой характер, желание делать добро и служить, и еще в них отражались
любовь, забота и благодарность.
Много раз на протяжении многих лет я спрашивал у своих слушателей, кому из них
доводилось находиться рядом с умирающим человеком, который до самого последнего
мгновения проявлял удивительную силу духа, излучал любовь и сострадание и стремился
быть полезным для других. Как правило, около четверти слушателей отвечали
утвердительно. Затем я спрашивал, кто из них никогда не забудет этих людей, кто
изменился, – хотя бы на время, -вдохновленный таким мужеством, кого это поразило до
глубины души и подвигло на собственные проявления служения и сострадания. Практически
всегда все те же отвечали утвердительно.
По мнению Виктора Франкла в жизни существует три основных вида ценностей:
опытные – открытые нами опытным путем; творческие – те, что мы сами привносим в жизнь;
и отношенческие – характеризующие нашу реакцию в трудных обстоятельствах, например,
таких как продолжительные болезни.
Мой собственный опыт общения с людьми подтверждает мысль Франкла о том, что
наивысшими из трех являются ценности отношенческие. Иными словами, наивысшее зна-
чение имеет то, как мы реагируем на переживаемое нами в жизни.
Тяжелые ситуации часто вызывают сдвиги парадигмы, изменяют взгляд людей на мир,
на самих себя и других в этом мире, а также на то, чего от них требует жизнь. В их
расширенном восприятии заложены такие отношенческие ценности, которые возвышают и
вдохновляют всех нас.

БРАТЬ НА СЕБЯ ИНИЦИАТИВУ
Наша природа заключается в том, чтобы действовать, а не быть объектом воздействия.
Это, с одной стороны, наделяет нас способностью выбирать свою реакцию на определенные
обстоятельства и, с другой стороны, побуждает нас формировать сами обстоятельства.
Брать на себя инициативу не означает быть назойливым, бесцеремонным или
агрессивным. Это означает осознавать свою ответственность за то, чтобы события
развивались определенным образом.
В течение многих лет я советовал людям, которые стремились получить хорошую
работу, проявить инициативу: протестировать свои интересы и способности, изучить отрасль
и даже специфические проблемы, с которыми сталкивается интересующая их организация, и
затем подготовить эффективную презентацию, демонстрирующую, как их способности
могут помочь организации в решении ее проблем. Это называется "продажей решений" и
является ключевой парадигмой успеха в бизнесе.
Как правило, люди с этим соглашались – большинству было очевидно, насколько
результативным будет такой подход для получения работы и продвижения по службе.
Однако многие из них не сумели предпринять верных шагов и проявить инициативу
для осуществления задуманного,
— Не знаю, куда обратиться, чтобы пройти тесты на интересы и способности!
— Как мне изучить проблемы отрасли и организации? Никто не хочет мне помогать.
— Представления не имею, как подготовить и провести эффективную презентацию!
Многие люди ожидают, что что-нибудь произойдет или кто-нибудь о них позаботится.
Однако те люди, которые в результате получают хорошую работу, являются проактивными:
они решают проблемы, а не говорят о них, они проявляют инициативу и, опираясь на верные
принципы, делают все необходимое, чтобы задача была выполнена.
Стоит кому-нибудь в нашей семье, пусть даже самым младшим ее членам, занять
безответственную позицию и ждать, пока кто-то другой возьмет на себя инициативу или
предложит решение, мы тут же говорим ему
– Используй свои "Н" и "И" (находчивость и инициативу)!
Надо сказать, что часто, еще до того, как мы скажем это, сам замешкавшийся
спохватывается:
– Ой, где же мои "Н" и "И"?
Поддержание в людях чувства ответственности – это не унижение, а поддержка.
Проактивность есть часть человеческой природы, и хотя мускул проактивности может
дремать, он все же есть. Уважая проактивную природу других людей, мы предлагаем им, по
крайней мере, одно четкое, не искаженное отражение социального зеркала.
Разумеется, необходимо учитывать уровень зрелости человека. Нельзя ожидать
эффективного творческого сотрудничества от людей, которые глубоко эмоционально
зависимы. Но мы можем хотя бы укрепить в них то, что им дано от природы, и создать
атмосферу, при которой люди смогут использовать возможности и решать проблемы, все
более и более полагаясь на самих себя.

ДЕЙСТВОВАТЬ ИЛИ БЫТЬ ОБЪЕКТОМ
ВОЗДЕЙСТВИЯ
Инициативные и безынициативные люди отличаются друг от друга, как день и ночь.
Речь идет не о двадцати пяти или даже пятидесятипроцентном различии в эффективности.
Речь идет о 5000 кратном различии, в особенности если мы говорим о людях умных,
сознательных и чутких по отношению к другим
Для создания в жизни эффективного Р/РС-баланса требуется проявить инициативу.
Инициатива требуется и при овладении Семью Навыками. Изучая остальные шесть навыков,
вы увидите, что овладение каждым из них зависит от степени развитости вашего мускула
проактивности. Каждый навык налагает на вас ответственность за действия. Если вы будете
ждать воздействия на вас со стороны, вы непременно окажетесь под этим воздействием.
Однажды я работал с группой людей из двадцати различных организаций,
занимающихся производством бытовой техники. Они встречались ежеквартально, чтобы в
открытой и непринужденной манере поделиться опытом и обсудить проблемы.
Это было во времена тяжелого экономического спада, от которого данная отрасль
пострадала в наибольшей степени. Когда мы начинали занятия, мои слушатели находились в
довольно подавленном настроении
В первый день мы обсуждали вопрос: "Что с нами происходит и почему?" А
происходило тогда многое. Конъюнктура рынка складывалась крайне неблагоприятная.
Кругом была безработица, и многим из участников встречи приходилось ради поддержания
жизнеспособности предприятий увольнять с работы своих друзей. К концу первого дня
встречи настроение у всех было еще более подавленным.
На второй день мы обратились к вопросу: "Что нас ожидает в будущем?" Мы
исследовали имеющиеся тенденции развития ситуации, сделав реактивное предположение,
что эти изменения будут определять наше будущее. К концу второго дня нас охватила еще
большая депрессия. Все знали, что, прежде чем начать улучшаться, ситуация должна стать
еще хуже.
Поэтому на третий день мы решили сосредоточиться на проактивном вопросе: "Какова
наша реакция на ситуацию? Что мы собираемся предпринять? Как именно мы можем в этой
ситуации проявить инициативу?" Утром мы поговорили об управлении и снижении затрат.
Днем обсудили возможности расширения рынка. По всем этим вопросам мы проводили
мозговой штурм и затем сосредоточивались на нескольких практических, вполне
осуществимых делах. Это обсуждение завершалось на волне нового духа радостного
возбуждения, надежды и проактивности, охватившего участников.
В самом конце третьего дня мы подвели итоги нашей конференции, ответив на вопрос:
"Как обстоят наши дела?"
Ответ состоял из трех частей:
Часть первая. Мы оказались в тяжелом положении, и тенденция развития ситуации
говорит о том, что прежде чем настанет улучшение, будет еще хуже.
Часть вторая. Но у нас есть очень хорошие планы по усовершенствованию управления,
снижению затрат и увеличению нашей доли на рынке.
Часть третья. Следовательно, дела идут лучше, чем когда бы то ни было.
Что сказал бы на это человек с реактивным складом ума? "Да бросьте вы! Обратитесь к
фактам! Вы держитесь исключительно на позитивном мышлении и самоуговорах. Рано или
поздно вам придется посмотреть в глаза реальности".
Но именно в этом и заключается разница между позитивным мышлением и
проактивностью. Мы смотрим в глаза реальности – как сегодняшней, так и завтрашней.
Кроме всего прочего, эта реальность подсказывает нам, что мы сами в силах выбирать
позитивную реакцию на внешние обстоятельства – сегодняшние и завтрашние. Если бы мы
не смотрели в глаза реальности, то нам пришлось бы примириться с мыслью, что наша жизнь
определяется тем, что происходит вокруг нас.
Проактивными могут быть различные виды бизнеса, общественные группы и
организации, включая семьи. Они способны объединять творческую силу и находчивость
проактивных людей, чтобы создавать проактивную культуру внутри организаций.
Организации вовсе не обязаны зависеть от внешних обстоятельств; они могут проявлять
инициативу для реализации ценностей и целей людей, которых они объединяют.

ВСЛУШИВАЯСЬ В СВОЮ РЕЧЬ
Поскольку наша позиция и поступки проистекают из нашей парадигмы, их тщательный
анализ часто может дать представление о природе "карт", лежащих в их основе. Реальным
индикатором степени нашей проактивности является, например, наша речь.
Реактивные люди в своей речи пользуются лексикой, которая снимает с них
ответственность.
— Вот такой уж я есть. Я детерминирован. Ничего не могу с этим поделать.
— Он выводит меня из себя! Я за себя не отвечаю. Моей эмоциональной жизнью
управляет нечто, мне неподвластное.
— Я не могу этого сделать. У меня просто нет времени. Мной управляют внешние
обстоятельства – дефицит времени.
— Если бы только моя жена была более терпеливой! Чье- то поведение ограничивает
мою эффективность.
— Мне придется это сделать. Обстоятельства и другие люди вынуждают меня делать
то, что я делаю. Я не свободен в выборе собственных действий.
РЕАКТИВНАЯ РЕЧЬ ПРОАКТИВНАЯ РЕЧЬ
Я ничего не могу поделать. Посмотрим, какие есть возможности
Вот такой я есть. Я могу выбрать другой подход.
Он так меня раздражает. Я контролирую свои чувства.
Они не согласятся на это. Я могу подготовить эффективную презентацию.
Мне придется это сделать. Я выберу соответствующую реакцию.
Я не могу. Я выбираю
Я вынужден. Я предпочитаю.
Если бы только... Я сделаю
Речь реактивного человека основана на парадигме детерминизма. И вся ее суть
заключается в перекладывании ответственности. Я не ответственен за то, что происходит,
я не способен выбирать свою реакцию.
Однажды ко мне обратился один из моих студентов:
– Не могли бы вы отпустить меня с занятий? Я вынужден поехать на соревнования по
теннису.
— Вы вынуждены поехать или вы решили поехать? - спросил я.
— Я действительно вынужден! – воскликнул он.
— А что будет, если вы не поедете?
— Ну... меня исключат из команды.
— И как вам понравится такой результат?
— Совсем не понравится.
— Иными словами, вы решили поехать, потому что хотите остаться в команде. А что
будет, если вы пропустите мои занятия?
— Не знаю.
— А вы подумайте. Каким, по вашему мнению, будет естественное последствие
пропуска вами занятий?
— Но вы ведь не исключите меня, правда?
— Это было бы социальным – искусственным последствием. Если вы перестаете быть
членом теннисной команды, вы не играете в теннис. Это – естественное последствие. А
каким будет естественное последствие вашего отсутствия на занятиях?
— Ну, наверное, не получу знаний?
— Совершенно верно. Поэтому вы должны взвесить оба эти последствия и сделать
выбор – принять решение. Убежден, будь я на вашем месте, я решил бы поехать на
соревнования по теннису. Только не говорите никогда, что вы вынуждены поступить так или
иначе.
— Я решаю поехать на соревнования, – смущенно произнес студент."
— И пропустить мои занятия?! – с деланным изумлением воскликнул я.
Серьезная проблема заключается в том, что эти реактивные высказывания становятся
самореализующимися прогнозами. Люди все больше убеждают себя в собственной
детерминированности и сами создают доказательства, поддерживающие эту веру. Они все
больше ощущают себя жертвами, не способными контролировать ситуацию и не
отвечающими за свою жизнь и судьбу. Они во всем, что с ними происходит, обвиняют
внешние силы – других людей, обстоятельства и даже звезды.
На одном из моих семинаров, где я рассказывал о концепции проактивности, ко мне
обратился один слушатель:
– Стивен, мне нравится, то что вы говорите. Но ситуация ситуации – рознь. Вот,
например, моя семейная жизнь. Я очень обеспокоен. Мы с моей женой уже не испытываем
друг к другу прежних чувств. Наверное, я ее просто больше не люблю, да и она меня тоже.
Что я могу с этим поделать?
— Что, совсем никаких чувств не осталось? – спросил я.
— Вот именно! – подхватил он. – А у нас трое детей; нас волнует их судьба. Что вы мне
посоветуете?
— Любите ее! – ответил я.
— Я же говорю, никаких чувств уже не осталось!
— Любите ее!
— Нет, вы не поняли! Никакой любви уже больше нет!
— Тогда любите ее! Если чувство ушло, то у вас есть хорошая причина, чтобы любить
ее!
— Но как же любить, если не любишь?
– Послушайте, мой друг, "любить" – это глагол, который означает действие. Любовь-
чувство есть плод любви-действия. Так любите же ее! Служите ей. Жертвуй те собой.
Слушайте ее. Сопереживайте ей. Цените ее. Поддерживайте ее. Ну, вы готовы любить ее?
В шедеврах литературы любого прогрессивного общества есть глагол "любить".
Реактивные люди преобразовали его в чувство. Они управляемы чувствами. Голливуд
десятилетиями внушает нам веру в то, что мы не отвечаем за происходящее, что мы – лишь
продукты собственных чувств. Однако голливудский сценарий не является объективным
описанием реальности. И если нашими действиями управляют наши чувства, то это означает,
что мы, сняв с себя ответственность, сами им это позволили.
Проактивные люди превращают любовь в действие Любить – значит что-то делать:
жертвовать чем-то, отдавать всего себя, подобно матери, дающей жизнь младенцу. Если вы
хотите узнать, что такое любовь, познакомьтесь с теми, кто жертвует собой ради других,
даже ради своих обидчиков или тех, кто не ответит взаимностью. Если вы родитель, то
посмотрите на свою любовь к ребенку, ради которого вы приносите себя в жертву. Любовь –
это ценность, которая проявляется через действие того, кто любит. Проактивные люди
подчиняют чувства ценностям. Любовь-чувство можно вернуть любовью-действием.




Нет Забот

КРУГ ЗАБОТ / КРУГ ВЛИЯНИЯ
Еще один прекрасный способ определить степень нашей проактивности – это
посмотреть, чему мы посвящаем большую часть своего времени и энергии. Каждого из нас
волнует или заботит широкий спектр вопросов и явлений: наше здоровье, наши дети, наши
проблемы на работе, проблемы долга нашего государства, угроза ядерной войны.




Все эти вещи мы можем отделить от того, что не оказывает на нас особого
эмоционального или интеллектуального влияния, поместив их в "Круг Забот".
Если мы присмотримся к нашему Кругу Забот, то увидим, что некоторые из входящих в
него вещей мы контролировать не можем, в то время как другие подвластны нашему
влиянию. Эту последнюю группу забот мы можем объединить, поместив их в меньший по
размеру Круг Влияния.
Определяя, на каком из этих двух кругов мы фокусируем большую часть нашего
времени и энергии, мы можем судить о степени нашей проактивности.




ПРОАКТИВНЫЙ ФОКУС
(ПОЗИТИВНАЯ ЭНЕРГИЯ РАСШИРЯЕТ КРУГ ВЛИЯНИЯ)


Проактивные люди фокусируют свои усилия на Круге Влияния. Они направляют свою
энергию на то, что подвластно их влиянию. Природа их энергии позитивна, она расширяет,
увеличивает Круг Влияния.
Реактивные люди, напротив, растрачивают свои усилия в Круге Забот. Они
фокусируют внимание на слабостях других людей, на проблемах внешней среды и
обстоятельствах, на которые они влиять не в силах. Это проявляется в постоянных жалобах
и обвинениях, в реактивной речи и в ощущении себя жертвой. Вырабатываемая при этом
негативная энергия в сочетании с пренебрежением теми сферами, в которых эти люди
способны что-то сделать, заставляет их Круг Влияния сжиматься.




РЕАКТИВНЫЙ ФОКУС
(НЕГАТИВНАЯ ЭНЕРГИЯ СУЖАЕТ КРУГ ВЛИЯНИЯ)
Фокусируясь на Круге Забот, мы позволяем тому, что находится внутри него, управлять
нами. Мы не проявляем проактивную инициативу, которая необходима для позитивных
изменений.
Ранее я поделился с вами историей своего сына, у которого были серьезные проблемы в
школе. Мы с Сандрой были глубоко озабочены его явными недостатками и тем, как к нему
относились окружающие.
Но и то, и другое входило в наш Круг Забот. Концентрируя наши усилия на этих вещах,
мы не добились ничего, кроме усиления ощущения собственной несостоятельности и
беспомощности и увеличения зависимости нашего сына.
И только тогда, когда мы обратились к своему Кругу Влияния и сосредоточились на
собственных парадигмах, мы начали вырабатывать позитивную энергию, которая изменила
нас и в конечном счете повлияла также и на нашего сына. Начав работать над собой, мы,
вместо того, чтобы переживать по поводу создавшейся ситуации, смогли повлиять на эту
ситуацию.
Бывают обстоятельства, когда в силу служебного положения, материального
благосостояния, общественного статуса или связей человека его Круг Влияния оказывается
шире Круга Забот.




Эта модель представляет собой еще один реактивный эгоистический стиль жизни,
сфокусированный на Круге Забот, и является следствием развития у человека эмоциональной
близорукости.
У проактивных людей Круг Забот не бывает меньше Круга Влияния. Эти люди
ответственны за эффективное использование своего влияния и направляют его на те вещи из
Круга Забот, которые для них являются приоритетными.

ПРЯМОЙ КОНТРОЛЬ, КОСВЕННЫЙ КОНТРОЛЬ, ВНЕ
КОНТРОЛЯ
Проблемы, с которыми мы сталкиваемся, относятся к одной из трех категорий:
проблемы под прямым контролем (проблемы, решение которых зависит от нас); проблемы
под косвенным контролем (проблемы, решение которых зависит от других людей);
проблемы вне контроля (проблемы, которые не могут быть решены, например, наше
прошлое или уже сложившаяся реальная ситуация). Проактивный подход заключается в том,
что первый шаг по решению проблем всех трех типов должен быть сделан внутри нашего
сегодняшнего Круга Влияния.
Проблемы, находящиеся под прямым контролем, решаются путем работы над нашими
навыками. Очевидно, что они находятся в нашем Круге Влияния. Это – "Личные Победы"
Навыков 1, 2 и 3.
Проблемы, находящиеся под косвенным контролем, разрешаются путем изменения
наших методов влияния. Это – "Общественные Победы" Навыков 4, 5 и 6. Я выделяю более
30 различных методов человеческого влияния, отличающихся друг от друга так же, как
сочувствие отличается от конфронтации, а личный пример от убеждения на словах.
Большинство людей имеет в своем арсенале всего лишь три-четыре таких метода. Обычно
они начинают с уговоров, а если это не срабатывает, – либо разбегаются, либо вступают в
сражение. Но насколько окрыляюще действует мысль, что я могу освоить новые методы
воздействия на людей вместо того, чтобы постоянно пытаться "исправить" другого человека,
используя старые и неэффективные методы.
Проблемы вне контроля требуют от нас лишь того, чтобы мы взяли на себя
ответственность и сменили выражение озабоченности на своем лице на улыбку и
естественно и спокойно приняли эти проблемы такими, каковы они есть, и научились с ними
жить, даже если это нам не нравится. В этом случае мы вовсе не позволяем проблемам
управлять нами. Мы действуем в духе молитвы общества Анонимных алкоголиков: "Боже,
дай мне мужества изменить то, что я могу и должен изменить, смирения, чтобы принять то,
что изменить нельзя, и мудрости, чтобы отличить одно от другого".
К какой бы категории ни относилась проблема, в наших силах сделать первый шаг к ее
решению. Развитие наших навыков, изменение наших способов влияния и изменение нашего
отношения к проблемам вне контроля – все это находится в пределах Круга Влияния.

РАСШИРЯЯ КРУГ ВЛИЯНИЯ
Вдохновляет осознание того, что, выбирая свою реакцию на обстоятельства, мы
серьезно влияем на сами обстоятельства. Изменяя часть химической формулы, мы
полностью меняем природу ее результата.
Несколько лет я работал с организацией, возглавляемой очень динамичным человеком.
Он обладал чутьем на новые веяния. Он был личностью творческой, яркой, наделенной
всяческими способностями и талантами – и всем это было очевидно. Однако его стиль
управления был крайне диктаторским. Он относился к людям, как к марионеткам, у которых
не может быть своего мнения. С подчиненными он разговаривал примерно так: "Пойдите
туда... Принесите то... Сделайте это... А теперь – вот это... Решать буду я!"
В конечном счете он настроил против себя весь управленческий персонал. Люди
собирались в коридорах и жаловались друг другу на своего босса. Они обсуждали
сложившуюся ситуацию очень серьезно и аргументированно, с дельными предложениями, –
так, словно пытались изменить положение дел. Но они вели эти разговоры бесконечно, изо
дня в день, перекладывая всю ответственность за происходящее с себя на своего президента
и его слабые стороны.
– Вы не представляете, что он выкинул на этот раз, – говорил один. – На днях он явился
ко мне в отдел. У меня уже все было подготовлено и спланировано, а он пришел и отдал
прямо противоположное распоряжение. Все, что я делал несколько месяцев, оказалось
зачеркнуто. Прямо не представляю, как теперь с ним работать. Когда он, наконец, уйдет на
пенсию?
– Ему пятьдесят девять, – отвечал другой. – Сможешь потерпеть еще годиков шесть?
– Ну, не знаю. По-моему, он из тех, кто никогда не уходит на пенсию.
Но один из руководителей был проактивным. Он руководствовался ценностями, а не
чувствами. Он был инициативен, разбирался в ситуации и предвидел развитие событий. Он
не был слеп к слабостям президента, но вместо того, чтобы их критиковать, он старался их
компенсировать. Он старался сглаживать недостатки авторитарного стиля президента,
выступая буфером между ним и своими подчиненными. В то же время он опирался на
сильные стороны президента – на его видение, талант, творческие способности.
Этот работник сфокусировался на своем Круге Влияния. С ним тоже обращались, как с
марионеткой. Однако он стал делать больше, чем от него ожидалось. Он предвидел желания
президента. Он старался понять его скрытые заботы и, опираясь на это понимание,
сопровождал традиционные доклады руководителю собственным анализом ситуации и
соответствующими рекомендациями.
Однажды, пригласив меня для консультации по какому-то вопросу, президент сказал:
– Стивен, я просто поражен тем, что сделал этот человек! Он не просто представил мне
данные, о которых я просил, он сопроводил их дополнительными сведениями, которые мне
как раз были необходимы. Он даже представил свой анализ этой информации в контексте
проблем, которые меня глубоко волнуют, а также перечень своих рекомендаций.
Рекомендации соответствуют анализу, а анализ соответствует фактическим данным.
Замечательный работник! Какое счастье, что я теперь могу быть спокоен, по крайней мере,
за этот участок нашей деятельности".
На очередном совещании указания типа "сделайте так" и "сделайте этак" получили все
представители администрации... кроме одного. К этому человеку президент обратился с
вопросом: "А что вы думаете по этому поводу?" Его Круг Влияния расширился.
Это вызвало некоторый переполох в организации. В административных коридорах
реактивные умы принялись исторгать обвинения в адрес этого проактивного человека и
обсуждать планы мести.
Суть реактивных людей заключается в уходе от ответственности. Гораздо безопаснее
сказать: "Я за это не отвечаю". Если я говорю: "Я отвечаю за это", значит, у меня была
возможность сказать, что я не отвечаю. Мне было бы весьма трудно признать, что, обладая
возможностью выбирать собственную реакцию, я избрал такую, которая создала вокруг меня
негативное, заговорщическое окружение, в особенности если многие годы я перекладывал с
себя ответственность за результаты, оправдываясь чужими недостатками.
Поэтому эти реактивные люди сфокусировались на поиске дополнительной
информации и свидетельств для обоснования того, почему они ни за что не отвечали.
Но наш герой и в отношении этих людей вел себя проактивно. Мало-помалу
расширялся и его Круг Влияния на сослуживцев. Он продолжал расти до тех пор, пока в
организации практически никто, включая президента, уже не мог предпринять ничего
серьезного без участия или одобрения этого человека. Однако президент не воспринимал это
как угрозу, поскольку сильные стороны его подчиненного дополняли его собственные
сильные стороны и компенсировали слабые. Возник мощный тандем, команда.
Успех этого человека не был обусловлен обстоятельствами. Другие его коллеги были в
той же ситуации, что и он. Разница заключается в том, что он выбрал свою реакцию на эти
обстоятельства – он сфокусировался на своем Круге Влияния.
Некоторым кажется, что "проактивный" – это нахальный, агрессивный и
бесчувственный человек; но это вовсе не так. Проактивные люди отнюдь не наглецы. Они
умны, руководствуются ценностями, разбираются в реальности и знают, что нужно делать.
Обратимся к Ганди. В то время, как в органах законодательной власти его обвиняли за
то, что он не желал, как другие ораторы, действовать в Круге Забот и обличать Британскую
империю в порабощении индийского народа, сам Ганди на полях спокойно, неторопливо и
незаметно расширял свой Круг Влияния среди сборщиков риса. Нарастающий поток
поддержки, веры и преданности низов сопровождал Ганди в его походах по всей стране.
Хотя у Ганди не было ни личного кабинета, ни политического поста, он постепенно, через
сострадание ближнему, личное мужество, воздержание и силу нравственной позиции – то
есть через расширение своего Круга Влияния – поставил Англию на колени и разрушил ее
политическое господство над трехсотмиллионным народом Индии.

"ИМЕТЬ" И "БЫТЬ"
Один из способов определить, к какому из кругов относится та или иная наша забота,
заключается в разграничении понятий "иметь" и "быть". Круг Забот наполнен различными
"иметь".
– Я был бы счастлив, если бы имел дом, все взносы за который уже выплачены!
— Если бы только я имел начальника без диктаторских
наклонностей...
— Если бы только я имела более терпимого мужа...
— Если бы я имела более послушных детей...
— Если бы я имел ученую степень...
— Если бы я имел в своем распоряжении больше
времени...
Круг Влияния наполнен всевозможными "быть" – я могу быть более терпеливым, быть
мудрым, быть любящим. Здесь фокус приходится на характер.
Всякий раз, когда мы думаем, что проблема "где-то там", сама эта мысль и является
проблемой. Мы позволяем тому, что вне нас –"где-то там" – управлять нами. Это – парадигма
изменения "снаружи-внутрь", согласно которой мы сможем измениться только после того,
как изменится то, что вне нас.
Проактивный подход заключается в изменении "изнутри-наружу": быть другими и этим
вызывать позитивные изменения в том, что вне нас, – я могу быть более находчивым, я могу
быть более старательным, я могу быть более изобретательным, я могу быть более открытым
для сотрудничества.
Одна из моих самых любимых историй почерпнута из Ветхого Завета – части
фундаментального иудейско-христианского наследия. Это история о Иосифе, который в
семнадцатилетнем возрасте был продан собственными братьями в рабство в Египет.
Представляете, как легко было бы ему предаваться пассивной жалости к самому себе,
ставшему слугой Потифара, фокусироваться на недостатках своих братьев и своих хозяев, а
также на всем том, чего он не имел. Но Иосиф был проактивной личностью. Он старался
быть. И довольно скоро уже был управляющим в доме Потифара. Под его надзором
находилось все, чем владел Потифар, так как доверие его к Иосифу было очень велико.
Затем настал день, когда Иосиф попал в трудную ситуацию, но при этом не пожелал
поступиться своей честью. В результате Иосиф был несправедливо осужден на тринад-
цатилетнее заключение в тюрьме. Но он вновь вел себя проактивно. Он действовал в своем
внутреннем круге, он работал над тем, чтобы быть, а не иметь, и вскоре уже управлял той
самой тюрьмой; а затем и всем Египтом, став вторым человеком после фараона.
Я понимаю, что для многих людей эта идея является серьезным сдвигом парадигмы.
Насколько проще обвинять в своем бедственном положении других людей, обстановку,
условия жизни. Но мы ответственны за то, чтобы управлять собственной жизнью и
оказывать мощное влияние на обстоятельства, работая над быть – над самими собой.
Если у меня в браке есть проблемы, чего я в действительности достигну, во всех грехах
обвиняя жену? Говоря, что я ни за что не отвечаю, я превращаю себя в беспомощную
жертву, сам себя разоружаю. Кроме того, я уменьшаю свою способность влиять на жену –
мое придирчивое, обвиняющее, критическое к ней отношение только утверждает ее в ее
недостатках. Мой критицизм пагубней, чем поведение жены, которое я собираюсь
исправить. Моя способность позитивно воздействовать на ситуацию чахнет и исчезает. Если
я и в самом деле хочу исправить положение, я буду работать над тем единственным, что мне
подвластно, – над самим собой. Я перестану пытаться переделывать свою жену и буду
работать над своими слабостями. Я сконцентрирую свои усилия на том, чтобы стать
прекрасным партнером по браку, источником безусловной любви и поддержки. Есть
надежда, что моя жена почувствует силу моего проактивного примера и ответит тем же. Но,
независимо от того, сделает она это или нет, наиболее позитивным способом, с помощью
которого я могу влиять на ситуацию, является моя работа над самим собой, над моим быть.
Для того, чтобы работать в Круге Влияния – быть более внимательным слушателем,
быть более любящим супругом, быть более открытым к сотрудничеству, – существует
множество способов. Иногда самое проактивное, что мы можем сделать, – это просто быть
счастливым, искренне улыбаться. Счастье, как и несчастье, есть результат проак-тивного
выбора. Существуют такие явления – например, погода, - которые никогда не попадут в наш
Круг Влияния. Однако, как люди проактивные, мы можем носить в себе свою собственную
физическую или социальную погоду. Мы можем быть счастливы и принимать как данность
то, что нам неподвластно, одновременно концентрируя свои усилия на том, что в наших
силах.

ДРУГОЙ КОНЕЦ ПАЛКИ
Прежде чем мы полностью перенесем "центр тяжести" нашей жизни в Круг Влияния,
необходимо рассмотреть две вещи из нашего Круга Забот, которые заслуживают серьезного
внимания. Это последствия и ошибки.
Несмотря на свободу выбора своих действий, мы не обладаем свободой выбора
последствий этих действий. Последствия подчиняются естественному закону. Они находятся
в Круге Забот. Мы можем принять решение и встать на пути мчащегося поезда, но мы не
можем принять решения о том, что будет происходить, когда он налетит на нас.
Мы можем принять решение и повести себя нечестно в деловых отношениях. И если
социальные последствия такого решения могут быть различны в зависимости от того,
разоблачат нас или нет, то естественные последствия такого решения для нашего характера
будут совершенно определенными.
Наше поведение управляется нашими принципами. Жизнь в гармонии с принципами
приносит позитивные последствия, а их Нарушение – негативные. Мы свободны в выборе
своей реакции, но, делая его, мы выбираем и то, что за этой реакцией последует. "Подняв
палку за один конец, мы поднимаем и другой".
Несомненно, у каждого из нас в жизни бывали моменты, когда, подняв палку, мы
впоследствии убеждались, что эта палка не та. Наш выбор принес такие последствия,
которых лучше было бы избежать. Если бы мы могли сделать свой выбор снова, наше
решение было бы другим. Мы называем такой выбор ошибкой, и это второе обстоятельство,
заслуживающее нашего серьезного внимания.
Для тех, кто постоянно сожалеет о неверных решениях, пожалуй, самым необходимым
упражнением для развития в себе проактивности будет осознание того, что прошлые ошибки
также находятся в Круге Забот. Мы не можем вернуться в прошлое и избежать этих ошибок,
мы не можем управлять естественными последствиями, возникшими в результате их.
Один из моих сыновей, игравший четверть-защитником в футбольной команде
колледжа, выработал у себя привычку каждый раз после матча, в котором он или его
партнеры допустили серьезную ошибку, громко щелкать резиновой повязкой на запястье,
как бы ставя психологическую точку в переживаниях, с тем, чтобы прошлая ошибка не
оказывала негативного влияния на следующую игру.
Проактивный подход к ошибке заключается в ее быстром признании, исправлении и
извлечении необходимого урока. Такой подход превращает неудачу в успех. "Успех, – как
утверждал основатель IВМ Т.Дж.Уотсон, – это обратная сторона неудачи".
Однако если ошибку не признать, не исправить и не извлечь из нее урока, то она станет
ошибкой уже другого порядка. В этом случае человек обычно встает на путь самообмана и
самооправдания, логически обосновывая случившееся для самого себя и для других. Это
укрывательство – вторая ошибка, которая, усиливая первую, придает ей непропорционально
большой вес и наносит огромный ущерб личности.
Наибольший вред нам приносят не ошибки – чужие или даже свои собственные, – а
наша реакция на них. Погоня за ужалившей нас змеей лишь приведет к распространению яда
по всему организму. Гораздо лучше немедленно принять меры по выведению яда.
Наша реакция на любую ошибку влияет на качество очередного момента нашей жизни.
Важно немедленно признавать и исправлять свои ошибки, чтобы власть над этим очередным
моментом была у нас, а не у них.

БРАТЬ И ВЫПОЛНЯТЬ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
В самой сердцевине нашего Круга Влияния находится наша способность брать на себя
обязательства и выполнять их. Наши обязательства перед самими собой и перед другими, а
также наша верность этим обязательствам составляют сущность и наиболее яркое
проявление нашей проактивности.
Это в то же время и основа для нашего развития. С помощью присущих нам как
человеческим существам самосознания и совести мы стали осознавать свои слабые стороны
и те сферы, которые требуют улучшения, свои таланты и способности, которые можно
развивать, а также то, что следует видоизменять или искоренять из своей жизни. Далее, когда
мы открываем в себе и начинаем использовать свое воображение и независимую волю к
действию, – даем обещания, ставим цели и следуем им, – мы созидаем монолит своего
характера – наше бытие, делая возможными все последующие позитивные явления в нашей
жизни.
Именно тут мы обнаруживаем два способа, с помощью которых можем
незамедлительно взять контроль над своей жизнью в собственные руки. Мы можем дать
обещание – и выполнять его. Или мы можем поставить перед собой цель – и работать над ее
достижением. Принимая на себя и выполняя обязательства, пусть даже совсем небольшие,
мы начинаем создавать свой внутренний стержень, который помогает нам осознать, что мы
обладаем самоконтролем, мужеством и силой, чтобы принять на себя еще большую
ответственность за нашу собственную жизнь. Давая себе или другим обещания и выполняя
их, мы мало-помалу добиваемся, чтобы наша честь была выше наших настроений.
Способность давать себе обещания и выполнять их – это база для развития основных
навыков эффективности. Знание, умение и желание находятся под нашим контролем. Мы
можем работать над каждым из этих элементов для поддержания баланса между всеми
тремя. По мере того как увеличивается область их пересечения, мы более глубоко усваиваем
те принципы, на которых основываются навыки, и создаем силу характера, необходимую для
сбалансированного развития и повышения эффективности своей жизни.

ПРОАКТИВНОСТЬ: 30-ДНЕВНЫЙ ТЕСТ
Чтобы распознать и развить в себе проактивность, вовсе не обязательно проходить
через лагерь смерти, как это было с Франклом. Именно в повседневной жизни мы можем
развивать свою проактивность, позволяющую справляться с колоссальными жизненными
перегрузками. Наша проактивность проявляется в том, как мы берем на себя и выполняем
обязательства, как ведем себя в транспортных пробках, как реагируем на раздраженного
клиента или непослушного ребенка. Она проявляется в том, как мы видим наши проблемы и
на чем сосредоточиваем свою энергию. Она проявляется в нашей речи.
Я хочу предложить вам пройти 30-дневный тест на проактивность. Попробуйте и
посмотрите, что из этого получится. В течение тридцати дней действуйте исключительно в
вашем Круге Влияния. Берите на себя небольшие обязательства и выполняйте их. Будьте для
других светочем, а не судьей. Показывайте пример, а не критикуйте. Будьте частью решения,
а не частью проблемы.
Попробуйте это в супружеских отношениях, в семье, на работе. Не ссылайтесь на
недостатки других людей. Не оправдывайте свои недостатки. Допустив ошибку, признайте
ее, исправьте, извлеките из нее урок – и немедленно. Не обвиняйте, не обличайте. Работайте
над тем, что в ваших силах. Работайте над собой. Работайте над быть.
Смотрите на недостатки других с сочувствием, а не с осуждением. Дело не в том, что
люди чего-то не делают или должны делать. Важно то, какова будет ваша реакция на
ситуацию и что должны делать вы. Как только вы начнете думать, что проблема "где-то там",
остановите себя. Сама эта мысль и есть проблема.
Тот, кто день за днем тренирует свою зарождающуюся свободу, постепенно
увеличивает ее. Тот, кто этого не делает, обнаруживает, что свобода исчезла пока они
выполняли чужую программу. Такие люди живут по указке родителей, коллег, общества.
Мы ответственны за свою эффективность, за наше собственное счастье и, в конечном
счете, за большую часть обстоятельств в своей жизни.
Как отмечал Сэмюэл Джонсон14: "Фонтан успеха должен забить в нас самих; тот же,
кто столь несведущ в человеческой натуре, что ищет счастье, изменяя все что угодно, кроме
себя самого, потратит свою жизнь на бесплодные усилия и преумножит беды, от которых
стремился избавиться".
Ответственность – способность отвечать за происходящее, выбирать собственный
ответ, – является основой самой эффективности и каждого из навыков эффективности, о
которых пойдет речь в следующих главах.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ:
1. В течение всего дня прислушивайтесь к своей речи и к речи окружающих. Насколько
часто вы употребляе те сами или слышите от других такие выражения, как: "если бы только",
"я не могу" или "я вынужден"?
2. Представьте себе ситуацию, которая в ближайшее время может возникнуть в вашей
жизни и в которой вы, судя по прошлому опыту, будете склонны вести себя реактивно.
Рассмотрите эту ситуацию с точки зрения вашего Круга Влияния. Как бы вы могли
реагировать в этой ситуации проактивно? Уделите несколько минут тому, чтобы в своем
воображении нарисовать ясную и четкую картину того, как вы реагируете в проактивной
манере. Напомните себе о свободе выбора, которая находится между раздражи телем и
реакцией. Пообещайте себе, что будете практиковаться в использовании своей свободы выбо
ра.
3. Выберите какую-нибудь особенно угнетающую про блему в своей личной или
профессиональной жизни. Определите, к какой категории она относится – к проблемам под
прямым контролем, под косвенным контролем или вне контроля. Определите первый шаг,
который вы можете предпринять для решения этой проблемы в своем Круге Влияния, и
сделайте этот шаг.
4. Попробуйте выполнить 30-дневный тест проактив ности. Следите за изменениями в
своем Круге Влияния.




14
Джонсон, Сэмюэл (1709-1784), английский лексикограф, поэт и критик. (Прим. перев.)
НАВЫК 2
НАЧИНАЙТЕ, ПРЕДСТАВЛЯЯ
КОНЕЧНУЮ ЦЕЛЬ
ПРИНЦИПЫ ПЕРСОНАЛЬНОГО
ЛИДЕРСТВА
ТО,ЧТО ОСТАЛОСЬ ПОЗАДИ НАС, И
ТО, ЧТО ЖДЕТ НАС ВПЕРЕДИ, ИМЕЕТ
ОЧЕНЬ МАЛОЕ ЗНАЧЕНИЕ В СРАВНЕНИИ С
ТЕМ, ЧТО НАХОДИТСЯ У НАС ВНУТРИ.

15
ОЛИВЕР УЭНДЕЛЛ ХОЛМС
Для прочтения нескольких следующих страниц найдите, пожалуйста, уединенное
место, где никто не будет вам мешать. Постарайтесь выбросить из головы все, кроме того, о
чем вы будете читать, и того, что я буду предлагать вам делать. Не думайте о своих планах, о
своей работе, о своей семье и о своих друзьях. Просто сосредоточьтесь и откройтесь для
восприятия прочитанного.
Представьте себе, что вы отправляетесь на похороны близкого вам человека. Вот вы
подъезжаете к залу для прощальной церемонии или к церкви, паркуете машину и выходите
из нее. Вы входите внутрь, видите цветы, слышите негромкую органную музыку. Вы видите
лица родных и друзей умершего. Вы чувствуете, что сердца присутствующих излучают
общую горечь утраты и волнующую близость к тому, кто ушел.
Вот вы проходите вперед, заглядываете в гроб и внезапно видите там самого себя. Это
ваши похороны, которые происходят тремя годами позже. Все эти люди пришли сюда
почтить вашу память, выразить свою любовь и признательность за прожитую вами жизнь.
Вот вы садитесь на скамью и в ожидании траурной церемонии просматриваете
оказавшуюся у вас в руках программку. Ожидаются четыре выступления. Первым
выступающим будет кто-то из членов вашей семьи или из родственников, приехавших со
всех концов страны, – муж или жена, один из ваших детей, братьев, сестер или племянников,
ваши тетя или дядя, двоюродный брат или сестра, дедушка или бабушка. Вторым выступит
один из ваших друзей – тот, кто сможет рассказать, каким вы были человеком. Третий вы-
ступающий – сослуживец, ваш коллега по профессии. А четвертый – представитель вашей
церкви или какой-то общественной организации, в которой вы состояли.
А теперь серьезно подумайте. Какие слова о себе и своей жизни вы хотели бы
услышать от каждого из выступающих? Каким мужем или женой, отцом или матерью
предстанете вы в их выступлениях? Каким сыном или дочерью, братом или сестрой? Каким
другом? Каким коллегой по работе?
Каким характером вы бы хотели обладать в их представлении? Какие ваши дела и
достижения вы бы хотели запечатлеть в их памяти? Внимательно посмотрите на
окружающих вас людей. Какой след хотели бы вы оставить в их жизни? Прежде чем
продолжить чтение, посвятите несколько минут тому, чтобы записать свои ответы на
поставленные вопросы, а также мысли и впечатления в связи с этим упражнением. Это в
значительной степени углубит ваше восприятие Навыка 2.




15
Холмс, Оливер Уэнделл (1809-1894) – врач по профессии, ставший известным в первой половине ХIХ
века американским поэтом-аболиционистом, автором текстов маршей, призывавших северян на борьбу с
войсками южан-конфедератов. (Прим. перев.)
ЧТО ОЗНАЧАЕТ
"НАЧИНАЙТЕ, ПРЕДСТАВЛЯЯ КОНЕЧНУЮ ЦЕЛЬ"
Если вы со всей серьезностью участвовали в этом воображаемом эксперименте, вы на
мгновение прикоснулись к своим глубинным, фундаментальным ценностям. Вы установили
кратковременный контакт с тон системой внутренних ориентиров, которая является сердцем
вашего Круга Влияния.
Вдумайтесь в слова Джозефа Аддисона16:
"Когда я смотрю на могилы великих людей, всякая зависть умирает во мне; когда я
читаю эпитафии красавицам, страсть затухает; когда я вижу горе родителей у могилы сына,
сердце сжимает сострадание; когда я вижу могилы самих родителей, я сознаю всю тщетность
скорби по тем, за кем и мы вскорости последуем; когда я вижу, как короли лежат рядом с
теми, кто свергал их, когда я смотрю, как бок о бок покоятся бывшие идейные противники
или праведники, раскалывавшие этот мир своими раздорами и дискуссиями, – я с грустью и
удивлением думаю о ничтожности соперничества, распрей и раздоров в жизни человечества.
Когда я читаю даты на могильных камнях, одни из которых высечены вчера, другие шесть
столетий назад, я думаю о том Великом Дне, когда мы – живущие ныне – все вместе станем
Современниками".
Хотя Навык 2 применим ко многим различным обстоятельствам и аспектам жизни,
основное воплощение девиза "начинайте представляя конечную цель" заключается в том,
чтобы уже сегодня начать с представления образа, картины или парадигмы конечной цели
вашей жизни. Это будет системой оценки или критерием, на соответствие которому
проверяется все остальное. Каждая часть вашей жизни – то, что вы делаете сегодня, что
будете делать завтра, на следующей неделе, в следующем месяце, – может быть рассмотрено
в контексте единого целого, того, что по-настоящему имеет для вас значение. Постоянно
сохраняя у себя в голове четкий образ своей конечной цели, вы всегда можете отдавать себе
отчет в том, что все, что вы делаете в любой конкретный день, не противоречит критериям,
которые вы сами определили для себя как наиболее важные. Вы всегда сможете быть
уверены, что каждый прожитый вами день является исполненным смысла, вкладом в ваше
представление о своей жизни в целом.
Начинать, представляя конечную цель, – значит начинать с четкого осознания своего
жизненного предназначения. Это значит понимать, к чему вы стремитесь, для того, чтобы
лучше представлять себе, где вы находитесь в данный момент, и каждый шаг делать в
нужном направлении.
Невероятно легко попасть в ловушку активности, в круговорот дел и событий, все
больше и больше усилий расходуя на то, чтобы карабкаться вверх по лестнице успеха, – и
лишь затем, чтобы осознать, что лестницу эту прислонили не к той стене. Можно быть и
очень занятым человеком, не будучи очень эффективным.
Люди часто обнаруживают, что победы, к которым они стремились, – всего лишь
мыльные пузыри, а успех был достигнут в ущерб тому, что они неожиданно осознали как
более важное. Люди самых разнообразных профессий: врачи, ученые, актеры, политики,
бизнесмены-профессионалы, спортсмены и водопроводчики, – часто тратят огромные
усилия, чтобы иметь больший доход, большую популярность или чтобы достичь
определенного профессионального уровня, а потом обнаруживают, что их стремление к
достижению этой цели затмило то, что на самом деле для них гораздо важнее и что теперь
навсегда упущено.
Совсем иначе складывается наша жизнь, если мы действительно знаем, что для нас

16
Аддисон, Джозеф (1672-1719) – английский критик и поэт. (Прим.
является самым важным, храним это в своем сознании и в соответствии с этим изо дня в день
управляем собой, делая то, что действительно имеет для нас большее значение. Если наша
лестница приставлена не к той стене, то каждый шаг по ее ступеням будет приближать нас не
к тому месту. Мы можем быть очень занятыми, можем быть очень производительными, но
по-настоящему эффективными мы станем лишь в том случае, если начиная, будем
представлять конечную цель,
Серьезное размышление о словах, которые вы хотели бы услышать о себе во время
собственных похорон, позволит вам найти свое определение успеха. Оно может сильно
отличаться от того определения, которое вы до сих пор считали верным. Может оказаться,
что слава, достижения, деньги или что-то другое, к чему мы стремимся, даже частично не
является той стеной.
Когда вы начинаете, представляя конечную цель, вы обретаете совершенно иную
перспективу. После смерти общего друга один человек спросил другого: "Много ли он
оставил?". Ответ был: "Он оставил все это".

ВСЕ СОЗДАЕТСЯ ДВАЖДЫ
Принцип "Начинайте, представляя конечную цель" основывается на идее, что все
создается дважды Существует мысленное – или первое – творение и физическое – или
второе творение
Посмотрите, например, как строится дом. Вы создаете его во всех подробностях еще до
того, как забьете первый гвоздь Вы стараетесь предельно четко представить себе, каким он
должен быть Если а го дом для большой семьи, то вы планируете семейную гостиную –
место традиционного сбора домашних Вы планируете раздвижные двери и дворик для детей,
чтобы они могли играть на свежем воздухе. Вы оперируете идеями. Вы напрягаете свой
интеллект, пока не получите четкий образ того, что вам хочется построить.
Затем вы превращаете замысел в проект и разрабатываете строительные чертежи. Все
это делается до того, как лопата впервые вонзится в землю. В противном случае во время
работы над вторым – физическим – творением вам придется вносить дорогостоящие
изменения, которые могут удвоить стоимость постройки вашего дома.
Известно правило: "Семь раз отмерь, один отрежь". Вам следует удостовериться, что
проект – ваше первое творение – является именно тем, что вам надо, и что вы как следует все
продумали А уже после этого вы воплощаете свой проект в кирпиче Каждый день вы
наведываетесь на строительную площадку, разворачиваете проект и отдаете распоряжения
на весь день. Вы начинаете, представляя конечную цель.
Другой пример позаимствуем из бизнеса. Если вы хотите иметь успешное предприятие,
то вы четко определяете, чего вы стремитесь достичь. Вы тщательно обдумываете продук-
цию или услугу, которую собираетесь предоставлять, исходя из своих целей на рынке. После
этого вы организуете все необходимые для достижения поставленной цели элементы:
финансы, исследования и разработки, управление, маркетинг, персонал, основные фонды и
так далее. От того, насколько четко вы вначале представляете конечную цель, часто зависит
ваша способность к созданию эффективного пред-приятия. Большинство провалов в бизнесе
зарождается как раз на этапе первого творения и связано с такими проблемами, как
недостаточное вложение средств в развитие производства, незнание рынка или отсутствие
плана развития бизнеса.
То же относится и к выполнению родительских обязанностей Если вы хотите воспитать
ответственных, дисциплинированных детей, вы должны постоянно помнить об этой цели во
время своего каждодневного взаимодействия и общения с ними. Вы не должны своим
обращением с ними подрывать их внутреннюю дисциплину и чувство собственного
достоинства.
В большей или меньшей степени люди используют этот принцип в самых разных
жизненных ситуациях. Прежде чем отправиться в путешествие, вы определяете место
назначения и наилучший маршрут. Перед тем, как посадить сад, вы строите план участка в
своем воображении или на бумаге. Вы пишете текст своей речи, прежде чем произнести ее.
Вы рисуете выкройку будущего платья, прежде чем вдеть нитку в иголку.
Если мы признаём принцип двух творений и ответственны за каждое из них, то мы
действуем внутри своего Круга Влияния, расширяя его границы. Если же мы действуем вне
гармонии с этим принципом и пренебрегаем значением первого творения, мы свой Круг
Влияния сужаем.

ПО ПЛАНУ ИЛИ ПО УМОЛЧАНИЮ
Все создается дважды. Это принцип. Однако не всегда первое творение является
результатом осознанного плана, В личных делах, не развивая своего самосознания и не беря
на себя ответственность за первое творение, мы позволяем другим людям и обстоятельствам,
находящимся вне нашего Круга Влияния, в значительной степени формировать нашу жизнь
– по умолчанию17. Мы реактивно живем по сценариям, навязанным нам нашей семьей,
сослуживцами, планами других людей, давлением обстоятельств, – по сценариям,
пришедшим из нашего прошлого, из нашего обучения и условий развития.
Эти сценарии исходят от людей, а не из принципов. Они произрастают из нашей
незащищенности, из нашей глубокой зависимости от других, из нашей потребности и
одобрении и любви, в принадлежности к социальной группе, в ощущении нашей важности и
значимости для других.
Независимо от того, осознаем ли мы это и контролируем ли мы это, все в нашей жизни
имеет первое творение. Мы же сами являемся вторым творением либо нашего собственного
проактивного плана, либо программ и планов других людей, внешних обстоятельств и
устоявшихся привычек. Уникальные человеческие свойства: самосознание, воображение и
совесть – дают нам возможность анализировать первое творение и брать на себя
ответственность за его создание для себя, за написание своего собственного сценария. Иначе
говоря, Навык 1 гласит: "Ты 1-й творец". Навык 2 – это первое творение.

ЛИДЕРСТВО И УПРАВЛЕНИЕ – ДВА ТВОРЕНИЯ
Навык 2 основан на принципах персонального лидерства, а это значит, что лидерство
является первым творением. Лидерство это не управление18. Управление – это второе
творение, и его мы будем обсуждать в главе, посвященной Навыку 3. Но первым идет
лидерство.
Управление фокусируется на нижнем уровне: как мне сделать это наилучшим образом?
Лидерство имеет дело с верхним уровнем: "Что именно я хочу сделать?" Говоря словами
Питера Дракера и Уоррена Бенниса: "Управление -это делать дела правильно; лидерство –
это делать правильные дела". От управления зависит производительность при подъеме по
лестнице успеха; лидерство определяет, к той ли стене приставлена лестница.
Вы можете быстро ухватить важное отличие между этими двумя понятиями, если
представите себе, как группа рабочих пробирается сквозь джунгли, прорубая просеку с
помощью мачете. Это – производители, они решают проблему. Они прокладывают дорогу
сквозь заросли.

17
"По умолчанию" – без нашего участия, по правилам, которые определены окружающей средой,
внешними обстоятельствами. (Прим. ред.)
18
Автор использует термины "management" и "leadership", которые на русский язык обычно
переводятся близкими друг к другу по смыслу словами "управление" и "руководство". Чтобы избежать
смешения понятий, мы использовали пару "управление" и "лидерство". (Прим. ред.)
За их спинами – менеджеры, те, кто управляет производителями. Они затачивают
мачете, выпускают правила, пособия и инструкции, организуют программы по восстанов-
лению мускульной силы, предлагают технологические новшества, разрабатывают
производственные графики и планы материального стимулирования для мачетеро.
Лидер же это тот, кто, взобравшись на самое высокое дерево, оценивает всю ситуацию
в целом и кричит: "Это не те джунгли!"
Как же чаще всего реагируют на это занятые, поглощенные работой,
высокопроизводительные рабочие и управляющие? А вот как: "Да замолчи ты! Мы успешно
продвигаемся вперед!"
Отдельные люди, группы и целые предприятия часто бывают настолько заняты своим
прорывом сквозь заросли, что даже не осознают, что находятся не в тех джунглях. А в ус-
ловиях быстро изменяющейся ситуации потребность в эффективном лидерстве приобретает
особое, принципиальное значение во всех сферах независимой и взаимозависимой жизни.
Мы в большей степени нуждаемся в видении, в предназначении и в компасе (своде
принципов или установок), и в меньшей степени нам нужна дорожная карта. Часто мы не
знаем, что за земля нас ждет впереди и что нас ожидает на этой земле. В этой ситуации
решение в значительной степени будет зависеть только от нашего суждения на данный
момент. И внутренний компас всегда поможет нам, указав направление.
Эффективность, а часто и само выживание, зависит не только от того, как много усилий
мы прилагаем, но и от того, в тех ли джунглях мы их прилагаем, И преобразования,
происходящие в наши дни практически в каждой отрасли и профессии, требуют прежде
всего четкого лидерства, а уже затем – управления.
В бизнесе рынок меняется столь стремительно, что многие виды продукции и услуг,
которые еще несколько лет назад успешно удовлетворяли вкусы потребителей, сегодня уже
безнадежно устарели. Сильное проактивное лидерство должно постоянно учитывать
происходящие изменения, – особенно в привычках и мотивах покупателей, – и обладать
силой для переориентации ресурсов в нужном направлении.
Такие перемены, как разупорядочение авиаиндустрии, стремительный взлет цен в
области здравоохранения и рост качества и количества импортируемых автомобилей, оказы-
вают значительное влияние на деловую ситуацию. Если промышленные отрасли не
отслеживают происходящее – в том числе и внутри своих рабочих команд – и не используют
творческое лидерство для поддержания движения в правильном направлении, то никакое,
даже самое искусное управление, не спасет их от краха.
Высокопроизводительное управление в отсутствие эффективного лидерства подобно,
по выражению одного человека, "упорядочению расстановки стульев на палубе тонущего
Титаника". Никакой успех в управлении не компенсирует провала в лидерстве. Однако
лидерство – дело нелегкое, поскольку мы часто оказываемся в плену у парадигмы
управления.
На завершающем занятии годичной программы развитие руководящих кадров в Сиэтле
ко мне подошел президент одной нефтяной компании и сказал:
– Знаете, Стивен, когда на втором месяце занятий вы заговорили о различии между
лидерством и управлением, я задумался над своей ролью президента компании и понял, что я
никогда не занимался лидерством. Я был поглощен управлением, погряз в сиюминутных
трудностях и повседневных мелочах. Словом, я решил отказаться от управления: этим могут
заниматься другие. Я захотел по-настоящему стать лидером для своей организации.
Это было нелегко. Я прошел через муки отказа от старых привычек, поскольку
прекратил заниматься многими из тех срочных, давящих проблем, которые всегда перед
глазами и разрешение которых мгновенно дает ощущение позитивной отдачи. Я не получал
особого удовлетворения, начав заниматься вопросами выбора направления развития,
создания культуры, глубоким анализом проблем и поиском новых возможностей. Мои
сотрудники тоже прошли через мучительный отказ от того, к чему успели привыкнуть. Им
не хватало прежнего легкого доступа ко мне. Они по-прежнему хотели, чтобы ко мне всегда
можно было обратиться за помощью в решении их повседневных проблем.
Но я стоял на своем. Я был абсолютно убежден, что обязан обеспечивать лидерство. И
я это делал. Сегодня наша компания стала совершенно другой. Мы в большей мере учи-
тываем окружающую обстановку. Мы вдвое увеличили наши доходы и вчетверо – прибыль.
Я осуществляю лидерство.
Я убежден, что родители тоже слишком часто оказываются в плену парадигмы
управления и в большей степени заботятся о контроле, производительности и соблюдении
правил, а не о направлении развития, цели и чувстве семьи.
В еще большей степени недостаток лидерства ощущается в нашей личной жизни. Мы с
головой бросаемся в управление, ставим и достигаем цели, еще до того, как проясним
собственные ценности.

ПЕРЕПИСЫВАНИЕ СЦЕНАРИЯ:
СТАТЬ ПЕРВЫМ ТВОРЦОМ САМОГО СЕБЯ
Как мы уже отмечали, проактивность основывается на уникальном даре человека –
самосознании. Еще два уникальных человеческих дара, дающих нам возможность развивать
проактивность и осуществлять персональное лидерство в своей жизни, – это воображение и
совесть.
Воображение позволяет нам увидеть еще не созданные миры заключенных в нас
потенциальных возможностей. Совесть вводит нас в соприкосновение с универсальными
законами и принципами, с нашими собственными необычайными талантами, способами
внесения личного вклада в жизнь и с теми личными правилами, благодаря которым мы
можем развивать все это максимально эффективно. В сочетании с самосознанием
воображение и совесть наделяют нас силой, необходимой для написания своего
собственного сценария жизни.
Поскольку мы уже существуем среди множества сценариев, полученных со стороны,
процесс написания собственного сценария в действительности в большей степени является
процессом "переписывания сценария" или сдвигом парадигмы – изменением той основной
парадигмы, которой мы уже обладаем. Если мы способны распознать неэффективные
сценарии и неточные или неполные парадигмы внутри себя, то мы можем проактивно
приступить к переписыванию себя заново.
На мой взгляд, наиболее яркий пример процесса переписывания сценария содержится в
автобиографии бывшего президента Египта Анвара Садата. Садат был выращен и воспитан в
духе ненависти к Израилю. Он мог заявить по национальному телевидению: "Я никогда не
пожму руку ни одному израильтянину до тех пор, пока они оккупируют хотя бы дюйм
арабской земли. Никогда, никогда, никогда!" И огромные толпы по всей стране распевали за
ним: "Никогда, никогда, никогда! " Этот сценарий аккумулировал энергию и объединял
волю всей страны.
Сценарий носил очень независимый и националистический характер, он возбуждал
глубинные эмоции арабского народа. И одновременно он был весьма безрассудным, и Садат
это знал. Этот сценарий игнорировал опасность возникшей ситуации, которой была
свойственна чрезвычайная взаимозависимость.
И Садат переписал себя. Он научился этому, когда еще юношей отбывал заключение в
одиночной камере номер 54 в Центральной Каирской тюрьме, куда попал за участие в
тайном заговоре против короля Фарука. Он научился абстрагироваться от ситуации и,
взглянув со стороны, определять, достаточно ли удачны и мудры его сценарии. Он научился
высвобождать свои мысли и посредством глубоких медитаций создавать свои собственные
сценарии, переписывать себя заново.
На страницах автобиографии Садат признается, что чуть ли не с сожалением покидал
свою камеру, так как именно в ней познал, что настоящим успехом является успех в
отношениях с самим собой. Он заключен не в обладании имуществом, а в самообладании, в
победе над самим собой. Пока у власти находилась администрация Насера, Садат занимал
весьма скромный пост. Всем казалось, будто дух его сломлен, но это было ошибкой. Они
применяли к Садату свои собственные сценарии. Они не понимали его. Садат же ждал своего
часа.
И когда этот час пришел и Садат, став президентом Египта, столкнулся с политической
реальностью, он переписал свой сценарий, переориентировав его на Израиль. Садат посетил
кнессет в Иерусалиме, дав начало одной из самых беспрецедентных мирных инициатив в
истории человечества. Этот отважный шаг впоследствии привел к Кемп-Дэвидским
соглашениям.
Садат смог использовать свое самосознание, воображение и совесть, для того, чтобы
осуществить персональное лидерство, изменить старую парадигму и свое видение ситуации.
Он действовал в центре своего Круга Влияний. И в результате переписывания сценария,
сдвинувшего парадигму, произошло изменение установок и поведения, оказавшее
воздействие на миллионы жизней в более широком Круге Забот.
Развивая свое самосознание, многие из нас обнаруживают у себя неэффективные
сценарии, глубоко укоренившиеся недостойные нас привычки, которые несовместимы с тем,
что мы по-настоящему ценим в жизни. Навык 2 говорит, что мы не обязаны жить по этим
сценариям. Мы ответственны за то, чтобы, используя свое воображение и творческий
потенциал, создавать новые сценарии, более эффективные, в большей мере соответствующие
нашим ценностям и принципам, придающим этим ценностям особое значение.
Предположим, к примеру, что я чрезвычайно реактивен по отношению к своим детям.
Предположим, что стоит им начать делать то, что я считаю неправильным, как я ощущаю
спазм в желудке. Я чувствую, как вокруг меня вырастают крепостные стены; я готовлюсь к
сражению, Я сосредоточен не на долгосрочном развитии отношений и стремлении понять их,
а на краткосрочном поведении. Я пытаюсь выиграть сражение, а не войну.
Я использую весь свой арсенал – свое физическое превосходство и свой авторитет, – и
начинаю кричать, запугивать и наказывать. И я побеждаю. Я стою с победным видом на
руинах разрушенных отношений, а мои дети, внешне покорные, а внутри непокоренные,
подавляют в себе те чувства, которые проявятся позже в более уродливой форме.
И теперь, если бы я присутствовал на тех самых похоронах, о которых мы говорили
раньше, и один из моих детей собирался бы произнести речь, я бы хотел, чтобы его жизнь
была олицетворением победы многолетнего, наполненного любовью периода воспитания,
обучения и самодисциплины, а не скоротечных схваток, нацеленных на быстрое решение
проблем и запечатленных в боевых шрамах и ранениях. Мне бы хотелось, чтобы его ум и
душа хранили приятные воспоминания о глубоких, полных смысла мгновениях,
проведенных вместе со мной. Мне бы хотелось, чтобы он запомнил меня любящим отцом,
разделявшим с ним все беды и радости его детства, отрочества и юности. Мне бы хотелось,
чтобы в памяти у него сохранилось, как он приходил ко мне со своими заботами и
проблемами, а я со всей любовью его выслушивал и помогал ему. Мне бы хотелось, чтобы
он знал, что я не был идеален, но старался сделать все, что было в моих силах. И что я любил
его, как, возможно, никто другой в мире.
Причина этих моих желаний заключена в том, что я глубоко ценю своих детей. Я
люблю их и хочу им помочь. Роль отца своих детей является ценной для меня.
Но я не всегда помню об этих ценностях. Я попадаю в ловушку "самых важных из
неважных дел". То, что значит для меня больше, оказывается погребенным под грудами
давящих проблем, срочных забот и поверхностных поступков. Я становлюсь реактивным. И
то, как я каждый день веду себя со своими детьми, часто имеет весьма отдаленное сходство с
чувствами, которые я к ним испытываю.
Поскольку я обладаю самосознанием, воображением и совестью, я способен
анализировать свои глубинные ценности. Я способен осознать, что сценарий, по которому я
живу, не гармонирует с этими ценностями, что жизнь моя является продуктом не моего
собственного проактивного плана, а того первого творения, которым я обязан
обстоятельствам и другим людям. Но я могу изменить себя. Я могу жить, опираясь на
воображение, а не на память. Я могу с ограничивающего прошлого переориентироваться на
свой безграничный потенциал. Я могу стать первым творцом для самого себя.
Начинать, представляя конечную цель – значит подходить к своей роли родителя, как и
к другим своим ролям в жизни, с ясным представлением о своих ценностях и направлении
движения. Это значит, быть ответственным за свое собственное первое творение и
переписать самого себя так, чтобы парадигмы, из которых вытекают мое поведение и
установки, соответствовали моим глубинным ценностям и находились в гармонии с верными
принципами.
Это также значит, что каждый день надо начинать, твердо помня о своих ценностях.
Тогда, даже в пору самых тяжелых испытаний, я смогу, опираясь на эти ценности, принять
верное решение. Я смогу действовать как цельная личность. Я не должен буду реагировать
на чьи-то эмоции и обстоятельства. Я смогу быть по-настоящему проактивным,
ориентированным на ценности, потому что они мне ясны.

ПОЛОЖЕНИЯ ЛИЧНОЙ МИССИИ
Наиболее эффективный из известных мне способов начать, представляя конечную цель,
заключается в разработке положений личной миссии, или личной философии, или кредо.
Этот способ фокусируется на том, каким вы хотите быть (характер) и что вы хотите делать
(вклады и достижения), а также на ценностях и принципах, которые заложены в основу
бытия и делания.
Поскольку каждый человек уникален, положения личной миссии будут отражать эту
уникальность как по форме, так и по содержанию. Мой друг Ролф Керр выразил свое личное
кредо таким образом:
"Прежде всего стремиться к успеху в домашних делах. Искать Божьей помощи и
быть достойным ее. Никаких компромиссов с честностью. Помнить о людях, которые
рядом. Выносить суждение, только выслушав обе стороны. Прислушиваться к советам
других Заступаться за отсутствующих Быть искренним и вместе с тем решительным.
Каждый год развивать у себя новую способность. Планировать завтрашний день
сегодня Ожидая, не сидеть без дела. Поддерживать в себе позитивную установку.
Сохранять чувство юмора.
Поддерживать порядок в личной жизни и на работе. Не бояться ошибок – бояться
только отсутствия творческой, конструктивной и корректирующей реакции на эти
ошибки.
Способствовать успеху подчиненных. Слушать вдвое дольше, чем говорить.
Концентрировать все свои способности и усилия на выполняемой задаче, не беспокоясь
о следующей или о продвижении по службе".
Женщина, стремящаяся сбалансировать семенные и профессиональные ценности,
выразила свою личную миссию иначе:
"Я буду стараться поддерживать баланс между своими семейными и служебными
обязанностями, так как для меня важно и то, и другое.
Мой дом будет местом, где я и моя семья, наши друзья и гости найдут радость,
уют, покой и счастье. Я не буду перегибать палку, заботясь о чистоте и порядке, так как
дом, кроме этого, должен быть обжитым и удобным. Я буду проявлять мудрость в
выборе того, что мы будем есть, читать, смотреть и делать дома. В особенности я хочу
научить моих детей любить, учиться и смеяться, а также работать и развивать свои
таланты. Я высоко ценю права, свободы и ответственность, дарованные нашим
демократическим обществом. Я буду заинтересованным и информированным
гражданином, участвующим в политической жизни, чтобы мое мнение было услышано
и мой голос был подсчитан. Я буду проявлять инициативу, необходимую для
реализации своих жизненных целей. Я не буду подпадать под влияние, а сама буду
влиять на ситуации и обстоятельства.
Я буду всегда стараться удерживать себя от пагубных и разрушительных
привычек. Я буду развивать в себе такие навыки, которые освободят меня от старых
ярлыков и ограничений и расширят мои возможности. Мои деньги будут служить мне,
а не господствовать надо мной. Я буду стремиться к достижению финансовой
независимости. Я буду подчинять свои желания своим потребностям и возможностям.
За исключением долгосрочных займов для приобретения дома или автомобиля, я буду
стараться избегать покупок в кредит. Я буду тратить меньше, чем зарабатываю, и
регулярно откладывать или инвестировать часть своего дохода.
Более того, я буду использовать свои деньги и способности на то, чтобы своим
служением и благотворительностью сделать жизнь других людей более приятной".
Вы могли бы назвать положения личной миссии своей личной конституцией. Ваша
конституция в основе своей должна быть неизменна, подобно Конституции Соединенных
Штатов, в которую более чем за двести лет было внесено лишь двадцать шесть поправок,
десять из которых содержались уже в изначальном тексте Билля о Правах.
Конституция Соединенных Штатов является эталоном, которым проверяется каждый
закон в стране. Это тот документ, который клянется защищать и поддерживать президент
страны, присягая на верность отечеству. Это тот критерий, соответствуя которому можно

<<

стр. 2
(всего 8)

СОДЕРЖАНИЕ

>>